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如何讓明星員工保持明星表現？ 人才！雖然很多公司看起來已經把求職市場裏的“上品”納入麾下，但“人才”依然是招聘經理和CEO們常掛在嘴邊的戰鬥口號。尤其是在那些以知識型員工和技能型員工為基礎的行業，例如諮詢公司、制藥公司、職業運動隊以及餐飲公司。這些組織都在競爭最好、最聰明和最勤奮的員工。這樣的員工在崗位上的表現令那些僅僅是勝任的員工相形見絀，他們是公司競爭優勢的關鍵來源。以往的調研清晰地闡述了高績效員工（我們稱之為“明星”）為企業帶來的收益。在高度複雜的工作崗位上，表現最佳的那1%的員工，其績效優於普通員工127%。明星級電腦程式師的工作效率是一般電腦程式師工作效率的8倍。這樣的例子不勝枚舉。但是，要真正從這類人才身上有所收穫並不簡單。假設你現在就聘到了一個明星員工，你需要這樣一個人來幫你進入新市場，帶領公司取得新業績。但是，你如何確保他能夠持續交付絕佳業績，你如何確保他會一直呆在你這裏，直到你的投資得到回報？你又怎麼知道這位明星員工是否能在一個全新的環境下複製他之前的成功？簡單地說，你怎麼知道他們的知識具備“便攜性”的特點呢？避免這種風險的一個途徑就是內部培養這類人才。但是，這種可能性也不是一直有，即使到了那個時候，企業的經理人又要為如何留住這些內部明星而大傷腦筋。便攜與否是個相當複雜的問題。經理人如何才能從戰略層面上弄清楚為什麼有些明星員工具備便攜的知識，有些卻沒有？為了評估某一特定崗位知識的便攜性，經理人需要自問自答以下幾個問題：這個崗位是否特別依賴團隊協作？身處這個崗位的員工是不是需要獲得其他同事的認可，他的工作才能得以開展或者變得有效率？身處這個崗位的員工是不是需要與人廣泛分享自己所掌握的知識？這個崗位要接觸到或者服務顧客，是不是特別依賴於輔助性的部門？這個崗位上的人是不是會與顧客、供應商、合作夥伴等直接接觸？要在這個崗位上取得成就，員工是不是需要具備一些獨特的能力，需要富有團隊精神，且能把握公司文化的精髓？還有一點必須要提，就是不同的員工即使身處相同的崗位，其知識的便攜程度也各不相同，其中原因或是因為個人喜好，或是因為組織約束。那些在公司裏經歷了管理層頻繁更換或在工作中缺乏上司指導的員工，通常都很注意外部關係的打造，所以他們的知識便攜程度相當地高。 從實例中認識何為崗位的便攜性 雖然有些調研人員已經注意到了不同行業的員工所具備的知識便攜程度不同，但是少有人去調查在一特定行業內不同崗位的員工所具備的知識便攜性問題。確切地說，有些員工的知識便攜程度比其他員工的更高，是不是因為特定崗位需要的是不同程度的與公司相關的特殊人力資本呢？為了搞清楚這個問題，我們以職業橄欖球隊員為調查物件。國家橄欖球大聯盟的勞動力市場為我們提供了極佳的調查條件。在這裏，所有公司（即不同的球隊）從事的都是相同的業務，所有球隊給球員提供的崗位也都是相同的，球隊的成就是根據比賽統計結果來確定的，員工的跳槽記錄也是公開的。我們決定把研究重點放在明星級的外接員和棄踢員身上，並且，我們比較了那些有跳槽紀錄的球員與沒有跳過槽的球員的表現。外接員在場上的表現受制於他與其他隊友之間的交互，他必須是場上最快速和最靈活的選手，這樣才可能衝破防守方的防線。但是，外接員還有別的任務要完成，那就是基於時間與計算好的距離跑完規定的路線，接住四分衛拋過來的球，通常此時的四分衛都被防守方的人死死看住了。然後，還要躲開對方後衛的追趕，後衛還有可能在不違反比賽規則的情況下阻攔外接員去接球。與之相比，棄踢員主要負責踢球，這個工作看似簡單，其實很難。棄踢員能把球踢多遠，幾乎全憑他個人的力量與技巧。縱觀整個聯盟，棄踢員雖然跟他的隊友們穿一樣的球衣，但他幾乎是在孤軍作戰。橄欖球隊的“企業”文化折射出公司特殊人才身份的不同。由於孤軍作戰的緣故，即使是明星級的棄踢員轉會，也不會有多少體育評論人士注意。其他位置的球員轉會時就不會這麼清靜了，不過踢球員除外，因為這個角色與棄踢員的角色很像。那麼，是不是棄踢員就比外接員更容易跳槽呢？根據我們的研究結果，答案是肯定的。舉例來說，棄踢員的跳槽紀錄通常是外接員的兩倍還有多。我們的研究持續了十年，在此期間，明星棄踢員的跳槽率是19.4%，外接員的跳槽率是8.3%。這就引發了另一個問題，鑒於自己的表現受制於團隊協作，外接員是不是很清楚轉會的風險呢？一般來說，職業運動員的表現都會受到年齡的影響。我們研究過的所有外接員在其年齡增長的過程中，在球場上的表現都有不同程度的跌落。但是，那些轉會的外接員會發現自己的表現跌落得更加慘。不管是平均每次接球碼數還是接球達陣次數，他們都比沒有跳過槽的外接員表現更差。有意思的是，那些轉會出去的外接員在來到新環境一年後，表現又會穩定下來。這意味著經過一段時間的調整，失去了的與之前團隊相關的特殊人力資本在新團隊中又建立起來了。與之相反，棄踢員的技能都是隨身攜帶的，所以我們沒有發現轉會者與不轉會者之間有什麼大的績效差別。轉會者的表現保持不變，並沒有隨著在新團隊呆的時間越長而變得越好。這意味著棄踢員對與團隊相關的特殊人力資本需求不大。甚至於對新隊友和新的球隊文化的進一步瞭解，對他們在場上的表現似乎都沒有什麼太大影響。 聚焦明星員工的特殊才能 我們經過調研發現，只是簡單地把一個明星員工放入一個表現平平的團隊，未必會產生經理人想要的那種結果，至少短期裏是不會有的。企業不應該把人才管理問題想成要麼自己培養要麼從外面引進這麼簡單。你要搞清楚哪些崗位的人才是可以從外面引進的，哪些是必須自己培養的。有些技能可能第一眼看上去是便攜型的，但實際上卻是很難“移植”的。很多這樣的技能都依賴於員工在服務那個組織時用到了哪些特殊能力。也就是說，你要看這個員工的工作有多依賴他所服務的那個組織所具備的隱性知識，還有就是搞清楚他的工作與他同事的工作有多大聯繫。有時候，兩份工作可能從表面上看是一樣的，但其便攜程度卻是不同的。以IT領域為例，為了讓軟體發展人員與硬體開發人員合作得更高效，很多軟體工程師從事的都是“低級的”編程工作。這些程式師所擁有的技能便攜程度最高，因為他們甚至不用瞭解那個軟體被完整開發出來後最終是做什麼的，就能開展自己的工作。還有一些軟體工程師從事的更高級的編碼工作，有了這些代碼，用戶就能借助一些應用完成某個任務。 這些高級程式師所掌握到的技能相對來說便攜程度不是那麼高，因為他們在工作開展過程中，需要瞭解組織的政治、能力、內部結構、業務需求等，這些都淩駕於其專業技能之外。所以，在他們身上的與公司相關的特殊人力資本不是那麼容易移植。另一個產生影響力的巨大因素是員工與其同事合作的方式。以投行為例，零售經紀（與個人客戶打交道）通常是單獨作業。與之形成對比的是機構銷售人員（面對的是機構型的投資者），他們通常是團隊作業，並且必須與調查分析人士、投資銀行家密切合作。因此，零售經紀比較容易外聘到，他們龐大的人脈對新公司來說也是個利好。反之，機構銷售人員就應該從內部培養，並且公司還應留住他們。相同類型的工作，因為公司性質的不同，其便攜程度也會非常不同。以人力資源為例，在獵頭公司工作的招聘人員主要致力於與客戶公司、潛在候選人等的關係打造。這種外部人力資本便攜程度最高，可以從一個獵頭公司帶到另一個獵頭公司。而在企業工作的那種招聘總監，其與公司相關的特殊人力資本就沒有那麼容易便攜了，因為它植根於他自己對企業文化、員工、政策、流程等的理解。 降低明星崗位的便攜性 說了這麼多，經理人心裏應該有數了，你得考慮一下如何降低一些明星崗位的便攜程度，以留住那些人才，因為他們是企業競爭優勢的來源。怎麼降低呢？比方說增加協作的因素進去，或者為員工創造獨一無二的可以幫助其提高工作效率的資源，例如企業獨有的知識庫，還有就是提供培訓與發展機會，這些都要強調公司獨一無二的做事方式。另外，經理人還要跟員工溝通這些資源都是非可擕式，以確保他們認識到自己個人的成功有多依賴於公司的能力、體系以及工作環境。很多時候，明星員工與企業之間的關係是一種互惠互利的合作關係，雙方合作才能創造出好業績。更換一個便攜程度高的崗位上的明星員工，對企業來說是件難事，因為人才資源庫的水實在太深了。這就迫使經理人想方設法留住這些明星員工，或是建立內部培養這類員工的流程，這樣公司就不用被迫從競爭對手那挖角。最後，你要認識到建立與公司相關的特殊人力資本並非易事。明星員工在來到新的環境後，勢必需要一些時間來認清自己所處的地位。如果經理人希望加快這一過程，他就應該給新人提供支援，以使其更快確定和獲得與公司相關的特殊人力資本。對所有新員工來說，這樣的入職指導都是必不可少的，但對那些身處非便攜性崗位的新丁來說，尤其重要。對這些崗位，經理人可能要考慮在整合與培訓計畫上多下一些力氣，並且要不遺餘力地向未來將與之合作的員工“推銷”這位新丁。值得推薦的方法之一就是讓這些員工都來參與面試與最後的決定流程，以增加他們對最後入選之人的認同感。很多被認為便攜的技能―無論其人是職業運動員，還是研發科學家，或者是管理諮詢師―事實上可能都會因這些人服務組織時所用的特殊能力的不同而不同。一個員工在此處表現甚佳，換一個單位是否還能夠表現甚佳，這是受很多因素影響的。知道了這一點，企業高管們就能夠更從容地把握是否招聘明星員工這個問題了。 要降低明星崗位的便攜程度，企業要增加協作的因素進去，或者為員工創造獨一無二的可以幫助其提高工作效率的資源。 |
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