成功主管的守則：既做思想家也做行動家
做思想家，指的是我們要對眼前的事情了然於胸，清楚公司目前的位置和發展方向，瞭解面對的障礙和挑戰以及如何將個人融入到大局之中。做行動家，指的是我們每天都要推動事情的進展，要有建設性，而不是紙上談兵。
提升到主管層以後，你可能會覺得同事對你的態度發生了變化。如果真是這樣，那麼原因只有一個：他們對你的態度確實發生了變化。
在多數公司裏，成為一名主管的程式十分嚴格，它會讓人想起達爾文的物競天擇理論。如果你進入了主管層，已經位列主管層的人們很可能把你當成最合適和最有力的人選。在邀請誰加入他們的俱樂部這個問題上，主管層同僚們十分挑剔。既然選擇了你，他們就希望你按照既定的遊戲規則行事。
美國第一資本金融公司（CapitalOne）高級副總裁史蒂夫·萊恩漢認為：一旦你通過選擇，我們都會知道你很不錯。事實上，我們期望你在工作崗位上作出貢獻，而不管你擔任什麼樣的職務。
敢於放棄看家本領
有句老話說：看家本領不能丟。但是當涉及主管人員和他們的專業技能時，這句話就不能當真了。如果你繼續發揮專業技能，你就沒有時間，也缺乏視角來實現人們對你作為機構管理者的期望。
為了實現同僚及高層主管對你的期望，你不能深陷於工作的日常方面。因為這些方面的工作你已經如魚得水，放棄它們難免會動搖你的自信。有這麼一句話：“對大多數人來說，他們的能力要大於自信”。
席德·福斯在43歲時成為防務承包商諾斯洛普格拉曼公司（NGC）最年輕的部門總裁。在擔任NGC公司TASC業務部門總裁之前，福斯的工作職責包括本行業的技術和行銷領域。在接受採訪時，他談到作為一名主管人員要取得成功必須經歷的捨棄過程：
我人生中的一個重大轉捩點是意識到必須要捨棄一些東西，放棄自己是一名專家的想法。當我作為工程師步步高升時，我的確是一名出色的工程師……我能跟上當前的科技發展速度……在本領域裏總被視為專家。
當我在不同的公司工作並步步高升時，我意識到，我在技術方面花費的時間太多了，在提高領導才能方面沒有投入足夠的時間。畢竟，我需要領導別人，帶領一個團隊。因此，我做了一個異常清醒的決定，那就是不再當一名工程師了。
我想，在這種情況下，人們會感到他正在放棄一些東西。但是，當一扇門關閉的同時，另一扇門不也就打開了嗎？大多數人都沒有看到這一點。這需要人們從頭學習，而有些人並不想這麼做。
要捨棄助你成功的看家本領，並從頭學習在新階段取得成功所必需的新技能，的確有些難度。巴基特汽車租賃公司前首席執行官比爾·普萊蒙頓認為，人們在進入新領域時總會感到缺乏自信。他說：“無論是進入新崗位還是進入新公司，人們總愛回顧過去讓他們如魚得水的感覺。”
美國線上公司（AmericaOnline）前人力資源高級副總裁馬克·斯達維希持有相同觀點，他認為：“當人們陷入困境時，往往求助於過去使他們獲得成功的東西。”這種引力十分巨大，但也具有破壞性。
不要紙上談兵
作為主管，你現在要為整個機構而不只為你所在的技術領域確定發展機遇並解決問題。隨著領導範圍的擴大，你應該建立並展現對自己超越功能或技術層面判斷的自信。在新崗位上自信地採取學習姿態將幫助你更快實現目標。在和主管層平級同事會面之前做好功課，同時也要敢於提出問題。
喬妮·瑞克是美斯薩莉（SallieMae）高級行政副總裁，該公司是學生貸款領域的領跑者，也是美國最大的金融機構之一。瑞克的大部分職業生涯都在美斯薩莉度過，此前在該公司人力資源部門擔任過各種級別的職務。下面她將向你介紹學習是如何幫助她建立起自信，在主管層上作出貢獻的：
瑞克說，“起初，我真的感覺像魚兒離開了水，直到有機會與首席執行官（埃爾·羅德）和首席運營官一道工作，與他們共處一室。而此前，你真的沒辦法為此去做準備，除非身處其間，你才能知道是怎麼回事……原來經常與我打交道的是人力資源部門主管。而現在，我接觸的人每天都得面對很多事情，要解決很多問題，但是我從來沒有在高層工作過，所以我需要快速地學習。首先，要傾聽、瞭解周圍的一切並弄清楚需要做哪些事，然後再動手去做。我們的首席執行官就是這樣教導年輕的經理們如何去做領導工作的。把他的話簡略一下，就是既要做思想家，也要做行動家。做思想家，指的是我們要對眼前的事情了然于胸，清楚公司目前的位置和發展方向，瞭解面對的障礙和挑戰以及如何將個人融入到大局之中。做行動家，指的是我們要去做事，每天都要推動事情的進展，要有建設性，而不是紙上談兵。”
在過去的10年裏，羅德和他的前任蒂姆·菲茲派特立克及其團隊為美斯薩莉的股東和顧客創造了大量的附加值。作為首席執行官，羅德希望他的團隊能夠不斷學習、清晰思考並勇於行動。
是否採取推動公司前進的建設性行動，是評估你作為一名主管的重要標準。顯然，當你對局勢的瞭解並不全面，或者當你感覺你的知識水準與你擔當某一具體部門負責人完全不是一回事時，你採取行動則需要信心的支援。
我對此的建議是，學會適應。在主管層，你將在更大、更寬廣的範圍內發揮作用，但是你的信息量和控制力要小於你擔任部門負責人時的狀況。在與同事共事時，你要竭盡全力去學習、提問、獲取決策需要的資訊，然後採取行動。多數情況下，我們不會得到所有想要得到的資訊，但是，你還得行動。正如人們所說，你拿了高薪酬，就得作出艱難的決策。
排除不必要的干擾
大約10年前，我去聽蒂姆·格爾維的網球課，該課是南加利福尼亞大學管理發展課程的一部分。蒂姆先在教室裏給我們講了他的一些概念，然後宣佈我們要去室外網球場，並且需要3名志願者上場：一名生手、一名中等水準選手和一個認為自己是高手的人。我在此前只打過少數幾次網球，因此自告奮勇以生手的身份上場。
當我們一行30人來到網球場時，我納悶自己剛才怎麼那麼衝動。我的特長是跑步，而不太擅長對手眼配合要求很高的運動。當蒂姆讓我站到發球線時，我開始擔心這會給我帶來些許尷尬。他把球和球拍遞給我，把我的手按到球拍上，幫我擺正雙腳的位置，讓我的頭部成一定角度，然後喊道：“好了，擊球！”通過以上示範，他向大家展示了什麼是糟糕的指導教練。蒂姆的做法一下子給我的大腦塞入了太多的東西，我本來就擔心在眾人面前出醜，從而給自己製造了干擾，蒂姆的指導又故意加劇了這種干擾。
但是，蒂姆說道：“現在我要到網的對面去，向你扔球。我們不是在打網球，而是玩一種叫做彈起——擊球的遊戲。史考特，一會你看到球反彈起來，就要喊‘彈起’。用球拍擊球時，你要喊一聲‘擊球’。”
於是我們玩起了彈起——擊球遊戲。
實在是太好玩兒了。四五分鐘後，我意識到我已經不再喊“彈起、擊球”了，而此前我從沒有打丟過一個球。我居然和蒂姆·格爾維打起了網球，又贏得了同學的喝彩，原來，這一切都是因為我在沒有干擾的情況下發揮出了潛力。
有一種方法可以克制干擾，即把所有妨礙你發揮最佳狀態的東西都看成是干擾。它的表現形式可以是消極的想法、毫無理由的恐懼或者擔心別人的做法或想法。舉個例子，總希望從主管層同事或上級那裏得到指導和肯定就會給你帶來干擾。當然，得到別人的指導和肯定是好事。但是，當沒人指導你、肯定你時，也不要患得患失、焦慮不安。在主管層裏，人們大多忙於自己的工作，沒有人用第三只眼睛來盯著別人在做什麼。
埃德·薩尼尼是摩根斯坦利公司的一位主管，他認為成為主管意味著“主管層已經不需要花費時間來指導你了”。你不能到他們那裏去問，“我該做什麼？”你需要作決策，與人溝通討論自己的決策，而不是尋求確認。
更加成功的高級主管與眾不同之處在於，他們觀察別人在做些什麼，然後給出合適的指導，或者喝彩。這是他們出類拔萃之處，也會使你在將來異軍突起。眼下如果沒人來過問你，那該幹什麼就幹什麼，不要給你自己製造不必要的干擾了，可能本來就不關你什麼事。
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