以下内容是一个网友上传的内容，我们甚至不知道他的名字，但是，他自己揭露伤疤总结的创业的失败教训，给我们的启迪是无价之宝。失败教训网再此谢谢他，同上送上我们的祝福，祝福他如果下一次创业，一定会成功，也一定要成功。 —— 编辑中波
2001年3月，我如愿以尝的从武钢辞职，5年多的工人生涯从此划上了句号。迄今为止，我仍遗憾当年不进武钢的决心不够，以至浪费了5年多的青春。不是武钢不好，而是自己不甘心做一名普通工人，不甘心匍匐在十万大军之下。
2001年5月，我进入一家投资公司做行政人员，从此我的命运出现转折。出现拐点，是因为该公司当时从事股票投资行业。被其所感，2001年8月，于是，我揣着不足4万元，开始了自己的第一次“赌博”。
我选择了进入传媒领域进行创业，由于技术、经验、资金等问题，最终我决定从设计公司开始做起。2003年3月25日，30岁那年，由我和另一个好友共同组建的设计公司在汉口江滩附近开业了。装修、购置、雇人……新公司以3人开始进入了运营期，开业即有了第一笔单子，但后来的发展不尽人意。同年7月底，在最酷热的时候，我留给公司一封信，带着一本《成功学》到华中农业大学附近的农村里住了四天，回来后对公司做了一些调整。
尽管我和我的股东很努力，但在缺少经验、人脉、背景、技术等一系列条件下，公司仍无可避免的亏损。于是，2003年年底，我开始寻求突破，开始寻求新的融资“理由”。当时找到了两位有一定实力的新股东，构思设计公司升级广告公司的事宜，并轻易再次融资，开始了第二次“赌博”。
2004年2月，我投资了3万元的装修费，将公司搬进了步行街上的写字楼里。一个月后，公司接到了一笔12万的CI单子，但另一个股东因利益分配问题离开了公司。于是我亲自带领团队入驻签约公司，开始了长达9个月的CI导入计划。公司另两个股东的实力较弱，公司一直勉为其难的运行，CI单子的收益源源不断的供应也难以遏止公司亏损的局面。
2005年3月，公司不得不搬迁到一个商务楼里继续运营，并面临创业股东的离开问题。自开公司以来，我从未病过，连感冒都没有，但2005年5
月8日，我却被急得吃中药、打吊针，以退内火。这个时候，我开始琢磨“蓝页”项目，我认为做广告设计不如有媒体渠道，等着别人找你才有盈利的优势。于是，我撰写了新的商业计划书，分批获得了3万、10万、20万的资金，开始了第三次“赌博”。
这一次“赌博”拉开了我人生新的序幕，我没有意识到，自己能活到今天，说得好听是资本运作的结果，说得不好听是一路借贷的结果——我一直拿借贷赌明天。牟其中不断扩张是因为他不能停，停下来就会灭亡，我不知道自己能撑到哪一天，所以我办公室的墙上悬挂着“天道酬勤”的匾牌，我比以前更加勤奋。
2005年6月至2005年11月底，33万的贷款全部用完，而“蓝页”的项目全面启动才2个月。“蓝页”是个创新的项目，全国未有先例，从刊物运作的规律来说，应该先做产品、再争取读者、然后做精产品、进而争取广告主，但我们的资金严重短缺，不得不在设计、采编、内务同时上马的基础上，加大广告人员的数量和拓展力度，力求未出书先进帐。面对一个陌生的市场和产品，我先违背了“没有百万不做刊物”的规律，后违背了“先做产品后做广告”的规律，加之采编、广告人员全部是新手，“蓝页”背着一个武汉最大的DM广告运营公司的名誉，30多个人的开支却日见困难。
记得有一天，我在白板上写下了我每星期要考虑的事情，有十几条，分别是：规划、调整、策划、创意、校对、宣传、推广、合作、公关、培训、谈融资、跑业务、写方案、理进度、做管理、修电脑、整网络……意思是告诉员工每个人的潜力都很大，要他们尽力把自己的事做好，努力使自己能独挡一面。物以类聚，人以群分，我的员工都很善良且勤奋，但这只是使我们的计划有点进展，并不能打开局面。
尽管我全方面参与公司事务才保住了“蓝页”的进度和品质，尽管我日复一日的培训赢得了员工的辛勤投入，但是，资本是媒体的宠儿，没有资本的供应，媒体的路很难一步步走好。当我在白板上划破手指血书“
蓝页不出，誓不为人”的那一刻，我知道“蓝页”肯定是可以出出来的，但她的道路也将异常艰辛。
“蓝页”一期出刊是靠融资完成的，1：7的投入产出比给了项目运营重挫。当“蓝页”二期由诸多骨干力量冒着高温酷暑勤奋访客而无收获的时候，我隐约感觉到“蓝页”进入了一个很难靠广告赚到钱的领域，比如说餐饮、酒店、休闲、娱乐等领域，于是我加重了“蓝图”、“蓝网”、“蓝卡”的份量，想用四合一的媒介方式来刺激他们投入广告；同时在考察了北京和上海市场后，我在“蓝页”里增加了购物部分，希望获得购物领域的广告份额。从某种角度说，“蓝页”战线过长是由于已有产品很难在短期内看到收益而“恐慌”出来的结果，并非是顺应市场的需要。
同“黄页”相似，我们陆续开发的是纸介蓝页、手机蓝页、网络蓝页、卡片蓝页，甚至于电子终端蓝页和语音蓝页，而“蓝页”也最终被界定为“城市生活手册”。武汉的“黄页”用了8年的时间才有了今天每年1000万的产值，而我们才用了几个月，各方面的根基都很差。由于无法有效确定蓝页的广告效果，同时战线过长，蓝页整体的赢利模式开始模糊。
在本地消费和购物领域，有限的广告投入被无数的广告媒体诱惑，根本分配不过来。所以在餐饮领域，有效的是会员制；在酒店领域，有效的是预定制；在购物领域，有效的是定向投放。“蓝页”无法根据不同的行业做赚钱的产品或服务，却又覆盖了生活的诸多领域，如果没有大量资金来培养人们对“蓝页”系统的认知和倚赖，失败是无可避免的——遗憾的是，当时我们所有的栏目主编包括股东在内，没有一人对他所熟悉的行业提出有关盈利、风险、改良的正确建议，市场一线如此，得到正确的答案就只有延后了。
同样是由于资金短缺原因，“蓝页”只是简单告诉了人们哪里有什么是好的，却没有告诉人们她好在什么地方，现在她有什么是让他们感兴趣的。但就是在资金和人手完全跟不上的情况下，我不断完善和优化了这四个系统，即蓝页——杂志、蓝图——地图、蓝网——网站、蓝卡——打折卡，以及短信打折和短信群发，希望为上千商户提供几合一的推广服务，并用“蓝卡”的使用者来验证广告效果。我知道，这不是最后的疯狂，就是新生命的开始。我的座右铭从“舍我成我”改成“不成疯、不成魔、不成器”。
相比分众传媒公司，我认为我们两者有很好的互补性。她做的是强迫式广告，我做的是你需要就能找得到的主动性广告；她所争取的是全国性广告客户，我所争取的是本地市场中小企业的高端部分。
在这种观念下，“蓝页”提出了更庞大的计划：扎根于城市消费/购物/服务领域，购建纸质蓝页、网络蓝页、移动蓝页、书架蓝页、书亭蓝页五大子品牌，以及一个蓝色魅力商务俱乐部和交友俱乐部，打造无处不在的影响力和便民圈，形成全国独一无二的新型媒介公司和特色媒介品牌。
面对分众传媒的江南春，我写出了自己的梦想：
我有一个梦想
武汉十万间办公室里都有一本《蓝页》和《蓝图》
她点评和标记着武汉一千家优质商户的对等信息
她给百万武汉人民带了消费、购物和服务的巨大便利
我有一个梦想
武汉百万人民都能登陆《蓝网》
在那里可以自由的买卖、交友、择业、言论……
她为CtoB、CtoC搭建了一个开放而活跃的平台
我有一个梦想
武汉10万主流消费者都拥有一张《蓝卡》
她为上千家优质消费机构带来了利润
她为数十万消费者带来了便利和优惠
我有一个梦想
武汉1000家商家、100栋写子楼公司都有我们的“淘宝架”
武汉街道及高校的100个要点都有我们的“蓝页书亭”
我有一个梦想
我们能为武汉所有优质商业机构和主流消费者搭建一座公平的桥梁
创造一个当消费者需要时能找得到的广告载体
我有一个梦想
我们能将此模式复制到全国34大主要城市
实现“工作有黄页，生活有蓝页”的大蓝图 。
从武汉到北京，从北京到上海，我孤身一人，带着这个梦想，开始了更大的融资进程。但在梦想和现实的冲撞中，我不断调整，不断反省。
从一个普通职工到白手起家，近四年来，我陆续融入了公司一百多万元，我不敢沾沾自喜。我惭愧于诸多朋友们对我的信任和支持，我吃不好、睡不好、想得多、做得多，以不病之躯日夜坚持，希望能给我的股东、员工、朋友一个好的交代。我以一人之力，最后抗起了一个庞大的、以1000商户对应100000主流消费群的系统工程。但谁都知道，这只是“试举”，以一人之力，必定失败。
对于“蓝页”，很多人都不明白她的性质。她是一个多媒体的混合物，她的母体在表现形式上为DM刊物，并派生出多种发布渠道。很多人都知道武汉市面上的《万事通》、《BOSS》、《名流》等DM刊物，但却不知道她们均无法正常取得2007年的运营资格。只要翻一下《广告法》，即使是北京的《生活速递》、上海的《中坚达到》，均在违规操作：刊物名称与公司名称不统一、软文、编辑、采访、专访公然违规，实际发行量与标称发行量相距甚远，多无消费者数据库或者根本就投不起……可是，作为消费、购物、服务领域真正的DM广告刊物，《蓝页》虽然可以继续拥有经营资质，但却不知道能否坚持到这些真杂志、假DM退出市场的那一天。如果有人想起了《黄页》，就应该知道《蓝页》的定位：工作有黄页，生活有蓝页，那是不一般的价值。
世人都被DM之流的假象迷惑了，他们不知道当发行量一定时，一个产品出现在书架上的比例多时，到消费者手上就少了，到不了消费者手上，广告主如何收益？“蓝页”坚持到写字楼的定位，坚持到消费者手上的定位，坚持做在消费者需要时还能找得到的广告。可是清醒者往往也是痛苦者，因为没有资金的供应，“蓝页”四位一体的模式必将夭折；没有持续的投入，“蓝页”也没法改变人们的生活，“消费用蓝页、搜店用蓝图、查询用蓝网、打折用蓝卡”的目标，将永远无法实现。
即使如此，我仍一个人在摸索，仍一个人在坚持。面对流言
“蓝页”从2005年11月底就已断银，那时才消耗三十多万，直至现在八十万的投入，我已经竭尽所能了。没有人清楚这十几个月来我是如何筹集资金来运作“蓝页”的，我尽全力做到不欠员工、不欠合作方、不欠股东。
当我40度还在外拎包一天走访十几家客户时，我没有怨言；当我几百天日夜加班一直深度疲惫时，我没有后悔；当我北上东进几千公里寻找投资基金时，我没有叫苦。可是，当我看到我精挑细选的近50人的队伍消失殆尽时，我的眼睛是红的；当我看到60岁的父母被我逼得失去了医药费、养老费、和我挤在30平方米的小房时，我不得不流泪。难道这就是他们养儿子的代价？难道这就是我们坚持的结果？我对得起社会，对得起员工，却对不起自己的父母！
33岁的平安夜，面对楼下的车龙水马，我终于开始落泪。
我可以忍受没有钱的生活，可以忍受受苦受累的日子，可以忍受被人欺骗顶撞的现实，但是，我无法忍受我的队伍象空气一样的消失。那曾是我的心血、希望和寄托。钢铁大王曾经说过，只要他的队伍还在，即使什么都没有了，他还是能再建一座钢铁之城。可是，到2007年1月，我已经没有自己的队伍了。
没有人了解。
我没日没夜加班的心情，没有人清楚我一个人坚持的由来。漫长的夜晚，瘦小的身躯，我好象从不生病，从不退缩，从来就是个战士。
没有人问我几年来没有女友生理上是否受得了，没有人问我兼顾多方却还要东奔西走身体是否吃得消，没有人问我长期负债却还要事无巨细事必躬亲心理上是否抗得住。在很多人眼里，我是老板，老板就是强者。
当我的对手怀疑我们的发行量时，没有人想到，在公司收入很匮乏的情况下，在我即使是把诸多亲人都借得毫无积蓄的情况下，我还在想着要继续借钱出刊，要对得起武汉市民，对得起我们的劳动成果。换做是别人，在这种状况下，要出100本，那都是千难万难，因为这和借钱白送人没什么区别，唯一的区别是送钱还有人感激你。
当员工离开我的时候，我开始沉默；当股东离开我的时候，我愈加沉默。我一个人坚持还债，坚持谈判，坚持跑路。在北京和上海，我分别找过20家风险投资机构；在上海，我曾单独约见过江南春；在武汉，我曾和IDG的陈洪武做过交流……为了“蓝页”，为了大家的希望，我一直在路上。
但是2007年的年关，面对诸多债权人，面对自己的父母，我不得不重新考虑，我不能总拿别人的担心和损失填补自己未来的利益。
年关隆隆，心事重重，回首来路，不甚嘘唏。
创业4年来，每餐饭都是对付着过的；2年多的时间，睡的都是办公桌、地板和沙发；没钱、没时间、没精力谈朋友；所有的兴趣和爱好没有了，每天都是上班、加班、睡觉……父亲2007年1月本该做60大寿的，没钱做；外婆2月份做80大寿，不敢回去。家里诸多亲戚几百、几千、几万的全力投入——有的是卖猪的钱，有的是看病的钱，有的是养老的钱——我无颜见江东父老。
父亲虽自豪但抬不起腰杆，因为欠钱；母亲虽安慰但无力看病，因为没钱；姐妹只能顾自己的生活，还是因为没钱；我事业不成、女友没谈、朋友尽失、身体渐差，同时是缺钱。我不得不反省这6年来的“成绩”，把所有关心我的人都变成这样，这究竟是智还是愚？
是的，我是出了刊物，是个“文化人”；是的，我是上了电视，是个“新闻人”；是的，我是可以整合数家公司，是个“整合高手”；是的，我是可以坚持到将来，是个“资本老手”；但是，我更关注我“百万负翁”的身份，关注自己“赚钱能力”的短板。
这6年，我一直都在借钱“赌”，尽管我早就知道自己的赌命很差，但是我勤奋的行为却是赌徒的行迹。对于做事情、做事业、做系统来说，我以百万之学费，该学的都学了，最后差的两项是如何赚钱、如何做人。
我是一个法人，但不是商人。法人创业的失败率几乎为99%，因为他面对的是一个系统、是一个模式，他的目标是把个人智慧转化为团队智慧，实现不同阶段的不同目标；而商人做生意的失败率则很低，因为他只要解决他自己和他对面的人，只要能赚到钱就成功了。所以商人如果不把自己转化为法人的角色，他的公司存在是没有什么意义的，不是失败就是个道具。
既然作为一个法人，那么开公司就是要解决问题的，只有解决了市场中的问题才有生存的机会。但由于长期以来的负债，使我一开始就想从“蓝页”的商户上收多少钱，而忽视了解决问题的重要性。所以“蓝页”一开始就不明确她的诞生真正能解决什么问题，而仅仅理解为：黄页和DM可以成功，蓝页也应该可以成功。 （这是吸取的教训，这种对照可以让你看清你自己正在干什么样的事情）
以前我没有认为“解决问题”很重要，直至风险投资把“解决问题”作为第一了解对象时，我才明白他们是想知道：你解决的是什么问题，你解决的问题有什么意义，解决这个问题有多大市场空间，你是怎么来解决的，以及你对该问题的判断和自己能力的评估。所以，当我开始为江南春他们写商业计划书的时候，我才意识到自己真正要解决的问题实在太大、太复杂，即使你把这个系统做完，里面的变数也很多，而整体盈利模式不明确；同时因为庞杂，所以向全国复制成功的可能性很小。甚至于到最后，我自己都明白，我只是想向他们来证明自己不是燕雀之流罢了，如果要成功，尚需更高明的人点拨和更多人的付出。
谈到“蓝页”，我不得不交代以股份置换的另一家公司。对于卖打折卡而言，我是不看好的，因为从营销的角度而论，它不是一个传统产品，又不是“新、奇、特、俏”的产品，但是由于自己的债务，所以我又一次背水一战，明知不可为而为之，其结果不言而喻。对于POS机的消费返佣，这是一个系统工程，没有200台POS机、10万张卡、一年60万的投入，难以看到规模效益。想一年赚60万，但却不想一年投60万，这已不是法人的做法，其成败也几乎可以预料。
这六年，我“赌”得很重，输得很惨，每一次公司飞跃都成了新“赌博”的开始。从设计公司到广告公司再到媒体公司，我每一步都没走好，却在“恐慌”的动力下，每一次不断将公司升级，不断的努力融资。正是这些顺利融来的债务，使自己一步步沿着错误的轨迹发展下去，愈是举步为艰，愈是急功近利。我一直领略不到成功的喜悦和信心，但是我已没了退路。
我一而再、再而三的拿朋友的信任当赌注，拿父母的看病钱、养老钱、生活钱当筹码，拿自己本应该成的家、该生的儿、以及自己的前途当底牌，一笔笔的押向一个输不起的市场。最终，我以100万的亏损止步于平面媒体面前。未尽力的融资行为，无意使自己避免了陷入更大的互联网黑洞。
我自诩是将才，但也许是个蠢材。我不知道人们是怎样看待我的，我坚持着自己的风格和为人。对于我的投资者，我宁可以个人名义借钱也不用公司名义借，因为我不想玩巧伤害我的投资者；对于我的股东，当他们离开时，我宁可把他们的股份转化为自己的借支也不愿他们承受亏损；对于我的员工，我宁可自己和家人省吃俭用，也要尽可能的发齐他们的工资……因为他们信任我，因为他们追随我，很多员工哭着离开公司的情形，至今历历在目。
从2003年3月开公司至今，很多人支持我，但我却一无所树。这四年来，对于我的事业，我是个失败者，惟有面对我的良心和认知，我才稍有安慰。在武汉，从无到有，我把梦想变成了现实的雏形，又在跌打滚爬中懂得了规划、谋略、布局、行军、作战、带兵、突围……拨开硝烟后，我庆幸自己沉淀了一些东西，获得了惨痛的沉稳、坚韧和睿智。
交足了一百万的学费，打拼了四年的时光，尽管我依然挺立，但是担子却越来越沉重，我希望我能活动筋骨后重新开始。勾践能卧薪尝胆20年，我不过才4年，就算再睡6年办公室，为了证明自己曾经活过，我也认为值得——生有何欢，死有何惧，悲的是一生碌碌无为！
面对现实的社会，我不知道这样想、这样做是不是很愚蠢。2004年，当有公司年薪20万请我时，我认为我了解了老板们的想法，我也知道了自己的价值所在，所以我才一直坚持着这种价值观。这四年来，我一直不敢以老板自居，我自称队长，所以才能完成一个世人不能以此成本完成的任务，才能做到心胸坦荡、敢做敢担，也才有可能全面突破自己，以图达到自己能掌控的心境。
有人说我是神，但我不是；有人说我是魔，我也不承认。我只清楚自己已不能再算是一个正常的人，我已丧失了做人的基本乐趣。
从通信、保险、证券、投资、广告、媒体、互联网……我以时间为拐杖，一个人快步摸索过来了。作为代价，八年来，我已不知道什么是爱情的滋味了；四年来，我也不知道什么是娱乐和休闲的乐趣，甚至于最期望的就是生病进医院住一段时间，甚至于要和自己喜欢的女子安心自在的过两天都成为了奢谈……我肩上抗的只有责任，心里想的只有责任。
但是现在，除了负债，我一无所有。用勾践的话来说，我有罪！我不象商人，不象法人，更象鲁迅笔下寂寞的勇士，所以准确的说，我是一个战犯。是我把所有的信任者拖入了一个黑洞，是我把所有的支持者带入了一座海市蜃楼，是我把他们的积蓄挥霍在一个虚无的战场。
三十四年来，我最大的敌人是八个字：想象用事，意气用事。在想象面前，我给自己划了座地牢，常年坐在里面；在意气面前，我给自己少了套枷锁，常常随心所欲。所以，不得不败！
2007年，是我赎罪的一年，我作的孽，我一个人担负。
2007年，我对自己说：走出去吧，去接受社会的枷锁。
每个人都带着镣铐，所以他们成功，我为什么要幸免？我又怎么能幸免！
——项目虽败，人尤在，铅华洗尽，再重来。
这是我的总结，我想告戒自己，同时也告诉世人：做多错多，成功只是你看得见的那冰山一角。多少亿万富翁的过去都成为了传奇，我却想留给人们他真实的一面，失败的一面。如果有后来人创业，我有些经验可以共享：
1、以你现有的经验、能力、资源、资金等，考虑你是要做名商人还是法人，小商人只须自己有能力，法人则要依靠运营系统。如有可能，最好做到在外是商人，在内是法人。
2、无论你是做商人还是法人，首先要进入相对朝阳的产业。须记住：90%的企业死在了行业选择的决策性失误里，剩余90%的企业，则死在了她一直建不起来的企业系统里。
3、应考虑你所长，进入你熟悉的领域，不要全力投入你不熟悉的领域。如果实在要做，应做好充足的资金准备，充分的勤奋准备，以及相应的得力人手。否则，及早退出。
4、进入一个市场，最重要的是要考虑你想解决什么问题，有多大空间，对手怎样，你应在何时用何种方式来解决；如果资金不多，赶紧找盈利的现金点和小模式，不可恋战。
5、用较长的时间来寻找适合的股东，不可侥幸；所谓成也萧何败也萧何，一个人做的风险远小于与不适合的股东合伙；且做为创业的掌盘者，应宽容、积极、善待你的股东。
6、公司开始运营，你当身先士卒；有20人时，根据2/8定律，应有4名骨干，你居中协调；有10来名骨干时，帅、将、兵应培养上，同时你自己退后，继续扶持、严管。
7、管理就是奖和惩，再加企业文化的润滑。管理没有捷径，你投入得越多，你的根基就越深，同时系统枝繁叶茂。领导者要建机制，管理者则首要的是管目标，其次是管人。
8、领导者是开局者，管理者是服从者。领导者要能听懂人言，善于纳谏，但要一个人拿主意，因为风险都是你的。决策既定，则要说服沟通后贯彻执行，不可朝令夕止。
9、领导者最重要的四个素质——洞察力：否则难以判断对人和事；全局能力：否则难以平衡人和事；用人能力：否则你累死也做不完；影响力：经常被别人影响就不是领导。
10、企业家的四要素——梦想：有梦想才有方向和目标；激情——激情是行动力是影响力；冒险——凡事走在前，成功概率越大竞争越激烈；责任——责任使你自律和坚韧。
11、对于小企业融资，压上游和下游资金是上上策；降价成交、用预期换现、出租房屋是上策；找银行和机构贷款是中策；私人借款、内部集资是下策；信用卡透支、典当是下下策。
