有效的绩效面谈

 

在绩效管理中，绩效面谈扮演着非常重要的角色，有效的绩效面谈才能激励团队，达到组织设定的目标，因此在讨论绩效面谈之前，必须先将绩效管理说明清楚。

绩效面谈的目的其实是为绩效管理作准备，在绩效面谈时应针对员工过去的工作表现，做有系统的评价，并根据表现优劣予以评核，转换为考核等等。

主管在作绩效评估时，必须要有工作说明书，工作说明书记载每个职位的工作内容，工作内容即是担任该职位员工的工作标准，此评估绩效时，可根据员工是否有完成该做的事，做得好不好，以此标准进行评估，再做绩效面谈才有效果。

绩效面谈不仅有助于绩效评估更公平、公正、合理，也是帮助员工工作得到改善的方式。其功能大致可归纳为：在新年度作绩效评估之前，应先进行一次绩效面谈，目的是告诉员工工作内容及标准，以及未来一年的努力目标。

主管应该在每年年初时就要与员工面谈，其次在绩效评估过程中也要再次面谈，最理想的状况是每个月进行一次，但由于大家平日业务繁忙，所以执行上会有困难，但至少一季度要面谈一次。

一月初是第一季的开始，接下来四月、七月、十月初到十二月底，一年的评估约莫要有5次面谈。如果这当中都不做面谈，年底时员工才知道哪里做不好，为时已晚。若能及早发现工作上缺失，就能尽早改善，并在年度未结束前提早达到公司所要求的绩效。

最后一次面谈，功能在于告诉员工绩效考核的结果，并让员工了解表现的良窳与公司的奖惩做连结。对很多员工来说，绩效考核的重点不在于奖金多寡，而是公不公平，所以若员工绩效考核出来的结果能与奖惩确实结合，员工才会觉得心服口服，愿意更投入工作。最后一次面谈就是帮员工将这一年的表现做汇总，对做得不好的地方加以改善，同时发掘员工有哪些是不会做、没有能力做的工作，代为安排教育培训计划。

1.让员工知道工作标准与工作目标。

2.绩效面谈前应该先做绩效评估，并分成前、中、后三阶段。

3.透过期中面谈，让员工可将过去未表现或发现有问题的地方进行修正。

4.帮员工做未来的工作改善计划。

失效的绩效面谈：

1.主管不愿意扮黑脸。

2.主管并不了解员工工作内容或其工作标准。

3.主管未接受过绩效面谈的训练，不知该谈哪些内容。

4.公司欠缺完善的绩效面谈表格。

5.不面谈即打分数。

6.主管未抱持倾听与表达的态度。

绩效面谈未能发挥真正的效益，最主要的原因可分为以下6点：

很多主管在面谈时不知道该与员工谈什么，讲的都是场面话，没有针对问题来谈，所以绩效面谈完全没效果。

为了应付公司规定而谈。

有些公司虽订出员工工作内容，主管也做了面谈，但却是为了应付绩效考核时主管一定要与员工做面谈的规定，所以并没有实质帮助。

公司人力部门应该针对主管做绩效面谈开展训练或说明，教导正确进行绩效面谈的方式。

面谈其实就如同面试，分为结构与非结构。

结构式是事先准备题目与格式，须按照表格上的问题进行；非结构式则是想到什么问什么。

绩效面谈必须由人力部门先设计好要与员工面谈的内容做好设计，主管再针对设计好的结构式问题发问，并记录下回答的内容。

主管因为忙碌而省略绩效面谈的步骤，或自以为能掌握员工平日的工作表现，所以觉得即使不面谈也能打分数。

造成绩效面谈效益不彰的原因有不少是出自于主管，其实与主管在做绩效面谈时的心态有关。

如果心态正确，绩效面谈才会有加分效果，因此主管在进行绩效面谈时应秉持以下心态：

主管要知道员工的工作内容与标准才能评估其好坏，所以应用心翻阅公司既有的工作说明书。

绩效面谈是为了要考核员工，必须明确让他知道工作表现才是评估重点，至于脾气好、态度积极、配合度高等人格特质只是列入参考。

面谈时尽量赞扬或开发员工表现的优点，能让对方更有动力达到比过去更好的绩效。

若员工在工作上确实有缺失或问题，主管必须直接且明确指出问题所在，员工才会知道错在哪里与改善方向。

若是为了不得罪员工或想逃避责任而不将问题说清楚，就无法达到面谈的用意。

当员工提出看法，或反驳主管的意见时，主管应先耐心倾听，并了解他说这些事情背后的意义。

若员工的反映确实有道理，并能举出有力的证据与资料，主管就应修正其绩效评估的结果。

但如果事实并非如此，主管也应表达自己的立场，甚至调出过去的纪录佐证，让员工了解该面谈确实有助于他改善。

绩效面谈最主要的目的是让员工知道自己的问题所在，趁早解决问题发生的原因，并加以改善。因此主管要有的心态就是协助员工工作，加以引导让他的绩效越来越好。