Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？
A001：判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：
1.需求层面：
1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；
2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；
3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；
4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；
5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。
2.可行性层面：
1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。
2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。
3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。
4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。
Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？
A002：
1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；
2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺；
3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法；
4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案；
5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦；
6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；
7〉考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好。施辅导。
Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？
A003：
1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；
2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；
3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；
4〉获得公司最高领导的认可、决心、参与和支持，否则不要轻易全面变革；
5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击；
6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。
Q004:常用的绩效管理方法和工具有哪些
A004:
1.平衡计分卡(BSC): 平衡计分卡是是战略管理和绩效管理充分一体化的战略性绩效管理工具，从组织层面推动保证企业的健康发展，主要包括四个维度：
1〉财务绩效（以往成果），要证明公司取得了成功，我们应向股东们展示怎样的财务成果？
2〉客户价值（外部价值），要实现财务绩效目标，我们应向客户提供 / 展示些什么？
3〉内部流程（内部效率），要使股东和客户满意，我们应如何改善业务流程效率与效益、并确立我们的核心特长？
4〉学习创新（未来潜力），要实现长远的战略目标，我们该如何保持持续变革与创新的能力？
其两大核心推理是：
1〉从当前的财务绩效和未来的发展潜力、外部的经营成果和内部的经营效率四个方面衡量企业的经营绩效；
2〉表明了企业经营的因果价值链，为了获得财务绩效，必需有客户价值的充分保证，而客户价值的获得来源于公司内部效率的提升，内部效率的提升源于学习与创新能力的提升。
应用平衡计分卡时，应当注意两个关键点：
1〉平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个方面，因此在中级层岗位上，可以打破BSC的一般四个维度，采用其他的类平衡的指标体系，如业务发展与人员发展两个维度、策略性工作与日常工作两个维度、项目式工作和持续式工作两个维度；
2〉如果企业的业务特征比较特殊，也可以打破四个维度，建立企业特色的平衡计分卡。如，对于经销商类的企业来说，供应商应当是比较重要的，可以增加供应商管理的维度；对于靠新产品开发取胜的企业，可以增设新产品开发的绩效维度；对于项目制运作的公司，可以增设项目管理的衡量维度，从而打破4个维度的惯例。
2.关键绩效指标(KPI):该技术强调从战略出发进行分析，制定出达到战略目标的一系列关键支持策略及其评估指标，或归纳关键成功因素进行衡量。
其显著的优点在于：
1〉战略导向，从整体目标逐级分解落实到中层和基层岗位；
2〉关键导向；能够引导责任人关注工作重点，通过重点问题的解决实现根本目标。
其显著的不足在于：
1〉KPI只是衡量指标，不能依靠其本身来保证未来绩效的实现；
2〉KPI只衡量工作重点，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限。
实践中应当重点关注：
1〉KPI应当逐年修正，甚至逐个季度修正，应为各个阶段的工作重点不一样，KPI也应当不一样；
2〉KPI不能太多，一般3-5个比较好，而且一个指标的权重如果低于5%，则不应当作为一个KPI；
3〉KPI应当针对绩效重点来设计，而且应当明确指标定义、考核标准、目标值、数据来源、适当的考核周期。
3.目标设定（GS）：这种方法强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它直接针对某一个时期的某几个经营重点，只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不是考核评估日常性、连续性的工作。当然，其最大的弊端在于战略导向性和系统化太弱。
目标设定对业务运营和管理部系统规范、仍然处于起步阶段的企业，比较适合，而且可以作为系统化绩效管理推行的前奏曲进行热身。这种方法对于那些项目制运行的公司也比较适合，因为每一个项目的运作效果直接决定了企业整体的经营业绩。这种方式使工作重点非常明确、目标非常清晰，有利于具体工作的目标实现。
4.行为评估（BR）：针对员工的普遍性的行为规范进行评估，这对于那些一个员工难以产生明显的工作成果，其工作结果主要决定于行为方式的情况下，比较适合这种方式，例如对于劳动力密集型的服务行业、对于流水线的操作工、对于行政支持类的人员，都比较合适。他不但评估了行为，而且给了被评估人一个行为指南和标准。
当然，当企业在业务上难以找到量化的考核方法时、或者员工的士气和行为方式不能达到公司期望时，也可以通过行为评估的方式，从员工的行动习惯上改变员工思维，从而扭转士气和作风。例如，一些企业在进行企业文化整顿或变革时，往往会采用行为评估的方式。
5.满意度调查（SS）：借鉴市场链的原理，由每一个岗位的内外部客户对其工作进行满意度评估，由此树立企业内部的市场链和客户意识，工作的好坏完全由客户来评估，当然那内部的部门也有其在公司内部的客户，也就是工作的下游相关部门。这对于工作成果难以找到合适的指标来衡量的情况，而且工作的上下游关系比较清晰的企业，可以使用此方法。
采用满意度调查方法时，一般不要简单地打分、或者评定等级，而是根据工作内容，事先确定满意度评估的要素，针对每一个要素进行评估，并且辅以定性主管评估的方法，让评估人给出相关依据的方式，把评分和寻找工作改善的原因结合起来，从而不仅保证评估客观公正、而且真正帮助改善工作绩效。"
Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案
A005:
1〉首先不要迷恋最流行最新潮的绩效管理概念，而是选择最适合企业实际的方案，这是首要的原则；
2〉针对每一个备选的绩效管理工具，都要评估分析出在本企业应用的优点和不足、前提条件和配套措施，然后进行客观的比较；
3〉每一种典型的绩效管理工具，在本企业的应用都可以进行个性化的在设计，没有哪一个工具可以照搬；
4〉多个绩效管理工具往往需要搭配应用，而不必采用独立的一个绩效管理工具；
5〉衡量某一个绩效管理工具是否适合，主要从5个方面来判断：该工具是否在同行企业内有成功案例、对于直线经理们来说掌握起来是否容易、公司当前是否具备应用该工具的基础条件、执行起来是否要求复杂、能否解决当前的关键绩效问题。
6〉不妨把几种工具在直线经理队伍中进行一次培训辅导，看看直线经理们的反应和倾向，依次帮助判断如何选择工具，因为直线经理是绩效管理的关键角色，他们的倾向性直接预测了未来执行的情况。"
Q006：一个典型的绩效政策的核心是什么
A006：
1〉首先确定政策基本目标、原则和工具，目标是要解决的根本问题，原则是对选择进行取舍的指导思想、工具反应了绩效管理的核心方法论；
2〉绩效管理的基本流程和角色分工，绩效管理是公司领导、直线经理、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，而且所设计的时间跨度从一个战略周期到每一天，是流程性最明显的管理工作；其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。
3〉绩效评估的周期，针对不同的职能业务、针对不同的岗位层次，应当制定合适的绩效考核周期，应当不同的岗位和工作，具有不同的绩效周期，应当选择一个准确反映绩效改变的周期，作为绩效评估的周期；
4〉绩效管理的操作工具（即工作表单），不同的工作表单反映了不同的管理思路，表单的设计应当充分符合业务特征，不能形成过多的文案工作量。
5〉衡量绩效的评估标准，虽然绩效管理不仅仅是考核，但是必须对工作的结果有合理的评估标准，如评估指标、评估问卷等等，这是绩效管理得以正式运行的前提；
6〉政策执行的辅导、监督和风险应对措施，尤其是对绩效管理中的绩效沟通的监督和辅导，应当事先把困难估计充足，设计好应对措施，由于绩效管理落实到日常工作中，如果对执行中的困难和风险估计不足，可能导致过程受阻而退让，最后不了了之。"
Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际
A007：
1〉首先要看是否得到公司高层领导的认可和重视，尤其是高层领导对亲自参与和遵守政策的承诺，这是判断绩效政策是否符合企业实际的第一步，因为绩效政策的最终目的是提升企业绩效，因此来自高层视角的评估非常准确；
2〉是否得到了直线部门的支持和认同，尤其是直线经理，否则只能说明绩效政策不符合实际，当然，对直线经理们充分的培训辅导也很重要，需要让直线经理们知其然而且知其所以然；
3〉是否能够在未来2年内保持不变、而且能够持续符合企业实际，绩效管理政策的变革，必将引来不小的企业震动，政策应当具有一定的延续性，一般来说，至少要在1年周期内不发生大的变动，方能使员工安心工作；
4〉是否操作起来简明扼要、简单朴素，而不是需要大量的文案工作，否则说明绩效政策只是一个形式而已，不会产生实效；
5〉最终要看是否改善公司的突出业绩问题、提升公司业绩，这是企业负责人关心的核心问题。
Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行
A008：
1〉方案的设计者首先需要了解直线部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际；
2〉方案出台之前的沟通非常重要，即包括对直线经理们的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使直线经理们同意“方案符合实际、简单、有效、易掌握”；
3〉引导直线经理关注绩效管理和提升，避免过多关注绩效考核和奖惩，通过注意力的转移，推动绩效结果的提升，从而化解考核中的矛盾，减少直线经理推行绩效管理的顾虑和困难；
4〉在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为直线经理们提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替直线经理操作具体的工作，一旦直线经理们形成操作中的依赖，将导致其不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了直线经理的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效；
5〉各个业务部门内部的绩效管理细则和衡量指标，在符合公司同意政策的基础上，应当允许个性化的细化设计，而且应当首先由业务部门拟定本部门实施细则，人力资源部门不可首先代劳，否则受到抵制和不满；
6〉执行过程中，应当给予直线经理充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作，抓大放小。"
Q009：如何避免流于形式或文案而不产生实际成效
A009：
1〉首先企业高层领导需要重视和遵守绩效政策，如果高层首先违反绩效政策（尤其是绩效流程），绩效政策将在中基层得不到重视和严谨执行，随后流于形式；
2〉绩效政策应当简单易操作，不应当要求大量的文案工作来支撑，从而引导简易的作风、避免文牍主义；甚至需要对文案的数量在篇幅上进行限制，如，一页纸的工作风格；
3〉绩效评估的结果要和奖惩直接挂钩，包括薪资、培训、晋升和职业发展，让绩效评估的后果直接影响责任人的个人得失，否则将得不到重视；
4〉绩效评估的标准要尽量客观、避免人为的主观随意的评估现象，可以考虑在公司内部或一个部门内部，严格控制考核结果的分布，把优秀和不好的员工进行区分，避免平均主义。
5〉绩效目标的设定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目标设定原则，既要避免目标过高（尤其是能够量化的财务和营销目标），也要避免把基本的工作规范当作的绩效目标，而导致目标设定过低（尤其是行政性工作的绩效目标，工作行为规范只是基本的要求，不是绩效提升的目标）。"
Q010：如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈
A010：
1〉把绩效管理的方案设计和执行重点放在绩效提升上，对考核的精确性、全面性和公平性不要做过高的要求，从而避免员工因为对绩效考核过渡敏感而导致注意力集中在考核上；
2〉发起绩效管理时，不要强调考核工作，可以定位为绩效提升，并且在政策、工作文件、沟通培训的措辞上，可以尽量避免考核的用词，而用其它以绩效提升为特征的用语；
3〉帮助直线经理和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核，尽管事实上原因不在考核的环节；
4〉对业务部门的监督重点放在过程管理的环节上，尤其是上下级之间的绩效沟通，通过帮助性的指导和监督，引导直线经理关注沟通和过程管理，从而避免只关注结果出现后的考核工作。"
Q011：如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象
A011：
绩效管理的根本目的是提升组织绩效能力，实现公司发展战略。也就是说，绩效管理必须以企业发展战略和公司整体经营目标作为出发点，全体员工都必须紧紧围绕着公司整体经营目标作为自己的绩效目标的出发点。具体来说
1、公司整体目标必须以发展战略为导向，通常可以借鉴平衡计分卡的思路，从财务、客户、流程和学习创新四个维度理解并分解公司战略，从而确定公司整体绩效指标。
2、根据公司整体绩效指标，分析公司关键流程，各个部门明确自己的关键流程中的作用；或者分析实现公司绩效指标的关键策略，明确实现关键策略的评估指标，从而确定部门的绩效指标。一定要保证公司整体绩效指标全部分解落实到各个部门，各个部门指标合计能够没有遗漏的实现公司整体绩效目标。
3、对于基层员工绩效指标，需要将部门指标逐级分解，并结合员工的岗位职责和工作重点，共同确定员工绩效指标。从而使员工绩效指标的实现来保证部门绩效指标的完成，从而实现公司整体目标。"
Q0012：平衡计分卡、KPI与绩效指标体系之间的关系是什么
A012：
KPI是关键绩效指标的意思，一般是指量化（间接量化）的衡量工作绩效的参数，一般包括指标名称、指标定义、指标计算公式、指标统计口径、指标评价标准等部分构成。
绩效指标体系是指由各种绩效指标构成的指标的组合，一般分为评价性（评分）指标体系、定量化绩效指标体系（KPI）、混合型绩效指标体系。
平衡记分卡是一种从财务、客户、流程、学习与创新四个维度来衡量绩效的一种绩效指标体系，指标内部存在一定的逻辑关系，从而保证指标体系的完整。四个维度指标一般都以KPI形式表现。所以可以说平衡记分卡是一种由多维度KPI指标构成的一种量化的绩效指标体系。"
Q013：绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面
A013：
:绩效指标并不是越多越好，一般来说只要抓住关键的绩效问题设置即可。绩效指标应根据每一阶段的关键目标、任务、策略设置，不能一成不变。
从实施角度来所，绩效指标一般需要适时统计核算，如果太多，管理成本较大。
一般来说，基层岗位3-5个指标即可，中层岗位4-6个、公司高层岗位6-8个；集团型公司10-12个。如果利用平衡记分卡，一般只应用到公司级（部门级可以参照，不需要每个维度都设指标），平均每个维度2个指标即可。"
Q014：销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了
A014：
销售部门的指标，很多人认为比较简单，无怪乎销售额、增长率、回款等、费用控制率等财务指标。
实际上不仅仅如此，应根据企业的经营战略和市场策略的不同，通过设置合适的指标来引导员工的努力方向，从而保证经营目标的实现：如公司整体经营策略是通过扩大差异化策略，则可以设置年度新产品上市数量、品牌识别率；如果是快速占领市场，那么应设置市场占有率、目标产品销售增长率；如果企业产品处于成熟后期，还得考虑效益指标，如销售平均毛利率、销售费用率等；此外考虑短期绩效和长期绩效的关系，需要设置客户满意度、客户投诉次数、客户流失率等指标。"
Q015：人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标
A015：
可以分为两种模式：成本中心定位模式和利润中心定位模式
成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量/成本/时间/数量来衡量绩效；二是通过别的部门来评价他们对业务的支持程度来衡量，如设置内部客户满意度、内部投诉次数等。三是直接与企业整体绩效指标挂钩，如销售目标完成率、利润率、投资回报率等
当然也可以进行内部利润中心进行核算，如将各部门提供的各种服务参照市场价格进行内部定价如复印0.12元/张；招聘500元/人、培训50元/课时.人、审计3000元/人.天；为企业挽回损失、节约费用也作为企业收入等等；然后将企业投入在该部门的所有成本费用进行统计；考核该部门的“经营”预算完成情况；这需要企业的管理水平较高，企业成本数据较为完善。
Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标
A016：
可以通过衡量内部项目研发计划完成情况（项目质量/成本/时间/数量）来衡量、如获取专利数量、年度完成新产品开发数量、新产品平均推出周期等
也可以将技术研发部门的工作结果与市场表现挂钩，如新产品开发成功率（产品销售前六个月销售量达到目标）；新产品市场定位准确度、新产品领先度/差异度等"
Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值？
A017：
绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。
所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。我们可以通过初设一个临时的目标值，季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。"
Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？
A018：
1、从大的方面讲，绩效管理是公司日常管理的重要组成部分。而公司的日常管理很大程度上并不是局限于每天，每小时，每分钟的工作完成度。而是在于监督整体目标是否完成与过程的阶段性控制。所以绩效管理的实质是通过管理加强阶段性的控制，提高整体目标的实现可能。
2、绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。初始目标值的具体数额很大程度上只是整体绩效管理过程开始环节的一部分。
所以针对目标值在最初是无法明确；企业发展太快，目标值赶不上实际情况的发展等现实。我们可以通过初设一个临时的目标值，季度性调整来解决，也就是缩短目标值的有效期。当然，一般来讲并不推荐在一个有效财政年度经常性修改目标值。所以具体的情况要请企业实际从事人力资源管理的同事们自己把握了。"
Q019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高
A019：
应鼓励业绩好的员工再接再厉，而不能鞭打快牛，最好的方法是，设置更高的挑战目标时，同时加大激励力度，如更大的区域范围/带领团队/更大的权限/更高的报酬；还有就是承担新的任务，而不是层层加码。
Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整
A020：
一种策略性的指标设计方法是，在指标值设置时，就和整体市场情况挂钩：如比市场平均增长率高10个百分点；市场占有率达到30%；比竞争对手（第一或紧跟其后的）增长率/市长占有率/高出10个百分点等；这需要专门收集市场数据才能衡量。
当然还有一种策略，是在第三季度或考评前，将市场的意外因素扣除后，按调整后的指标进行考评。这种调整必须以市场事实为依据，通过集体决策来调整，而不是因某人的一面之词就调整。"
Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估
A021：
一般来讲，设定绩效指标和目标值的同时需要确定数据计算方式和数据来源责任体，也就是明确由哪个部门或者个人提供实际的指标完成量。这样就不会出现在考评时不同数据结果的问题。
如果已经出现不同数据结果，同时之前又没有界定责任主体，原则上需要应用财务部的计算结果。因为财务部作为公司的结算部门，本身就承担了对公司整体业务拓展评估以及财务核算的职责。"
Q022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致
A022：
所谓定性指标本身就不可能保证不同主管的评估标准完全一致。但是并不表示不需要考虑不同部门之间的平衡性问题。事实上一般通过以下几种方法来控制公司内避免受到主管因素的过多影响：
1、强制排序
要求在各部门内针对同一指标需要强制区分优良中差，避免由于不同主管的认识差异使得不同部门在某些指标上的整体差异。
2、评估结果审核
公司内部的考评结果需要二级审核，对于明显不合理的评估结果，间接领导可以要求直线经理修改评估结果
3、对评估者加强培训和监督
由人力资源部门牵头，对某些定性指标的评估进行培训。同时为公司员工提供申诉的渠道，一旦发现有针对评估结果的申诉，同时确实发现问题，可以由人力资源部门介入适当调整。
4、详尽的定性描述
定性指标都需要有明确的描述，不能仅仅依靠优良中差等模糊性词汇，甚至可以就某一等级的表象进行行为描述，用于协助主管进行判断
5、和公司整体挂钩
各部门内员工的绩效结果和部门本身绩效结果挂钩。表现优秀的部门可以适当增加整体绩效优良的员工，而表现差的部门需要减少整体绩效优良的员工"
Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论
A023：
这其实是一个正确的绩效管理理念的问题。从解决的方面来看有以下几种方式：
1、人力资源部的引导。人力资源从业者众多角色之一是“成为一个行政专家”，通过建立有效的组织机制，构建公司机制结构。人力资源从业者需要回答如下问题：“为达成战略，我们需要什么样的组织？”，“组织该是什么形态？(如多少级、什么角色、什么样的汇报关系、什么类型的劳资等等)我们如何恰当的决策？”，“我们有什么样的政策？（如安全、健康、劳工）”，“组织内应该与谁共享什么样的信息？”等。所以对于公司内部涉及绩效管理的正常逻辑和步骤，需要人力资源部门负责引导和参与
2、我们说真正的人力资源管理者是每个部门的直线经理。作为一个部门的负责人，不仅仅承担业务完成的指标，同时也需要完成人员发展的指标。所以，各部门的绩效工作计划和目标实现的讨论都是每一个直线经理非常直接的职责。"
Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效
A024：
我们坚持绩效管理不等同于绩效考核，这里边的核心思维是作为部门的负责人需要通过日常的绩效跟踪来协助提高部门内员工的绩效成果。每个员工的个人绩效除了和他自身相关外，也和部门经理的努力相关。所以我们可以推荐集中方式来提高部门经理对员工绩效的关注度：
1、下属绩效目标本身就是部门绩效的一部分
2、建立定期的部门内部绩效沟通会议
3、安排一些小型的奖励机制，例如对进步特别快的员工，除了奖励员工本人，还可以表扬其部门经理等"
Q025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视与下属的绩效沟通
A025：
1、给部门经理设立与内部沟通，团队建设等相关的能力素质要求
2、强制建立部门内部定期沟通机制
3、多进行内部沟通，帮助部门经理理解绩效沟通的重要性
4、说服总经理在公司中层首先实行绩效沟通，有样学样，这是指导部门经理最好的办法"
Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向
A026：
即使确定了绩效目标，员工可能还是不知道自己工作中存在的缺点和今后的努力方向，因而无法将当前的工作任务与绩效目标很好的连接起来。一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。
（1）根据目标制定绩效改进计划。在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分析绩效现状与目标之间的差异。只要绩效目标本身是有挑战性的，公司上下是出于追求卓越的状态，那么即使之前已经达到一定的绩效水平，绩效现状和目标之间必然还存在差异。进一步的，需要分析绩效差异的背后，其根本的障碍在什么地方？一般而言，绩效改进的障碍可能在于相关的公司流程和制度、所采用的方法和技术以及员工本身的素质和技能。主管和员工通过深入的分析，找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进的具体行动计划。在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及分阶段的工作成果和沟通安排。通过这样的深入分析和详尽计划，员工就能清楚的知道自己工作中存在的缺点，以及今后努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接起来。
（2）以绩效改进计划为依据，实时监控工作进展。在绩效目标、绩效改进计划都确定之后，员工按照目标和计划的指引开展工作。在此过程中，主管应该按照绩效改进计划的内容、步骤和阶段性成果，实时监控员工的工作进展。事实上，相比于描述结果状态的绩效目标，包含了具体行动和时间等要素的绩效改进计划，更有利于主管监控员工的工作进程。在这个过程中，尚且无法判断绩效目标到底能否实现，但是只要看看员工有没有按照绩效改进计划完成相应的工作，并取得预期的成果，就能对员工的实际工作能不能支撑绩效目标的实现给出一个基本的判断。而对于员工来说，一旦主管能够进行这种监控，他就能从行动计划的执行与否判断自己存在的不足和改进的方向。
（3）主管与员工保持良好沟通，提供针对性的辅导。在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，避免任何形式的信息不畅。这包括良好的氛围，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。在良好沟通关系的基础上，主管应该针对员工工作进展的不同情况，进行针对性的辅导，这种辅导可以借鉴STAR原则，即在什么背景（Situation）下，员工面临什么任务（Task），采取了什么行动（Action），取得了什么结果（Result）。对于工作表现良好、进展顺利的员工，主管应该给予正面的反馈，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，进行什么样的行动，取得了什么了不起的结果，以及最重要的，为什么这样做是了不起的。与此相对应的，对于表现欠佳、没有取得预期成效的员工，主管应该给予正确的引导，指出员工在特定的背景中，面临特定的任务，应该进行什么样的行动，如果采取了这样的行动将会取得什么样的结果，以及为什么应该采取这样的行动。"
Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工
A027：
相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。
（1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。有了这样的基础信息，那么进行有一定周期性、相对正式的绩效沟通时，经理与员工对绩效实现进度的了解就处于信息基本对称的状态，可以有的放矢的探讨针对性的主题。
（2）控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效沟通的频率，即使日常沟通本身做到位，但是一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效沟通的及时性、针对性就会受到损害。时间一长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么鲜活，员工对其的体会也不会那么深刻。另一方面，周期长了，绩效沟通需要涉及到的信息也多，难以聚焦，沟通的针对性会降低。绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。
（3）做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或者特别不良的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。同时，这样的事项也是经理与员工进行绩效沟通的绝佳切入点。绩效沟通时，经理如果能够明确的陈述这些事项的具体信息，那么对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解行为和绩效改进，将有更为直接的帮助。书面记录的方式以及信息详细程度等，可以根据公司的管理风格和工作氛围做灵活的处理。"
Q028：服务性质的工作岗位，员工的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息
A028：
这种情况下，员工工作状态和工作成效的第一手信息存在于其所服务的部门，这就需要部门经理从这些部门获得信息。
（1）服务对象日常反馈。日常工作中，接受服务的部门，将员工的服务情况反馈给部门经理。这一般是指该员工工作的异常情况，如果员工工作情况属于正常范围，就不需要做特别的反馈。如果表现特别差，各部门可以向员工的上司投诉；表现特别好的，则可以反馈表扬的信息。这种信息反馈是最及时的，但需要相关部门的良好配合，进一步说就是要为其信息反馈提供便利的、无障碍的方式，其中，借助于IT手段是一个良好的思路。
（2）部门经理主动探寻。这是指部门经理在进行绩效沟通之前，先找相关部门了解员工的工作情况。要让接受服务的部门非常主动的反馈信息，有一定的难度。那么，部门经理主动找他们了解自己下属的工作情况，责任更加清楚一点。这需要部门经理特别认识到这种信息沟通的重要性，否则难以开展这样的专门沟通。同时，还要求部门经理具备相当高的沟通能力，否则难以从相关部门准确的了解到员工工作情况的信息。
（3）开展内部客户满意度调查。除了直接的沟通之外，公司有组织的开展内部客户满意度调查也是一种方式。通过设计针对性的问卷和相对广泛的调查，可以了解到其他部门对于服务性岗位工作状态的总体评价。这种更有组织性的调查，能够比较全面的反映服务工作的成效，但是需要公司投入专门的资源来开展，而且很难频繁的进行。"
Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满
A029：
从管理实践的角度来看，绩效评估的常见模式有三种。一种是三级评估，即自我评估、上级评估，然后是越级审核。一种是二级三方评估，即自我评估，然后是主管和人力资源部门共同评估。第三种模式是集体述职，一般是低一级职位向高一级的管理团队进行述职，最常见的就是总经理向董事会的述职。其中，比较规范的做法是三级评估，以及在特定群体中开展集体述职。
人力资源部或者企管部成为评估主体，这基本上属于第二种的情况，就是人力资源部或者企管部代表公司来对员工进行评估，甚至于将部门主管排除在外。事实上，这种情况下人力资源部或者企管部的角色是典型的权力部门，其在绩效评估中的作用就是代表公司或者说“老板”。这种定位有其特定的原因，但其结果是将评估人与员工对立起来，绩效评估的结果很难获得认同。作为一个职能部门，人力资源部或者企管部对于员工工作的实际情况是缺乏足够的了解的，而且其与员工之间也缺乏有效沟通的基础。绩效评估原来应该是基于对工作事实的认知，再进行充分的沟通，最总达成共识。显然，人力资源部或者企管部都难以做到这一点。
有效的解决办法，应该是强化直线经理的责任。作为员工工作的实际领导者和直接指导者，直线经理更了解员工工作应该达到的状态，也更能判断员工工作的实际结果，其贴近一线的工作状态也便于掌握员工工作情况的事实依据。同时，直线经理与员工之间也更容易建立起开展有效沟通的基础。基于这些原因，直线经理对员工绩效结果的评估，显然更容易获得员工的认同。
在强化直线经理责任的情况下，人力资源部（也包括特定情况下的企管部）的角色是专业支持部门，其在绩效评估中的作用是建立并维护评估程序、组织评估活动，同时为部门经理开展评估提供专业支持。
总体来说，人力资源部/企管部应该清楚自己在员工绩效评估中的角色定位，让直线经理发挥第一责任人的作用，而自己应该依靠专业性来支持绩效评估的整体运转。"
Q030：缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果
A030：
在绩效评估的结果确定环节，应该建立起具有风险防范作用的评估关系和程序，在直接上级评估的基础上，引入越级领导审核的机制，避免特定的评估人“一手遮天”的问题。
首先，在评估人拟定初步评估结果时，应该有基本的规则，约定绩效指标的硬性得分与绩效评估结果之间的对应关系和可调整的范围。在此基础上，如果要进一步调整评估结果，应该遵循一定的审批程序，评估人给出特别的说明。这能够保证初步评估结果尽可能的反映客观事实，并为后续的结果审核建立基础。
其次，评估人给出的初步结果，由越级领导进行审核。审核时，如果发现明显不符合员工工作的实际情况，则要求评估人作出说明；不能作出合理说明的，应该调整评估结果，双方共同认定。另一方面，绩效评估结果与指标硬性得分之间的关系也属于越级审核的范围。如果评估结果偏离了规则约定的可调整范围，而评估人又没有走相应的审批程序，则越级领导可以提出质疑，责令改正。此外，部门员工绩效评估结果的分布，应该跟部门整体业绩基本匹配。如果部门业绩一般，而员工绩效评估结果整体偏高时，越级领导应该提出调整建议；反之亦然。
Q031：对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象
A031：
要提高定性指标评估的准确性，需要做好三个方面的工作。
（1）评估标准的细化。定性指标本身难以直接衡量，笼统的描述指标的状态很难解决问题。如果再加上评估人心理上的主观影响，那么评估结果就有较大的不确定性。这时，需要针对指标细化出一些特征和明显的边界。例如，只有具备了什么样的代表性特征，才能评为最高等级，最高等级与第一个等级的根本区别是什么。一个普遍的规律是，正常情况下定性指标的得分是居中的，而且是难以特别突出，同时也不太容易评得特别差的。其中的一个解决思路是，只有发生典型事件的情况下，才能给出特别高或者特别低的评价。
（2）掌握事实依据。即便确定了详细的评估标准，如果评估者没有充分掌握员工工作情况的事实依据，那么评估还是拍脑袋的，不确定性很高，不同的评估人有不同的尺度。因而，评估人应该根据细化的评估标准，在绩效管理的过程中，把握反映员工工作情况的事实，对于特别的典型事件，还应该进行必要的记录。有了事实依据，结合详细的评估标准，就能够比较确定的给出定性指标的评估结果。绩效管理中对于事实依据的把握，有赖于有效的机制设计。一般来说，这样的机制包括周期性的绩效沟通会议，如周例会、月例会，以及记录绩效实现情况和特别事项的绩效跟进表。
（3）评估者之间加强沟通。在具体的操作过程中，不同的评估者之间还应该加强沟通，包括对评估标准的理解，对工作事实的认定，以及评估结果的尺度把握。事实上，再详细的评估标准，再翔实的事实依据，不同人的理解还是不一样的，相互的沟通尤为重要；另一方面，即使评估标准本身不够详细和确定，对事实的把握也有一定的欠缺，评估者之间的充分沟通也能够提高评估结果的一致性。实践中，对于类似的绩效指标，特别是定性指标，评估人应该在正式评定前进行沟通，或者是由人力资源部门组织沟通。"
Q032：对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核
A032：
由于工作成果需要在较长的时间后才能得到准确的检验，研发人员的绩效评估需要找到变通的方式。
一方面，可以评估过程性、效率性指标。这是因为，过程性的、效率性的指标是保证长期业绩的基础，如果过程性指标、效率性指标较好，我们有理由认为有较高的概率可以保证长期业绩也是好的。
另一方面，将评估时间与绩效周期时间分离。既然这类性质的工作其绩效的体现需要较长的时间，那么当前所表现出来的绩效，其实是此前工作的结果。相应的，现在工作的成果，只有在未来才能得到验证。因而，可以在绩效指标不变的情况下，以当前所能获得的绩效数据评估此前工作的成果，而当前工作的成果，放到未来的时间再进行评估。如此一来，只要总体上有一定的时间跨度，绩效评估也能够比较准确的反映员工的工作成果。
最后，评估长期业绩，设计相应的长期激励机制，为在较长的时间内持续取得良好业绩的员工提供高水平的激励。研发工作的真实绩效需要较长时间才能表现出来，那么，可以在正常的短周期绩效评估之外，再设计长周期的绩效评估（如一年以上），并设立基于长周期绩效评估结果的激励项目。"
Q033：对于项目式的工作岗位，如何进行考核
A033：
项目式工作岗位的绩效评估，应视项目的具体类型采取相应的方式。
（1）对于一个项目横跨多个绩效周期的工作类型，应该同时进行周期性绩效评估和项目评估。这时，应该区分两者的评估重点，其中周期性绩效评估以个人行为、工作规范性评估为重点，属于过程性的评估；而项目评估重点针对项目完成的质量、时间、成本等因素，属于强调结果的评估。相应的，两种方式的评估应该对应于不同的绩效薪酬项目，一般情况下周期性绩效评估对应于绩效奖金/绩效工资，与个人标准工资挂钩；而项目评估对应于项目奖，一般与项目的标的或者相应的延伸变量挂钩。
（2）对于一个绩效周期内包含了多个项目（往往是小规模、短时间的项目）的，以周期性绩效评估为主，各个项目期间的工作表现和工作成果，不直接进行正式的评估，而是作为周期内绩效评估的核心内容。这种情况下，激励性薪酬以绩效奖金/绩效工资为主，同时，也可以加上基于项目的简单提成。
（3）对于纯项目性的工作（一般是短期工作），其项目周期与正常的绩效周期具有一般可比性的，可以以项目评估为主，不再单独进行周期性的绩效评估。相应的，激励性薪酬的设计也采取项目奖金的形式。"
Q034：定量指标计算出来的结果与员工的实际表现不一致，怎么办
A034：
对于定量指标权重比较大的员工，如果定量指标得分较低，但员工表现比较好，这往往可以从下面三个方面进行分析：
1、定量指标的目标值设置是否合理。如果由于绩效管理开开推行，缺乏历史数据，目标制定不合理从而导致整体业绩较差。这种情况需要有一个合适的目标调整机制，在年终绩效评估之前通过集体决策调整绩效目标。
2、市场环境突然变化，导致业绩实现与目标有较大差距。在这种情况下，要仔细收集市场因素，分析竞争对手的发展情况，仔细说明市场环境对业绩的影响大小，通过集体决策机制调整目标后再进行绩效评估。
3、个人业绩较差。个人非常努力工作，但是由于对职位不熟悉，经验不足等原因造成虽然投入很多，业绩仍然不理想，对于这种情况，通常不建议调整个人的绩效目标。但是会根据个人能力发展情况，在培训计划方面更有针对性，提供更多的支持等方式，加强培养，同时可以考虑年度调薪方面给予一定鼓励。也就是说，如果对于业绩较差员工的能力发展和工作的积极性创造性比较认可，虽然不会调节绩效结果，但是会考虑第二年的年度加薪和培训发展。"
Q035：每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理与公司高层/人力资源部讨价还价的情况
A035：
对于各个部门偏袒部门员工绩效结果的情况，通常可以从三个方面来考虑：
1、提高绩效评估标准的客观性。对于定量指标，清晰定义计算口径，使结果唯一化；对于定性指标，给出评估的判断标准，要求部门经理在解释员工绩效得分的时候给出具体事实说明。
2、要求强制分布。对于人数较多的部门（一般超过20人以上），可以要求绩效结果等级强制按照正态分布；对于人数较少的部门，可以几个部门合并后强制按照正态分布来评估人员，或者要求部门人员的绩效等级与部门的绩效结果相挂钩。例如，部门绩效等级为及格，则部门员工绩效等级原则上不允许评估为最高等级。
3、将部门经理的绩效等级与评估的公平性相挂钩，如果通过员工投诉、其他部门投诉等方式发现部门经理绩效评估显失公平，则将部门经理的绩效等级下降一级。"
Q036：绩效结果以什么方式沟通最有效
A036：
1、绩效结果是对员工一段时期工作成果的正式评估，为了体现对员工工作的重视，同时可以对绩效结果进行进一步的分析，应该与员工面对面的沟通绩效结果。在面对面的绩效结果沟通过程中，也是非常好的一次机会可以对员工优秀的表现进行鼓励，指出员工的缺点和不足，帮助员工一同来分析问题、提出改进建议。同时还可以对下一阶段的绩效目标和行动计划进行初步探讨。
2、绩效结果应该由绩效评估者直接与员工沟通，也就是由直线经理与员工沟通。直线经理最了解员工的绩效表现，绩效沟通更有针对性，直线经理也是日常人力资源管理的第一负责人。直线经理与员工沟通绩效结果，是直线经理向下属提供工作指导的一种有效方式。"
Q037：部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办
A037：
部门经理害怕绩效结果沟通通常由于两个原因：
1、缺乏足够的事实依据评估绩效结果，从而无法说服员工接受绩效结果。对于这个因素，需要部门经理加强日常关注和沟通，至少每周一次要及时了解员工的工作情况和工作表现。可以通过工作计划和工作小结，及时了解员工的业绩表现，增加日常交流和辅导。这样既有事实依据可以公正评估员工绩效结果，又可以让员工在绩效结果出来之前对自己的表现有合理的预期。
2、不知道绩效沟通的技巧，每次绩效沟通达不到预期的效果。这可以通过人力资源部组织针对性培训提高部门经理绩效沟通技巧，并提供相应的沟通表单，来改善部门经理沟通效率和效果。对于绩效沟通通常要注意以下几点：针对具体事例开展辅导；帮助树立信心；示范和共同协商常可起到事半功倍的效果；辅导要有侧重点；倾听被辅导对象的反馈；不断总结，提高；注重思维，方法和能力的培养，而不是为了解决某一具体问题。"
Q038：为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素
A038：
这主要是由于许多直线经理缺乏对绩效管理的正确理解，不愿意承担绩效管理和人员培养的职责，因而无法面对绩效较差的员工，将这些因素归结为公司制度，或者人力资源部的政策等因素。这需要从两个方面来改善：
1、加强直线经理的绩效管理培训，让他们深入理解绩效管理是为了更好的提高工作业绩，而不是对工作的束缚。改变他们对绩效管理的偏见，只有他们真正认可、理解绩效管理，绩效管理才可能真正落实到工作中发挥作用，否则只是大张旗鼓的走过场。
2、加强绩效管理的制度执行。从目标制定、绩效跟踪、绩效评估和绩效反馈四个方面，加强直线经理与员工沟通，通过直线经理传达公司绩效管理的理念、经营目标和行动计划等。同时，对绩效指标、目标值和考核标准都要预先与员工交流和沟通，让员工充分理解。在有必要的情况下，可以对管理者的绩效管理执行情况进行专项评估。
对于刚开始实行绩效管理的企业，可能目标值很难准确，如果考评结果出现严重的非正态分布，可以考虑考核前调整目标值，通过逐步实施绩效管理，积累一定的经验和数据，可以将绩效目标之设定得更加合理。
Q039：绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用
A039：
绩效管理的核心是要不断寻找绩效改进的短板，并总结分析检验，以此制定行动计划，从而改善提高绩效能力。而不仅仅是盖棺定论，作为奖金分配的依据。
出现绩效沟通仅仅针对“结果”的现象，主要是没有将绩效结果、绩效目标、行动计划和资源支持四者结合起来。在绩效沟通过程中，绩效结果仅仅是双方讨论的一个出发点，而不是沟通的全部。通过分析现在的绩效结果、与绩效目标的差距，可以讨论原来的行动计划执行情况，从而沟通确定下一阶段的绩效目标和可以改进的行动计划，并分析所需要的资源支持来保证行动计划的执行和目标的完成。只有将这四者结合在一起沟通讨论，才可以真正改善绩效能力。
另一方面，绩效结果是盖棺定论的事情，过于纠缠是否公正、是否合理没有实际的意义，要让员工充分意识到，只有绩效能力的提高，才是可以持续提高薪酬和进一步职业发展的有效途径。"
Q040：业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办
A040：
业绩差要分两种情况：
1、整体业绩较差。整体业绩较差，就需要仔细分析原因，一是由于绩效管理刚刚推行，缺乏历史数据，目标制定不合理从而导致整体业绩较差。这种情况需要有一个合适的目标调整机制，在年终绩效评估之前通过集体决策调整绩效目标。二，与市场行业发展、竞争对手相比，绩效目标合理，但是公司整体执行情况或者决策失误，导致整体绩效较差。这种情况，需要及时总结经验，应该在绩效跟踪的过程中就发现问题，及时调整策略。对于绩效结果不能调整。三，市场环境突然变化，导致业绩实现与目标有较大差距。在这种情况下，要仔细收集市场因素，通过集体决策机制调整目标后再进行绩效评估。
2、个别业绩较差。个别业绩较差的情况，需要依据他的行动计划，认真分析工作过程中所做的努力。通常不建议调整个人的绩效目标。但是会根据个人能力发展情况，综合考虑市场因素，以此来确定他年度加薪和以后的职业发展。也就是说，如果对于业绩较差员工的能力发展和工作的积极性创造性比较认可，虽然不会调节绩效结果，但是会考虑第二年的年度加薪和培训发展。"
Q041：公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办
A041：
首先绩效结果不能简单排序，因为绩效是对人的评估，很难做到精确，因而简单的排序会造成斤斤计较的麻烦。绩效结果应该分类，通常而言可以分为四类或者五类，总体上保证正态分布。
2、在保证对优秀员工的激励之外，还要保证对大多数员工正常的绩效薪酬，同时对绩效不合格的员工给予适当惩罚。不能在奖励优秀员工的同时，对其他大部分员工进行所谓的“惩罚”，这样容易引发大部分人对优秀员工的对立。
3、在对优秀员工进行激励的时候，要从制度公开、流程公开、评估标准公开等多方面保证绩效评估的公平性。使大多数员工都能够认同绩效优秀员工的“优秀”。"
Q042：绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途
A042：
绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：
1、对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。"
