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这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。 该如何测评您的员工——绩效评估方法(二) 上一期我们介绍了绩效评估方法的前面几种，本周的期刊中，我们将继续为大家介绍接下来几种方法，希望酒店HR能够适用。行为锚定等级评价法和图表尺度评价法一样，也是评估人用连续等级计分的方法对员工进行评估，只不过这种方法是根据员工工作中的关键事件或具体行为进行评估。以关键事件为标准进行业绩表现评估的经理会保留员工的个人记录，其中主要记载特定情况下的员工行为。 绩效管理实践典型问题与解决方案1.Q004:常用的绩效管理方法和工具有哪些。3〉绩效评估的周期，针对不同的职能业务、针对不同的岗位层次，应当制定合适的绩效考核周期，应当不同的岗位和工作，具有不同的绩效周期，应当选择一个准确反映绩效改变的周期，作为绩效评估的周期；5〉衡量绩效的评估标准，虽然绩效管理不仅仅是考核，但是必须对工作的结果有合理的评估标准，如评估指标、评估问卷等等，这是绩效管理得以正式运行的前提； 看希尔顿高品质服务背后的后盾——对员工的多方位绩效评估。希尔顿对员工从多方位进行绩效评估，人事主管和培训主管每隔定期的时间就位员工进行专业技能的培训和评估、奖励员工。最近的研究显示，其实员工有很强的评估能力，在一项研究中，研究者发现在评估客人服务水平时，员工的评估结果与客人的评估结果有高度的相关性。360度评估方法的得名是由于评估时涉及多个评估方：主管、合作者、同事、其他部门员工，甚至顾客和供应商。 借助评估工具减少销售人员流失。评估工具与销售培训。有了行为评估工具，销售部门的管理层就能够用科学的方法评估销售团队（以及每个成员）在完成关键销售任务方面的表现，然后针对其薄弱之处提供销售培训。“各公司使用PI 和SSAT 等评估工具以获得有关销售人员个人能力、销售行为和销售技能的重要信息。”她解释说，“了解正确的信息和每位销售代表当前的基准状态后，公司可为之提供准确的指导，并最终大幅提高其销售业绩。” （2003）对低绩效员工不能心太软 世界经理人文摘一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。是否为这个员工确立明确的绩效期望值？是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中，使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致?在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。你犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其它工作。 4、绩效考核标准不明确工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。绩效有组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面，这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。既然绩效考核的最主要的目的是提高员工绩效,进而提升组织绩效,而且要作出诸如加薪,提升和调动等方面的决策,则组织必须在正确、全面理解绩效管理的基础上，科学地建构组织的绩效考核系统，并合理地借鉴360度绩效反馈模式的积极意义，以提升组织的绩效。 企业绩效管理中切忌犯的五种错误1、一切都很完美--直到出问题了，你被解雇。他们每年的绩效评估都很好，但突然有一天，老板就把他们叫进办公室，让他们走人。有些老板喜欢在匆忙中进行年终绩效评估会议。绩效评估会议通常全凭管理者的心血来潮：“嘿，萨莉，你能到我办公室来一趟吗？”他们的绩效评估尽可能地简短，对于员工对过去一年的工作总结，也不提出具体反馈。不去计划员工绩效评估的老板，通常也无法规划好自己的工作。 主管和员工对绩效管理有这么多不同的看法，哪些是对的，哪些是错的，哪些是好的，哪些是不好的，我们通过前面几章已经了解了绩效管理，一定会做出正确的判断。从前面我们可以了解到，绩效管理中有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准，如何做工作现场的表现记录，怎样评分，如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的也就无法达到。 「大多数人就像他们决心要做到的那般快乐。」——林肯 【绩效管理的平衡：“10项行为绩效”】【绩效管理的平衡：“10项行为绩效”】1、工作产量；绩效评估时，除将业绩与目标做比较外，更需评估员工达成业绩的过程。 评估员工时需注意的九个细节评估员工时需注意的九个细节。自满会导致管理者犯下简单的错误，这些简单的错误会极大地影响员工们的动机和表现，成为毁掉员工评估的罪魁祸首。以下是评估员工时需注意的九个细节。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估，都会觉得自己做得很好，而一个表现不佳的员工可能同样不会认为自己做得很差，这就将原本具有建设性的评估变成了一个争论。员工评估是员工们“自己的时间”。 彭剑锋：经理人要承担激励员工的责任，这是所有教科书都谈到的，其实经理人的核心能力是领导力，领导力的核心就是懂得如何激励你的员工，如何关心你的员工，如何跟员工做他的职业生涯发展规划，以及他个人的行动计划，而且是要做三到五年。新的利润增长点 中国惠普设立了惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普软件工程学院3家专职培训机构，其中最突出的就是惠普商学院。多年来，惠普也有一些人因为各种原因离开惠普公司。 分行风险管理部总经理 分行资金财务部总经理 分行信息科技部总经理 分行办公室主任 分行业务岗位： 公司银行业务，银行业务管理部企划经理、产品部产品经理、国际结算经理、银行中小客户部企划经理、银行客户营销部客户经理 个人银行业务，发展管理部企划经理、银行卡及渠道管理经理、个人银行理财经理/客户经理、财富管理经理、个人信贷部个贷经理、个贷业务专员。在绩效计划里：主观与员工就一些问题达成一致：员工应该做什么？ 英特尔的考核机制。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔都会为员工召开一个业务汇报会(BUM, Business Update Meeting)，在业务汇报会上，公司会及时向员工沟通公司业务的进展，竞争状况，以及公司下一季度的目标、要求。浮动奖金在员工的整个收入里面占相对比在市场中占较高的比率，另外英特尔也把公司整体的战略和员工的表现都密切挂钩，包括在制定员工每个人的业绩目标时，都具体和公司的营运策略有所挂钩。 经理人如何设计合理的薪酬管理制度经理人如何设计合理的薪酬管理制度。艾科公司每年对自己的员工进行一次评估，作为第二年确定员工薪酬福利的标准。（4）管理层薪酬不得高于基层员工太多；要想切实激发优秀员工的积极性，经理人必须按照如下方式行事：（1）付给员工突破企业规定的上限的薪酬；（2）给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬；（3）给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工； 让业绩增加，首先让员工相信未来发展。企业不可能再确保员工的"终身饭碗"，但是可以帮助员工进行职业规划管理。让员工相信未来发展的方式：帮助员工应对压力公司面临的挑战是帮助员工处理好这些压力，恢复他们的价值感。赞赏员工公司可以通过各种各样的方式显示对员工的关心，从简单的表示（如对工作干得好的员工说声感谢）到复杂的系统，例如自我评估和职业生涯规划等。职业规划管理帮助员工超越对现有工作和职位的认识。 当好下属的教练。“做一个教练”是微笑管理的又一要旨所在，它是一套技术，更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。同时，教练技术还是启动管理者的其他能力诸如学习能力、创新能力、沟通能力的工具，对于建立学习型组织和微笑团队管理有独特的作用。当部属因主管的咨商而建立高品质工作能力后，心理辅导的下一个阶段，便是运用绩效评估的方法及技艺，来认同部属克服瓶颈所做的突破性努力。 如何使绩效管理深得人心，成功绩效管理的关键。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。而绩效奖金则不会，其只是依据员工绩效提供一次性奖励，而不会带来永久性薪酬增长。 绩效管理比“考核”更重要将绩效考核等同于绩效管理，其结果是大家过于重视绩效分数而忽视绩效改进 在谈到绩效问题的时候，人们往往关注“绩效考核”中“考”的概念而忽略“绩效管理”的提法。整体来讲，绩效管理包含4个环节：绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评估、绩效改进。实际上绩效改进的工作一定基于上一考核期的绩效指标设定、绩效指标跟踪和绩效评估的结果。 成功实施绩效考核的六个步骤成功实施绩效考核的六个步骤。第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。 年度考核主要考察工作业绩、工作能力和工作态度三个方面，具体评估内容参照对应评估表。2、 员工及管理人员年度评估采用部门负责人评估制，部门负责人对评估的结果负责。3、 部门负责人年度评估采用主管评估与跨部门横向评估结合的方式，权重分配为8：2。其他部门对某部门负责人评分的平均值为部门负责人跨部门横向评分的最后总分。八、附件《2010年员工工作评估表》《2010年管理人员工作评估表》《2010年部门负责人工作评估表》 培训经理易犯的7大致命错误点击“培训杂志”可直接订阅。故培训经理不应刻意把管理者排除在外，而应想方设法的唤醒管理者的培训意识，激发管理者在培训方面的责任，最好在初始设计上就将管理者囊括进去，培训经理必须与管理者一同成为“局内人”其工作才会卓有成效，这也是最正确的做法，因为培训经理的“劳动成果”需要依靠管理者拿去实践才能体现价值！很多培训经理有个错误观念，以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。 [原创]如何评估培训的效果[原创]如何评估培训的效果。真正重要的问题是不是"如何评估培训的效果"，而是"如何做才能提高培训帮助员工成长的效果"，让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。如何做才能提高培训帮助员工成长的效果？1.培训一定要针对你企业现在发展阶段要解决的问题，千万不要范范地学习，不要为培训而培训。5.培训一定要和员工的晋升结合起来，没有经过系统培训的员工不能得到晋升或者要先补课。 有些问题是员工不会问的。和上次我写的《你永远不应该和员工说的八件事》相反，下面是你应该总是告诉员工的八件事：只要员工不反感，就应该把跟进这项"烦人"的工作交给员工。"作为一名领导，你希望员工能够把问题带给你。不是每个员工都能够成为超级明星，但是每个员工都能够成为一个很好的团队成员。可是建立这样的信任需要时间，所以你可能需要不断地询问员工的建设性意见--不要让员工有任何理由觉得自己不该这样做。 每当决定是否要退出一个项目、公司或行业时，执行官们似乎总是不忍放弃。在决定是否退出时，执行官们常常会过于关注已经投入的资金—— 沉没成本误区。这种随机地图可以防止执行中随意改变决策标准，帮助决策者把目光集中于未来的结果，并清楚地看到可能面对的各种选择，从而避免项目执行中过于放不下沉没成本的现象，并且可以事先明确标出可能出现的不利结果，避免决策者招致不必要的责备。 |
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