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>>>系统化的绩效管理该怎么做 员工绩效管理流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。从入职第一天开始，主管就应当为员工个人搭建一个成功框架，向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为。企业应当给员工一份岗位责任说明。双方应当就工作的长期和短期目标进行探讨。最后，公司应当向员工简要说明企业文化，让他们了解新单位对于成功有何愿景。 绩效管理要求企业持续关注每一位员工，根据岗位要求和成功标准对他/ 她的绩效进行监管和评估。这包括记录和确认全年发生的所有事件( 不管是正面还是负面的)，处理需要进行调整或改进的情况。在企业对员工进行常规的绩效评估时，因为上述持续进行的做法，所以一切都能顺利进行，不会出现什么意外情况—前提是该组织会实际开展绩效评估。 与绩效相关的当期书面记录会帮助主管记起这一年所发生的事件。如果员工或主管从一个团队转入另一个团队，这些记录也能帮助新的主管。 一直以来，人们对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚。于是，人们就开始争论，到底是否该做绩效考核，绩效考核究竟能给企业带来什么，我们到底为什么要做绩效考核等等。 我想，这与我们对绩效考核的看法有关，我们是怎么看待绩效考核的，就会怎么操作它，我们的思路决定了出路。本文就来谈谈这个问题。当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。 也就是说人们把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。 这种思想由来已久，这种观念已经在绝大多数人的观念中生根发芽，这种操作模式也被绝大多数企业采用，成为主流。 在这里，我想改变一下大家对绩效考核的看法。我给绩效考核下的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 下面我来解释这个定义。 首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。 由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。 我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！ 其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键，既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等等，这些上面已经讲过，在此不再赘述。 最后，说明一点，我们这样解释绩效考核概念，不代表就不用打分了，打分还是要打，但打分只是其中很小的一部分！而绩效评估最重要的是能回答一个对于员工来说十分关键的问题：“我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情；认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果( 例如客户满意度) ；评估绩效评估系统的充分性( 质量、数量、速度等)；知道组织认可其绩效的重要性和价值。 在许多组织中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。这些计划对员工、企业都是有利的，应当随时执行。计划执行者会重点关注在评估的过程中发现的具体差距或机会。当员工得到的是评分表上最差的评价时( 比如说“绩效低到无法接受”)，那么改进的时机就已经错过了。 绩效改进计划要求员工完成三至五个任务。每一个任务都应当包括：任务定义及目标，具体说明需要完成的目标及内容；行动计划，说明如何完成任务和如何衡量成果；以及完成任务的预期期限。 但员工犯错时，组织倾向于重点关注员工犯错的具体环节，而不是导致这种问题出现的其他因素。这些变量并不能免除员工未能达到预期绩效的责任。它们影响的是管理者处理绩效问题的方式，在让员工承担全部责任前必须考虑到这些因素。在分析未达标的绩效时，管理者应当问这样几个问题： 工作任务的分配是否清晰？ 员工需要我时，我是否到场处理了？ 我是不是在考虑过员工工作负荷后，合理制定了最后期限？ 员工需要我给予哪些帮助，才能成功完成工作任务？ 员工是否拥有完成任务的必要资源？ 员工是否接受过充分的培训以完成我分配给他的任务？ 员工达成绩效的能力是否有赖于其他员工、部门或供应商？ 在当前情况下，顾客或客户的预期是否合理？ 是否存在不太明显的潜在诱因导致员工无法达到预期的绩效？ 这个绩效问题的具体情况是怎样的？ 我是否建立了可行的流程来追踪员工完成工作任务的过程？ 当员工需要我的帮助或意见时，我是否能站在鼓励的角度助他们一臂之力，从而支持这一流程？ 过去我是怎么处理其他员工与此类似的绩效问题的？ 我处理这一情况的方式是不是为了给该员工开创未来的成功机会？ 改进之路并非只适用于绩效处于标准之下的员工。绩效改进或强化措施能用来帮助员工从达成预期绩效目标变为超出预期。管理者也能利用这些工具让有潜质的员工承担更大的职责，并鼓励员工挑战更高难度的任务或面对更多挑战。 综上，我们对绩效考核的定位决定了我们的操作模式，决定了我们的收获，如果我们把绩效考核仅仅定位考核打分上，我们就只能收获怨言和愤怒，如果我们考核定位在总结和改善上，我们收获的就是成功。这一点，您信吗？我信！ 关于有绩效拟定技能的学习在这里我们推荐可以系统学习徐海浪老师的《中层致胜》一书，书本上面的技能工具方法都是可以学习借鉴的，比如：职位说明书的格式和原则、有效绩效目标的原则及制定、通过制定职位说明书和绩效目标、拟定绩效期望、现代企业中的绩效管理体系等。 9月22-24日，110期《从平凡到卓越管理者素质训练》，3天4晚让您迅速掌握学习之道，打造新思维新格局。 课程详情请关注微信号——长沙企业管理服务专家（qygl2005），超多惊喜在等你！（偷偷告诉你，有免费试听名额哦，只要你符合我们的条件，都可免费来参加课程，记得关注微信号了解报名详情~） |
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