课程收益： ·如何建立高管 团队述职报告的制度与流程 ·如何建设卓越执行文化 ·如何建设其他人力资源制度与流程体系 ·如何进行人力资源发展规划 ·如何打造高 绩效团队 课程前言：
只有建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，才能更有效地促进企业的发展。特别是从技术到管理的经理人一定要学会从纷繁复杂的具体工作中脱离出来，让自己所在的部门产生1+1>2的生产力，而不是把自己“累死” 。 什么是团队，如何建立团队意识，团队精神， 如何解决团队中的矛盾？ 余世维博士倾聚三十年的经验，为您提供管理办法和实操 工具。 只有高绩效的团队才能使您的企业走的更稳，更远！掌握团队执行关键，培训团队共识，提升企业核心竞争力，让您的团队比竞争对手更胜一筹，成为最卓越的团队！
课程提纲：
“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？
① 团队的第一个前提是“自主性” 我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动 沟通，主动关切的习惯？ 参考作法： ② 团队的第二个前提是“思考性” 我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？ 会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
参考作法 A．检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读和整理相关产业信息 B．要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见 C．模仿他人 + 改良优化 = 创新 D．打破一些没有必要的习惯或规定 ③ 团队的第三个前提是“合作性” 我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
参考作法 A．检查公司里有哪些事情是“自顾自” B．针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决 C．在生活中建立团队意识（e.g. 问好/出入/用餐/坐车等） D．在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等） 参考作法 A．开会前对敏感问题应先个别沟通 B．不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据 （Delphi 技术） C．经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化 D．凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 E．处理冲突的取向 参考作法 A．有争议性的问题可以先搁置 B．就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方 C.对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” D.公司决定的就是对的。（麦当劳语） 停顿型组织
参考作法 A．强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示 B．再要他们在你的面前协调讨论,你注意他们不够团结的地方 C．对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处 D．积压公文的弊病非得解决不可 变动型组织
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。—— 美国管理文摘 参考作法 A．总经理应公开宣示 项目经理的权力并鼎力支持 B．项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line） C．项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈 D．项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道 。 沟通的方向
团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。 共识 —— 就是从“共同 危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。 不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式） 激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？ 第一步 要先肯定他人的作为或贡献——我们的通病就是只会批评，只会打压。 第二步 要能设法排除他人的限制或障碍——我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。 第三步 要为他人的需求提供方法与援助——我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自你有哪些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？ A．物质方面---你自己或你的部门有这笔“ 预算”吗？ B．精神方面---你每天至少10 - 20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？ C．事务方面---你会说“你有更好的方法吗？”（我想听你的意见）方法其实不怎么样，你会尝试吗？ D．言辞方面---你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？ E．人性方面---你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？ F．表扬方面---只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？ G．上级方面---你想到过上司也需要被激励吗？ 激励的货币性工具—— 本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退休金 / 住房优惠 / 给与交通工具 …… 激励的非货币性工具—— 教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、 设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许
课程大纲：
第一章、什么是团队
1.认识团队 （1+1=？）
2.团队与群体的区别
3.团队行为曲线
讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？
第二章、如何才能建设高绩效的团队
1.明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
短期目标：工资、奖金等物质层面
中期目标：职位、发展等职业规划
长期目标：企业文化、价值观念等精神层面
2.相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
3.关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4.沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
5.分工与授权 （在具体工作中如何操作？）
6.合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
7.合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8.融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
案例分析、讨论：企业文化对企业团队的作用是什么？
案例分析、讨论：如何建设与企业团队想适应的企业文化？
第三章、高绩效团队的成员
1．如何选择团队的成员
2．团队成员的关系如何协调
3．如何解决成员的冲突
案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理 ？
案例分析、讨论：团队的成员如何才能更发的配合？
第四章、高绩效团队建设的流程及阶段
1．团队建设的流程
2．团队建设的阶段
案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？
第五章、高绩效团队的激励管理一、什么是激励二、激励的核心是什么1．需求理论 2．激励理论 三、激励的误区
四、激励的四原则公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则 五、激励的方法1.信任 认可- 表扬-赏识 （如何培养对工作的成就感？） 2.承担责任 (为什么要为下属承担责任) 3.关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？） 4.薪水与升迁 （物质基础还要有保障） 5.工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？） 6.合理的制度 （公平、公正、公开） 7.工作气氛 （是一种软化剂） 8.企业目标与使命 （最终的解决方案） 六、激励方法的综合运用
、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的“幼稚”、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
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