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浅谈企业青年人力资源管理存在的问题与方法
白 峰 十六大报告强调，在新世纪、新阶段，发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措，这是对全党的要求，也是对我们企业共青团工作提出的要求。企业共青团组织要关注青年生存状况，服务青年成长成才，开发青年人力资源，树立以人为本的科学发展观，促进青年的全面发展。企业共青团要大力推进企业青年人力资源开发，更好地团结动员企业广大团员青年为实现十六大提出的奋斗目标贡献力量，就必须以“三个代表”重要思想为指导，始终保持与时俱进的精神状态，不断推进青年人力资源管理理论创新、组织创新和工作机制创新，努力培养造就顺应时代发展，具有开拓创新能力的宏大人才的青年人才队伍，开创企业共青团青年人才资源开发的新局面，为企业共青团工作的可持续全面发展奠定坚实的组织基础。 一、企业青年人力资源管理的概念 人力资源是指在一定范围内，能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。人力资源概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”的看法。企业青年人力资源，顾名思义就是在企业里，能够作为生产性要素投入企业生产经营活动的青年的总和。管理当然就是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。我想企业青年人力资源管理，就是在一个企业里，把作为企业中生产性要素投入到企业生产经营活动的青年组织起来，让他们按照企业的要求去完成既定的目标。 二、企业青年人力资源管理中存在的问题与分析 1、企业青年人力资源管理缺乏人道主义色彩。尽管企业人力资源管理在国有企业已得到应用，成立了相应的人力资源部门，但是工作管理上还是传统的一种劳动人事管理，把管理工作作为完成组织行政工作中的执行性工作，对企业青年职工近乎到了不能容忍的地步，与管理对象青年处于对立状态。既使出现这种情况不是去做青年的思想工作，而是一味地埋怨青工素质低和企业团组织的职能作用，推责任，不去从培训上找原因，这样严重的影响了企业青年人力资源的管理。 2、企业青年人力资源管理的方法方式单调封闭。在一些企业，或者企业人力资源管理部门，用人单位在管理青年职工中所用方法方式单调封闭，分工不明确，责任难以落实，缺乏组织与外界的交流与合作。在管理之中与其他有关部门即青年工作部门的协同作战，单打一，一竿子插到底，从而引起青年职工的反感和厌恶。这样难以激发青年职工的工作积极性。致使青年人力资源停滞不前，难以发挥作用。 3、企业青年人力资源管理的内容难以适应青年的特点。时代在进步，社会在发展，青年在创新。企业青年人力资源管理的范围尽管日趋扩大，但内容却没有改变，老一套，硬杠杠，从而使青年人力资源管理的内容难以适应青年人的特点。人力资源管理工作的内容仅仅停留在招聘、薪水、考核、劳资关系、工作岗位调整、养老保险等内容上，没有随青年人力资源的发展而去创新青年人力资源管理的内容，从而使青年人力资源管理的内容落后于青年发展的内容和要求。 4、企业青年人力资源管理还没有被一些企业完全重视。企业青年人力资源管理尽管在企业中处于核心地位，但并没有引起一些企业领导所重视。企业青年人力资源管理与市场管理、财务管理和生产管理都是企业的四大运营职能。企业中以青年人为主体，那么青年人力资源管理也是企业的主体。有着大量现代理论知识和实践的经营管理者，把青年人力资源视为高于一切资源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对于青年人力资源的投入越大，回报越大。”而在我们的一些企业并没有认识到人是资本的价值，也就不能引起对青年人力资源的重视。 三、企业青年人力资源管理的方法 国外经济学家认为，西方工业化社会“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。那么在一个企业里，企业青年人力资源管理更是必不可少，他是企业的核心，应不断研究其方法，探索一些思路，更好地为企业青年服务。 （一）“抽屉式”管理法。 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理是指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业青年人力资源进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：一是建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；二是正确处理企业内部集权与分权关系；三是围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；四是编写“职务说明”、“职务规范”，制定出对每个青年职务工作的要求准则；五是将考核青年人力资源管理制度与奖惩青年制度相结合。 （二）“危机式”管理法。 随着世界经济竞争日趋激烈化，世界著名大企业中，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业开始重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。作为企业青年人力资源管理也要各个部门之间的联系配合，与青年之间加强沟通和交流，为其成长成才服务，才能使青年人的积极性得到发挥，对青年做出更好的贡献， （三）“一分钟”管理法。 “一分钟”管理法则的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个青年人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在100个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。一分钟赞美，就是青年人力资源激励。具体做法是企业的经营管理或团组织要经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的青年人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。 （四）“破格式”管理法。 企业的诸多管理，最终都通过对人力资源管理达到变革创新的目的。因此，许多发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行青年人力资源管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新企业青年人力资 源管理制度，收到了明显成效。对企业青年来说，对其做出成绩的，有贡献的就要采取破格的人力资源管理，不拘一格降人才，让青年人担重任，从而发挥青年人的重要作用。 （五）“和拢式”管理法。 “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：一是既有整体性，又有个体性。企业每个青年成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的响亮口号。二是自我组织性。放手让青年做决策，自己管理自己。三是波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。四是相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。五是个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、青年都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。六是韵律性。企业与青年之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发青年的内驱力和自豪感。 （六）“走动式”管理法。 这是一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，了解青年，与青年打成一片，共创业绩的管理风格。如：一是主管动部属也跟着动。在士光敏夫接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与青年一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好。青年受到感染，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。二是投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。三是看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈。员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。四是现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！五是“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，而且关心青年的衣食住行。这样，青年觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。 |
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