经理人的痛苦是一个永恒的话题。 记得有份杂志在某年年底盘点杂志时,聚焦了一个主题:“痛苦榜”,不仅包括了各级经理人的痛苦榜,也包括了股东的痛苦、基层员工的痛苦! 突然想起这个话题是源于近期发生在身边的一件事:某下属企业的40名“下岗员工”(引号是因为我也不太清楚他们的确切身份,不过,估计8 9不离十),已正式通知我们,他们打算前来深圳堵我们厂门!(知道你们现在被华*润兼并了,以前三*九没钱,我们不来,现在你们有钱了。) 故且按住双方对错不表,单单想表述一下作为我们这一批人的感受。(这种事本就是“公说公有理,婆说婆有理”的!最早的原因可能是由于在当初“一元钱收购”所留下的后遗症。) 本来我们已于半个月前拟定计划组织一次培训与研讨,事关HRM(人力资源管理),所以,我们几乎全军出动(本来部门就4个人),不料,此事一出,结果是:有人一下飞机,就接到电话,不得不再飞回深圳。 从某种角度而言,这是工作中痛苦事件之一。 有一些感受是我们过于夸大——我们也很清楚:拿人钱财,替人消灾。这事儿一起,你本来就是身在其位,不得不行其事,否则,凭什么你的收入比基层员工高?如果这些事基层员工就能处理完,搞定了,岂不是应该给他们高工资? 简单地说,痛苦与否,取决于两个方面:内在的、外在的。 详细地表述,痛苦与否,或痛苦的程度如何,取决于以下9个方面: 前4项均是个人的感觉,属于可以改造的主观能动方面。后5项属于外在的方面,可能较难改变之,但可以通过努力影响之,分别详述之: 阈值高的人,比较能够在管理岗位上活得很自在,因为不必总是处于痛苦状态,周围的人与领导都喜欢这样的人,领导也愿意提拔这样的人。 这与人的年龄有相关性。有些人年轻时阈值较低,随着年龄的增长,阈值逐步提高。 相反,有些人则是痛苦的阈值较低,稍稍有些委屈就表现得天塌下来的样子,令领导与周围的人都 觉得难受。 2)参照系的选定: 当周围的人都处于痛苦之中时,你就会很庆幸自己尚有可以庆幸之事:就是你不必如同事那般痛苦!不必面对那些你不愿意面对的事。——当然,人与人的痛苦之处 是不一样的,你觉得面对某些事与人是一种痛苦,对另一些人来说,却是他们的乐趣之来源。 有些人视社交为痛苦源泉,有些人则乐在其中。 3)我个人是积极的还是消极的: 这些不同的自我认知与定义,反过来又会影响到自己的心情与心理状态, 4)对“不确定的事物”的耐受程度: 如果少做事,当然,不确定的环节就会出现得很少。 另外,这一项也与经验、年龄有一定的关联。 5)事态是向积极面转化,还是向消极面转化: 倘若是一件负面的意外事件,它向消极面转化,当然会一步一步地加重我们的痛苦程度,不用太解释了。 6)领导是持支持态度,还是持全盘委托方式: 如若领导只是高高在上,任务也布置得不清不楚,将所有的任务都推给我,并让我承担全部的责任。想找他议事时,他避而不见;想让他出面共同承担时,他说有事;领导分不清主次,导致“将熊熊一窝”之感觉,作为这样的领导部属,能不痛苦? 7)平级的同事是否支持: 逃避,呵呵,痛苦程度加剧! 8)部属是否全力支持: 我个人的心得是:“平素应视部属为独立的人,应该尊重其工作习惯;即使要求很严,也要将‘从严要求’加以说明,为什么我会这样要求?部属如家中有事,当详加以询问,弄清楚并在不违反原则的基础上,尽力帮助之。有些事,则以原则为重;但不放弃适度灵活性。”再加上身先士卒,树立榜样、公开表扬、私下批评等方式,顾全部属面子、注重交流。并保持适度距离——过于亲昵,则无法保持威严。此乃人之惯常心理也。(绝对禁止人身攻击,慎言,慎独,不轻易论及自己感情——工作场所,以事为主,个人情感少涉及。不将自己个人的情绪带到工作中。) 有些时候,可以设立小组,将某项工作分解为3个组,每组设立组长,这样,身先士卒的人就不少于4个人了(3个组长加上我自己),容易带动工作积极性。 9)其他:…… 但遇到“将熊熊一窝”的情况时,除了帮助领导成长之外,恐怕也很难有其他什么有效的措施——我的办法仅供参考:自己尽快成长,有机会我调到其他部门,我自己晋升我的,跟他没有利益冲突。(我的晋升不影响我原有领导的。) |
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