公路货运业内有三家企业先行者，分别代表了三个不同的发展方向：天地华宇嫁接了TNT的管理模式，通城物流攀上了新时代的产业链，德邦物流在“自有”的坚持上是一项长远而艰苦的投资。对于中国78万家中小公路运输企业而言，三强的实验是竞争也是镜鉴。
根据中国快递咨询网的统计，中国快递市场规模达640亿元，在金融危机的冲击下仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。
这个黄金市场昔日是一个混杂着亲情、友情与规则的江湖。如今江湖告急，充斥着攻谋伐略与悲欢宿命。
尤其是公路运输企业。朝天大路竟然聚合着78万家同类企业。公路零担处于行业低端，基本位于物流产业链上最末端。人们对公路运输的印象是：“光着上身的司机”、“灰头土脑的卡车”以及“车尾扬起的漫天尘土”。
2009年冬天快递业的“涨价风波”和2010年初民营快递企业DDS（深圳东道物流公司）的轰然倒闭，更让自决策层面到经营层面的各界，重新思量中国快递业的未来。
生于草莽，长于惨烈。两三万、四五人、一门面的原始生态去而不返。野蛮生长期已过，民营物流企业何处去？ 一说，难逃被外企收购的命运；国内最大的两家民营公路运输企业，天地华宇被TNT收购，佳宇物流被美国耶路物流（YRCLogistics）吃下。一说，难逃大吃小；比如新时代收购通成物流。一说，坚持并做大；于是众人把目光投向德邦物流，看看它还能走得多远。
天地华宇、德邦物流和新时代通成这行业三强，初现鼎立之态。那么，又是哪一家的生存经验，对公路运输企业的将来更有说服力？
2010年3月，TNT快递公司（TNT Express）要在中国织出一张新网。这个网络由TNT在华的全资子公司——天地华宇集团完成。一个名为“定日达”的新产品在全国铺开了600多个网点的布局。至此，被TNT收购三年以来，天地华宇终于完成了痛苦而漫长的整合，进入新的扩张周期。至此，曾经的民营企业也演变成彻头彻尾的外资公司。无论是橙色的LOGO还是企业的各种管理方式，现在的天地华宇都与TNT相差无几。虽然，在蜕变的过程里，天地华宇始终是中国公路零担物流市场的老大。
零担物流，特指一种介于整车物流和快递之间的物流模式，服务对象以中小企业为主，每票货物重量在50~500kg居多。零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。
随着中国高速公路网的大面积建成，零担公路运输企业在全国遍地开花。根据公开数据，目前中国已有78万家公路运输公司，但前20名所占的市场份额不到2%。相比之下，美国前五大零担公路运输公司，垄断了美国60%的市场份额。即使是行业老大天地华宇，所占市场份额也不到1%。
业内有三家企业先行者，分别代表了三个不同的发展方向：天地华宇嫁接了TNT的管理模式，通成物流攀上了新时代的产业链，德邦物流在“自有”的坚持上是一项长远而艰苦的投资。
巧合的是，这三家公司都以上海为总部，彼此间有着或多或少的相似和联系。徐水波和德邦物流的董事长崔维星都是学财会出身，都已年近40岁，两人“一年要见好几面”；通成物流的创始人田林与天地华宇的创始人同样来自黑龙江省佳木斯市。
不巧的是，十多年发展后，这三家企业均达到员工上万名、销售额10亿元以上的规模。公路运输的三国争霸之势初露端倪。
天地华宇CEO徐水波告诉本报记者：“中国的公路运输市场至少有5000亿元的份额，天地华宇希望先做到100亿元的目标。”
1.天地华宇：流程再造
徐水波是天地华宇转型的关键人物，也是TNT任命的第一个本土CEO。这个38岁、戴着眼镜的浙江人，总是面带微笑，言谈风趣直率。和大多数谨慎低调的外企华人高管不同，他常常语出惊人，毫不避讳和同行直接比较。“‘定日达’产品有一句宣传语，叫‘说到做到，定日必达’，这里可以体会到领头羊的霸气。”徐水波说。“定日达”是天地华宇被TNT收购以后才推出的新服务，顾名思义是指货物在规定日期规定时间到达目的地。是引自欧美公路运输的标准产品。
大多数民营零担运输企业，货物送达的时间和承诺给客户的时间相差甚远，延误三五天甚至十天并不少见。因为通常要等货物拼满一辆整车才发车，但什么时候装满却不知道。徐水波做了一个类比：一架飞机如果从上海飞到北京，是很容易确保准点的；但现在全国有几十个城市，上百架飞机同时在飞，很难确保都准点。“没有网络管理就解决不了这个问题。坦率地说，中国的公路运输企业，大多不具备这种网络管理能力，这里面牵涉到整个流程的管理。”其所指的是公路运输企业的营运网点和线路形成的网络。老华宇集团拥有遍布全国的网络，但同样欠缺网络的管理能力。TNT收购之后，对其整个业务流程进行了再造。
天地华宇在TNT的帮助下，改进了货物装卸方式，减少了1/3的环节；同时在全中国建立12个超级分拨中心，全面优化IT系统。
2007年9月成为天地华宇的副总裁之前，徐水波是TNT大中国区的人力资源总监。他认为，这个行业要有稳定的系统和流程来支撑。
公路运输企业的人员构成繁复，既有高学历的中高层管理者，也有低学历甚至文盲的搬运工和司机。以华宇为例，被收购之前的员工人数已经达到12000人，而其中的绝大部分都来自同一个地方——黑龙江省佳木斯市。有如一个家族企业形成的封闭系统，常常可以看到一家老小、亲戚朋友都在华宇工作的情况。
业内用“大换血”来描述徐水波的人事政策，以前在华宇由东北籍高管形成的、根深蒂固的家族管理关系，在过去三年间逐渐土崩瓦解。业内传言，徐水波开除了老华宇的很多区域经理。不过，徐水波没有给予正面证实。
“以前谁都敢欺负司机，连装卸工都要烟抽，不给烟就不替你装货。现在谁敢这么搞，我们就矫正谁。”徐水波扬起了右手，加强语气说，“现在已经没有历史包袱了，公司里也没有七大姑、八大姨这种关系。为了类似的事情，有些经理不得不离职。”
流程再造改变了车队司机的境遇，也把“定日达”的准点率提高到99%。欧美的标准是95%以下就不合格，徐水波声称，准点率由天地华宇的IT系统自动统计，假定是5点到，5点零1分就是不准点。“如果用这个标准去衡量国内别的企业，大部分可能连50%的准点率都达不到。”
按照其5年计划，到明年年末将推出150条“定日达”线路，“但实际上到现在就已经推出了200多条，市场的需求超过我们的预期。”
此时的徐水波还在考虑两个问题，一方面如何在现有的零担客户里面挖掘出定日达的需求；另一方面是寻找新的定日达的客户。“比如在时装行业，LV的包在运输过程中就怕人偷。要是交给普通企业去运，很可能要被偷。所以它就愿意给‘定日达’来做，因为我们的递送是全程上锁的。”
徐的认识是，就中国目前的零担运输市场而言，缺乏差异化和标准化的产品，“零担业现在的状况是，我有，你就来吧，但不管你的货损率，不管你的准点率。你爱装不装，反正（我的服务）就这样。”
“定日达”的新标准，能否提升原有的零担运输的服务水平？例如上海到北京的线路，“定日达”是2天到，零担运输是4天到，“到最后都是固定时间的概念，但由于你付的钱不同，运输的时间长短就不同。这就是欧美公路运输业的现状，有经济型产品，有快速型产品，实际上都是定时定日的概念。”
业内统计，中国的公路运输市场至少有5000亿的规模，“我在公司年会上说，天地华宇做到5%市场份额的时候，我可能都要交班给下一辈了，因为5%意味着华宇要做到几百亿。”徐水波如是说。
2.德邦物流：一元化气质德邦物流有一种不同于传统零担运输企业的气质。
它从华南而非东北发家，常常用麦当劳做类比，近乎执拗地坚持零担运输的一元化战略——尽管这个行业有很多人去囤积土地，或者跨越到其他物流领域脚踩两只船。
在德邦物流位于上海青浦区的总部，包括总裁在内的公司高管办公室和员工区域连成一片，员工透过落地玻璃可以看清楚总裁在干什么。“平易近人”是员工对德邦物流创始人兼董事长崔维星的普遍印象，他可以化了装和公司员工在公司年会上同台献艺。这个1970年出生的山东人，短发、眉毛浓密、天庭饱满，1992年从厦门大学会计系毕业后，被分配到广东省国际旅行社，干了没两年就到广东国际货运公司跑航空货代。1996年，崔维星辞职创建了“崔氏货运公司”。当时公司只有四个人：崔维星和他的爱人、一个司机、一个搬运工，名为老板的崔维星自己跟车搬货。
2009年8月，德邦物流股份有限公司成立，崔维星把公司管理总部从广州搬到了上海，与天地华宇、佳吉快运这些竞争对手一样，都在青浦区落户。14年之后，德邦物流现有员工13300多人，自有运输车辆1300多台，全国网点740多个。
不过，即使在公路运输的细分领域，德邦物流仍旧坚持只做零担，而未涉足整车运输、冷链物流等细分市场。行业老大天地华宇，在零担之外还有一小部分的整车运输业务。德邦物流最近四五年以50%-60%的速度增长，正得益于对一元化战略的坚持，“德邦专注零担物流，零担以外的投资中短期不会考虑，在2006-2008年房地产和股市红火的时候，我们根本没有去参与。”德邦物流副总裁施鲲翔说。
整车运输在业内又被称为合约物流，往往针对大客户签约进行整车运输。“大客户选择物流公司，一般进行招投标，出货时以整车为主，有特殊的流程要求。目前德邦实行标准化流程，服务广大中小企业是优势，但对于大客户，未必能符合他的特殊要求，所以如宝洁、好又多、科勒、TCL找到我们，只能婉拒，现阶段我们仍然专注于零担物流领域。”施鲲翔说。
在施琨翔眼里，德邦物流做零担就跟麦当劳卖汉堡包一样——“你上我的门店来看，什么重量多少运费都是标准公布的价格，觉得合适客户就会尝试，觉得贵了就再看看。我也不会拉你进门来吃汉堡包。我更多是扩大门店网络资源，打造标准化的服务，让客户自己选择。”
几年前，德邦物流白底蓝字的LOGO设计费就花了60万。德邦广告牌的供应商史密斯——也是麦当劳的供应商。在零担行业，有不少民营企业能够实现短期内的爆发式增长，比如营业网点的迅速扩张——依靠的是加盟的形式。而德邦学习麦当劳的另一点，是所有的网点都自行建设。这些网点有统一的LOGO，员工着装统一，服务项目和流程统一——这确保了德邦在全国所有地方的服务可控。
德邦物流有1300多辆自有货车，“我们有钱喜欢买车而不是买地，这也是跟同行不一样的地方。”其依据是，买地可以升值，但零担物流的服务质量提升靠的是车不是地。零担企业存在一个普遍现象，大多数运输车辆是外请的，被称为挂靠车。这些车来自社会上的小运输公司，甚至是只有一辆车的司机个体户，拉过来刷上自己公司的招牌就上路了。虽然“振臂一呼、应者云集”，但德邦物流认为这样企业对车辆并无实际控制力。
比如，挂靠车会择货。重货会加速车辆的磨损，挂靠车会选择运轻货，车不是公司自己的，调配比较难协调。虽然一些偏远的线路上和业务繁忙期，德邦也会有挂靠车，但就统计结果来看，其自有车辆的准点率达到96%，而挂靠车只有50%左右。
坚持“人员自聘”，也属于“德邦现象”。“上到研究生管理人员，下到搬运工和司机，所有的人都是我们自己招聘。”施琨翔说，公司不喜欢从同行挖人。对于那些声称可以带来多少客户的跳槽经理，德邦也不欢迎。施琨翔又拿麦当劳作比喻：假设麦当劳隔壁有一家汉堡店只要5元一个汉堡，但是你还是选择去麦当劳买10元一个的汉堡。“我们的经营方式和文化跟他们是有区别的，德邦不会出去拉客，而是我有什么产品摆在那，客户信任我就来。”
根据德邦物流提供的资料，其员工平均年龄不足27岁，高管平均年龄是30岁。员工的大致比例是司机、搬运工、大专生和本科生各占四分之一。德邦有一些很有趣的公司文化。比如，德邦鼓励搬运工学习电脑打字。搬运工在休息室练打字，如果一分钟练到30个字，就奖励200块钱，因为“打字是你成为管理者最基本的东西”。
比如，遇到红白喜事，人情费不能超过50块钱，这在德邦的员工守则里作了明确规定。施琨翔曾因为200块的红包开除过一个中层干部。比如，每个星期，德邦都会免费组织一批员工到上海源深体育中心看CBA联赛，在观看这个集体比赛的过程里，在场的德邦人会举起啦啦棒，为自己喜欢的球队加油。
上述对“自有”的坚持，增加了德邦物流的运营成本。也因此，德邦的零担运输价格在整个中国市场是最贵之一。但与德邦产品的高价格相比，德邦的薪酬水平在行业里比较低。业内人士称，德邦因为股份制改造，在2010年将所有管理层官升一级，但除了头衔变化，工资却没怎么涨。
不过，在德邦完全自有的人事体系下，有一点是崔维星引以为傲的，即德邦对员工的激励。它们靠的不是高薪酬，而是股权激励——这正是民营企业的优势之一。大多数的零担民营企业，股权高度集中于创始人或家族成员。德邦的股权则高度分散，“目前有100多个股东，绝大部分都是公司内部的中高层管理人员。”
“上市当然是德邦的远景目标之一，但目前还没有提上具体日程。”施琨翔说。
3.通成物流：“攀上”新时代
2009年岁末，零担行业发生了一起罕见的并购——新时代国际运输服务有限公司（下称新时代运输）并购通成物流集团。之所以说罕见，是因为除了华宇、佳宇卖给外资，中小民营企业挣扎倒闭以外，在零担运输领域，跨行业并购这样的新鲜事实在太少了。
通成物流正是传统公路运输企业的代表：从黑龙江佳木斯市发家，后来转战上海，再逐步将网点撒向全国。
通成物流的创办者田林，是“佳木斯货运商帮”之一，也是国内最早从事卡车运输的一批人。通成物流目前管理着超过1800辆货车，其中自有货车不过500辆，和天地华宇、德邦相比并不显眼。
从营业额或者网点规模看，通成甚至比不上同在上海的佳吉快运，但通成迈出了这个行业传统民企改变自己的第一步，它选择与新时代运输结盟。
新时代运输的主营业务是航空货代，1992年创立于北京，通过与航空公司签订年度承包协议起家，连续三年入围国际航空运输协会（IATA）中国地区空运货代排名前五。新时代运输2008年的营业额为20多亿人民币，通成物流的营业额是3亿多，两者相加已经超过了德邦物流。
“但新时代运输收购通成不是简单的数字相加，”新时代管理有限公司业务整合部经理周峤说，“关键是产业链的业务整合。”
新时代通成新的官网简介是，“2009年11月9日正式成立的新时代通成物流（集团）有限公司，实现了国内公路货运、报关报检、国际航空货运一体化服务的综合体。”在货物进出口空运之前，有很长一段的国内运输，“这个业务量相当大”，而且相对于空运的高价格而言，“客户对之前的公路运输价格敏感度会低一些”，因此利润也会相当可观。周峤认为，通成物流的公路运输业务，反过来也会促进新时代空运这块的业务，而国内采用这种空陆联运模式的物流企业基本上凤毛麟角。即使是天地华宇，也还没有整合TNT的航空快递业务。
业内也有旁观者指出，新时代通成的业务设想是好的，但能不能做成是另外一回事。“民企并购民企，谁也不服谁，世界上的并购大多以失败告终。即使像TNT这样四大物流企业之一，收购华宇也要用好多年才能消化。”
4.时间抉择：卖掉还是饿死？
天地华宇曾经的故事，也是大多数中国公路运输企业的故事。蹒跚着从遥远的佳木斯走出家门，走遍全国各地，经过12年至15年的发展，企业壮大到一定规模之后，再也走不动了。
12年到15年，似乎是公路运输企业的一个槛。
无论是华宇卖给TNT，佳宇卖给美国耶路物流（YRCLogistics），还是通成卖给新时代——从创办到卖掉，就只有十几年。硕果仅存的德邦物流和佳吉物流，在十几年之后，似乎也站到了十字路口，是卖掉还是坚持？
王振华为什么要卖掉自己一手创办的华宇？“如果是你的儿子，你舍得让他饿死，还是把他寄养给别人？”徐水波问。徐曾在一家很大的民营户外广告公司任职，老板在创业以前是一家美院的教授，留着齐白石一样的大胡子。徐记得老板的房间里挂着一副字——“悲欣交集”。在将自己企业的股权正式卖给PE的那个晚上，老板哭了。徐问他为什么要哭，老板回答说，“这（企业）是我的儿子啊。”
1994年前后，从黑龙江的一家倒闭国企——佳木斯纺织厂走出了中国公路运输业的一批创业者，他们不忘在公司的名字里加上一个“佳”字。这其中包括佳吉的老板付长明、佳宇的老板翟国良、佳加的老板田松（后来与通成物流合并）以及华宇的王振华。佳木斯纺织厂的下岗工人，成为这些企业的第一批员工，在短短七八年时间里，佳木斯就有六七千人南下干起了货运，而公路运输领域的“佳木斯商帮”名号就此打响。
王振华的华宇，是扩张最快的一家，2003年前后，华宇的员工就超过了1万人。但在大肆构建网络的过程里，华宇一直面临着难以逾越的两大问题——资金短缺和人才瓶颈。整个华宇的管理体系被“佳木斯”籍干部牢牢掌握，优秀的人才难有作为也难以留住。而营运网点因为缺乏合理的布局和管理，同城自相残杀的情况惨不忍睹。
一个从华宇离职的员工透露，2004年以后，王振华在管理上已经疲于奔命，而此时的TNT正对华宇发动收购攻势。“谁舍得卖自己一手养大的企业？”这名华宇老员工说，“在旧社会孩子养不活才过继给别人，总不能眼睁睁看着自己的孩子死掉。”
一个未经证实的业内传言是，王振华起初坚持不肯卖华宇，但得了一场重病之后，性情大变，最终以1.35亿美元的价格将自己一手创办的企业全资卖给了TNT。徐水波没有正面回应，但解释：“企业的发展想基业长青，是要有基因的，除了领导者的雄心、领袖的魅力，重要的基因还是有没有规范化的管理。外资企业乱一下，可能只是晃一晃；而民企一晃就可能死掉了。”
零担运输处于物流业的低端，但“越是粗放的行业越需要精细化的管理，”德邦物流的施琨翔说，“德邦平均每公斤的货运价是1.4元，2009年销售额是13亿，我要运多少货才能达到13亿？涨一分钱和降一分钱变化实在太大了。物流企业不能没有精细化的IT管理。”
天地华宇、德邦物流和新时代通成这行业三强，都投入了大量资金对现有的运输网络进行IT升级。
徐水波认为，之所以全世界四大物流公司占了60%-70%的市场份额，正因为建立了独有的网络优势，“一旦网络建成，就是管理、资金、技术、人才四密集型企业，竞争力就大大加强，竞争对手就很不容易复制。”
如今，公路运输的三国争霸之势初露端倪，对于中国78万家中小公路运输企业而言，三强的实验是竞争也是镜鉴。
