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孟玉明
核心竞争力是企业集团长期竞争优势之源。企业集团通过构建核心竞争力并向关联性业务转移扩散，获取1+1>2的效应，是一个战略协同的过程。通过战略协同获取1+1>2的效应是企业集团存在和发展的基本要求，是企业集团重组、兼并、多元化经营、建立战略联盟的理论基础。在经济全球化时代，国家之间的竞争主要是不同国家企业集团之间的竞争。中国政府非常重视企业集团的发展，做大做强企业集团已经成为各级政府发展经济的基本策略。中国企业集团与跨国公司相比，最大的差距在于战略协同的能力差，反映在中国企业集团竞争力低下、"集而不团"、"大而不强"的现象非常普遍。战略协同是企业集团管理的核心，也是当前中国企业集团管理的重点和难点。如何通过战略协同获取竞争优势，实现从单一公司管理向集团化管理跨越，是中国企业集团管理者们面临的最大挑战。
一、战略协同的概念和理论
战略协同（Strategic Synergy）是公司战略中的一个重要的概念，最先由安索夫提出。1965年安索夫在《公司战略》中把协同作为公司战略四要素之一，并阐述了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。1985年波特在《竞争优势》一书中指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容，分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。波特指出，多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应。1990年哈默和普拉哈拉德在《企业的核心竞争力》一文中指出，核心竞争力是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识，发展不同下属企业可以共享的技术或能力并通过协同应用到不同的终端产品上是成功企业的主要战略目标。
综合上述学者的观点，战略协同是指两个以上的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。战略协同可以是外部的，即在没有产权关联关系的公司之间发生，体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个企业集团内部成员公司之间发生。通常一个企业集团的战略协同既有内部的也有外部的，以内部为主还是以外部为主反映在企业集团经营领域是专业化经营还是多元化经营，专业化经营企业集团势必更多在外部寻求战略协同，多元化经营企业集团主要在内部进行战略协作。
战略协同效应是指通过战略协同，企业集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和，即1+1>2。战略协同效应在上市公司购并中可以通过股价变化直接观察到。关于战略协同效应的产生机理比较有代表性的解释来源于资源能力理论。资源能力理论强调，建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并通过协同将他们应用到各种最终产品上。从资源能力理论的观点看，战略协同是"企业集团在成员单位间共享资源和能力，建立竞争优势的活动"。战略协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金等有形资产和知识、技能、关系、品牌、企业文化等隐形资产的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。资源能力理论认为，有形资产的共享协同容易被竞争对手模仿，而隐性资产是企业所独有的，可以不同的方式和组合为所有成员服务，其协同模式难以被竞争对手模仿，对构建核心竞争力更有价值。
根据资源能力理论，战略协同的目的是构建核心竞争力，获取长期竞争优势；战略协同策划与实施以充足并可以共享的资源和能力做基础，是一个系统工程，要量力而行；尤其要注意在隐性资产方面的战略协同；要合理预测战略协同的成本和收益，避免得不偿失，掉入协同陷阱。中国企业集团重视协同产生的短期效益，忽视协同在构建核心竞争力的作用；重视利用有形资产进行协同，忽视利用隐形资产进行协同；在战略协同策划中忽视战略协同对自身资源能力的要求，在实施中缺乏系统性思维;高估战略协同效益，低估战略协同成本。这些都是中国企业集团战略协同效果不好甚至失败的根源。
二、战略协同机会的识别
准确识别协同机会是战略协同的前提。表面看来，在企业集团内部能够共享活动、资源和能力的机会似乎很多，但要从纷繁复杂的企业集团内外部联系中识别出有价值且可供实施的协同机会无疑是一项艰巨的挑战。为了识别协同机会，专家们研究出了许多分析框架，运用广泛的主要有波特的"价值链分析法"。价值链分析法，通过对价值链中每一种业务行为的关联性进行分析，来明确关联是怎样使成本得到降低或是使差异化程度得到提高的，从而选择低成本领先、差异化还是专注经营竞争战略。
价值链分析法将不同业务之间的关联划分为有形关联、无形关联和竞争性关联等三种类型。当共同的客户、渠道、技术、生产和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，就产生有形关联。无形关联源于不同价值链之间技能的传播和共享。竞争性关联出于应对"多领域竞争者"需要将自己在各个行业中的业务连结为一个整体。三种类型的关联可能同时存在。涉及某些价值活动的有形关联能得到其他价值活动中无形关联的补充。当多领域竞争对手存在的时候，有形和无形关联也常常同时存在。但不同类型的关联产生竞争优势的方式是各不相同的。
识别协同机会要从关联的可能性、经济性和可操作性上综合分析、评价和筛选。一般过程如下：首先，分析和评价采购、生产、销售、研发等业务活动和基础设施中共享的可能性（有形关联）。要考虑：（1）共享业务活动是否涉及运营成本或资产的主要部分；（2）业务活动的成本能否通过共享而降低从而产生巨大的成本优势；（3）共享能否增加业务活动的独特性或降低使这项活动具有独特性的成本。其次，分析和评价各种管理能力和技巧在不同业务单元传播的可能性（无形关联）。要考虑：（1）业务单元间是否存在战略、顾客、价值链或主要价值活动方面的相似性；（2）管理能力和技巧传播是否发生在对成本或差异化有重要影响的活动中；（3）管理能力和技巧传播能否使受让业务单元在成本或差异化方面的改善超过传播成本。最后，分析评价企业实现协同所必需的资源水平和自身能力。不同业务单元的价值链上具有相同或相似要素的环节很多，一项具有可能性和经济性的关联能否成为可操作的协同机会最终还要取决于企业现有资源和实施能力。识别协同机会的经济性和可操作性尤其值得中国企业集团管理者们注意。
三、战略协同的组织实施
协同的组织实施是在集团协同发展战略统筹下进行的。从共同的愿景使命出发，在有效辨识协同机会的基础上，经过内外部分析，企业集团要形成清晰的协同发展战略。协同发展战略一般形成于企业集团业务重组、扩张、购并和建立战略联盟等重要场合。根据企业集团资源、能力、环境和发展阶段可以采取横向一体化协同发展战略、纵向一体化协同发展战略或混合多元化协同发展战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
横向一体化协同发展战略涉及相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业之间的协同发展，横向一体化通过原有产品的生产和销售扩大，向与原产品有关的功能或技术方向扩展，与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展，来扩展企业现有生产活动的规模和市场份额、降低产品成本、获取规模经济效益。纵向一体化协同发展战略涉及处于相关但生产不同阶段产品的企业之间的协同发展。纵向一体化通过以主业为中心向上游或下游产业延伸，形成内部供应链，以获取范围经济效益。混合多元化协同发展战略涉及跨行业、跨产品的企业之间的协同发展，其出发点在于降低对单一产业的依赖性，减少经营风险，获取多点竞争优势。
根据企业集团的协同发展战略，首先制定业务组合战略，确定业务的进入或退出、扩大或收缩，按关联度和依存关系进行业务布局和资源配置。每个业务发展都是要有资源支持的，而集团的资源有限，因此集团必须从整体利益出发，决定业务发展轻重缓急的节奏，使集团的运营产生协同。根据业务组合战略，按专业化分工协作原则调整母子公司架构和各子公司功能，一个基本要求是组织结构扁平化，使集团内纵向关系的重要性降低，促进不同企业和部门相互沟通、合作的横向关系。然后制定子公司层面的业务竞争战略和部门层面的职能战略。集团总部要对各子公司做大量的沟通和指导，反复讨论达到共识，这样每个子公司的战略都不是完全基于其自身的需要来设计，而是由集团站在全局的角度来确定。
在战略执行阶段，集团要通过有效的职能管控，以确保子公司是按照上下沟通一致的经营计划去实现战略协同目标。因此要划分母公司和子公司职能范围，建立相关制度和流程。（1）计划：母公司审批子公司的经营计划，与子公司签订经营责任书，写明母公司对子公司最看重的指标及其目标值；（2）财务：通过预算的控制，在集团内把资本进行最优分配，避免子公司不适当地占有资源。通过资金集中管理，保证整个集团系统的协调运作，防范子公司财务风险；（3）审计：通过审计保证母公司制定的规则得到执行，及时发现纠正不当行为；（4）人事：通过向子公司外派一些关键人员来传递和执行母公司的意志；（5）信息：建立通畅的信息沟通渠道和信息报告制度，避免母子公司之间信息的不透明；（6）业务：有些母公司还会对子公司的研发、采购或营销等具体业务进行直接监控。
建立集团集成化协同管理和知识管理IT平台。首先要对集团中各企业进行e化，利用ERP、BPR对集团内各业务流程进行优化与重组，利用SCM和CRM实现上下游业务之间的互动。然后通过EAI将各企业IT应用系统进行集成，实现在集团内部MIS、CRM、SCM、数据库以及其它应用系统之间无缝地共享和交换数据。这样可以打破集团内外组织间的障碍，降低各种业务协同的组织成本，高效实现实体资产的互补效应；这样可以创建新的协同共赢的商业运作模式和有利于信息共享和知识创新的新型组织，高效实现隐性资产的协同效应，创造持续的竞争优势。知识协同是战略协同发展的最高境界。在全球化信息时代，只有那些能运用全球学习能力持续创造共享新知识，凭借知识协同迅速开发出新技术和新产品，以此建立全新的竞争优势的企业集团才能在市场竞争中取得成功。
建立便于横向协调联系的组织结构和机制。例如采用流程组织结构、矩阵组织结构、蛛网式组织结构，设置专职协调部门、协调委员会、联合工作组、联络员等，有利于发现协同机会，实现技能要素从一个业务单元向另一个业务单元转移，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展。注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。关键是要处理好集团与业务单元之间集权与分权的关系，在保证集团总部的权威与执行力的前提下，通过相应的协调方式和激励考核机制，培育适宜协同的文化氛围，调动下属业务单元积极性、主动性和创新性。
四、战略协同的激励考核
管理学的一个基本原则是，你想鼓励什么，你就必须奖励什么。为了鼓励战略协同，就必须有与战略协同相匹配的激励机制。当某个协同机会能够增进所有参与成员单位的利益时，成员单位出于利己动机就会主动进行协同。当某个协同机会能够增进集团总体利益但会使一些成员单位得的很少或得不偿失时，这些成员单位就不会主动甚至拒绝协同，此时只有依靠集团总部督导、协调和激励才能实现协同。因此激励机制的选择就很重要。目前中国企业集团主要采用单纯财务指标考评体系，各成员单位管理者只关注本单位财务表现，加剧了内部竞争。要推动集团内部战略协同，就必须将战略协同执行情况纳入对各成员单位管理者的绩效考评，平衡计分卡为此提供了有效的工具。
（1）平衡计分卡是综合考核指标体系，从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与薪酬待遇、职位升迁挂钩，将战略变成每个人的行动。
（2）平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先、运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造低成本或差异化优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），继而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。
（3）利用平衡计分卡的因果关系可描绘出战略实施的地图。就象行军打仗一样，企业利用战略地图在实施战略时可以做到一目了然、心中有数，就可以将战略变成可操作性的语言，与所有员工进行沟通，保证集团的战略落实到各级组织，落实到每一位员工。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。
（4）利用平衡计分卡贯通整个组织以实现集团上下的战略协同。集团平衡计分卡与战略地图可描述集团愿景和战略，如业务如何组合、资源如何配置及对成员单位的战略指导原则等；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助成员单位实施战略的服务内容；各成员单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争战略。
（5）利用平衡计分卡与战略地图将预算与战略联系起来，并确定实施战略的行动方案。集团定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季），在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，修正老战略，生成新战略，实现动态的战略协同管理。
五、战略协同的文化氛围
战略协同离不开良好的文化氛围。企业集团是由众多企业组成，是成千上万人集体劳作的联合体。如果成员企业和员工文化差异过大，利益冲突，目标相左，缺乏信任，就无法获得协同效应，甚至导致集团解体。实现战略协同要求建设和谐企业，营造和谐的文化氛围。"和"者，和睦也，有和衷共济之意；"谐"者，相合也，有协调顺和之意。"和谐企业"，简单而言就是指企业构成中的各个部分和要素与运行环境，要处于一种相互协调的平衡发展状态。其核心是通过促进企业内外和谐，达到企业的经济效益、环境效益与社会效益相统一，实现企业全面协调可持续发展。
组织行为理论认为，协同是一个组织的本质特征，没有组织成员间的协同行为，组织就不能存在。由于在组织中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给组织内部的协同造成困难。这就意味着各种组织文化要素，比如共同使命、愿景、价值观与行为规则，将伴随组织内部协同体系的形成而产生。每个加入组织的人，将不得不接受协同体系的制约，按照协同的要求重新塑造自己，在个体文化基础上整合形成组织协同文化。
成功的文化整合做法是，首先在成员企业之间、员工之间建立信任尊重关系，然后通过交流融合、取长补短，提取优秀的文化要素，建立起共同的愿景、使命、价值观和行为规范，经过同构、转换和凝聚机制作用，将相异甚至矛盾的成员企业文化最终整合成一种新的和谐、协调的集团文化。如此过程产生的集团文化才易于被成员企业和员工认同，形成牢固的利益命运共同体，使成员企业和员工自觉自愿把自己的思想和行为与企业集团发展挂上钩，同心同德，从而使战略协同有强大持久的内在推动力。
中国企业的文化整合要关注传统"小农"文化、文革期间"恶斗"文化和市场经济初期"奸商"文化对企业文化的影响。由于小农文化影响，过去搞"小而全"、"大而全"企业，现在搞"无限多元化"企业。由于"奸商"和"恶斗"文化影响，企业不讲诚信、不择手段、损人利己、恶性竞争。这些陈腐文化不利于企业战略协同，与现代社会分工协作大生产体系不相容，与和谐社会的理念不相容。因此，要实现战略协同，中国企业集团文化就要突出"同舟共济"、"荣辱与共"、"合作共赢"的理念，用科学发展观指导和谐企业建设，为战略协同创造一个良好的文化氛围。
结语：
企业集团管理与单个企业管理最大的不同在于战略协同。通过战略协同创造1+1>2的效应是企业集团管理者们的本能。现实中，企业集团内外部存在许多战略协同机会，能否在错综复杂的关联关系中准确识别和把握协同机会是对管理者们眼光智慧的考验，能否在纠葛冲突的利益格局中实施战略协同并获取协同效应更是对管理者们管理技术和艺术能力的考验。实施战略协同离不开系统性思维和在战略策划、组织架构、职能管控、业务流程、信息技术、激励考核、企业文化等方面的系统性措施。好的战略协同能够使企业集团立于不败之地，差的战略协同能够使企业集团一败涂地。我们对战略协同的规律性认识还很肤浅，有许多似是而非的东西。向西方跨国公司学习，结合中国企业实际，创新战略协同的理论和方法，提高战略协同能力，这是中国企业集团做大做强、称雄世界的必由之路。
（作者系北京能源投资集团高级经济师）
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