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中国是一个讲究“和合”文化的社会，在这样一个社会中，任何矛盾的公开化，都可能导致“天下大乱”。因此，即便是内部“派系林立”的企业，也少有对外公开其内部矛盾的存在。而帮派斗争的公开化，对于企业而言，往往也就意味着“破产”的到来。如果你去问任何一家企业老总，“听说你们内部有不和”之类的问题，回答一定是一个通用版：“我们是一个团结的管理团队”。笔者在为某一著名葡萄酒企业咨询服务时，说过：“你们内部的矛盾，加大了我们咨询工作的难度。”得到的回答也一样：“我们内部是团结的，我们领导层的沟通是顺畅的。”但实际的情况是最高决策者与营销总经理关系可以用“剑拔弩张”来形容了。不能正视企业中派系矛盾的存在，自然也不会有正式的沟通与解决机制，其最终结果就是“君子始，小人终”。 什么是“派系”呢，简单地讲，其实就是在企业中，由利益、文化等因素构成非正式组织团体。其实在任何企业中，都会存在非正式组织，但是当这种非正式团体形成一种“利益集团”，而且将派系利益置于企业利益之上时，对企业就会构成“致命”的伤害。这时，企业中各派系代表就会以是符合“派系”利益为出发点影响企业的正常决策和政策执行。由于文化的原因，派系斗争在大陆与台湾的中国企业中，尤为突出。因“派系斗争”而造成企业失败的比率远远大于其他任何战略或管理因素。那么，如何控制企业内的派系斗争、使其不至于伤害到企业的根本利益呢？ 一、派系斗争的深层原因 1.个体人格发育不全的社会文化 虽然各国企业都有类似的“派系”的斗争，但中国企业的内斗的不同点在于：中国企业的派系是以“人”为划分标准，而不是以“观念或事物”为划分标准。企业中各级管理人员对企业决策的支持是以本派核心人物为准则。举个简单的例子：“企业是不是应该投入1000万做广告”的决策，如果是本派的张总提出来的就支持，但要是非本派的李总提出来的，可能就不支持了。这就是说派系斗争是没有理念和原则的，这充分反映了一点那就是个体意识的缺乏。这就是有人提出的：中国人总是关心“是谁说的”，而不是“说得有没有道理”。 这种个体人格发育不全的另一个表现，就是对任何问题的判断是以“自身利益”为出发点，没有超越利益的“价值取向”。这造成的最严重的结果就是企业内派系是以利益为纽带结合起来的，不是西方那种以“价值取向”为纽带的关系。正因为如此，所以派系之争是拿不上桌面的，所以，所有企业的领导都否认派系的存在。不像西方，可以明确表示不同的看法，其实中国企业的派系内也难有相同的看法的。 2.职业经理人的现实需求 对于中国企业的职业经理人，培植派系对于地位的重要性远远高于做出经营业绩。即使正式明文的授权，都不能保证实际经营决策权限的落实，能否取得实际的权力，多半还是看对你个人支持者的多少。因此，在中国的企业中，发言权的多少是以派系力量为标准，而不是以职业经理人本身对企业经营的理性分析能力。因此，中国企业犯高级错误的机会并不多见，在外看来是一个显然最糟糕的决策往往是派系斗争的结果。派系往往是职业经理人巩固地位与企业股东叫板的筹码。因此，对于聪明职业经理人来讲，建立“自己人”的团队远比建立真正的人才团队重要得多。笔者咨询经历中，多次目睹了职业经理人虽然业绩大滑坡，但公司决策者束手无策的现象。 3.“集体主义”教育的结果 几乎每个人都会有这样的经历，在中学，或大学里，为了本班级的名誉，在与其他班级进行比赛中，视对方如敌人一样。这种教育往往被称为“集体主义”。我们从小习惯了以一个“集体”的圈圈把人分为圈内和圈外。在企业中，自然会以部门或其他方式把人分为“自己人”和“非自己人”。当一个部门的人员积极的配合其他部门工作时，或者当某个部门的人承认自己部门工作不力时，往往被视是集体的背叛者。人总是要归入某个团队，而且要与其他团队斗争，才显集体主义本色。企业内的人往往不会把整体企业当成一个边界，来界定集体的范围，而是以部门或以派系为标准，来与企业内其他的部门或派系斗争。而且这种斗争的理念是符合从小受到的教育的。因此，在企业内，报销费用还得请财务人员吃饭、车间需要材料还得给供应科送礼之类的事也就不足为怪了。没有个体精神和个人责任的觉醒的集体主义或团队精神，其结果必然是小集团的划分和派系斗争的蔓延。 二、派系斗争的危害 因为派系斗争倒闭的企业比因为经营决策失误而倒闭的企业要多得多。派系斗争究竟给企业带来什么样的致命伤害呢？ 1.派系利益至上导致的决策目标的偏离 大多数企业所出现的问题似乎是缺乏基本管理学常识所致一样。越是老练的经营人员做出的往往是“智商偏低”的决策，其背后往往就是“派系利益至上”的原因在作祟。越是根基深厚的企业经理人员，其派系越是稳固，因此，其决策越是“派系利益至上”。当然也不是所有的“派系利益至上”的决策与企业的目标都不相符，但从根本上讲，由于利益主体的不一致，“派系利益至上”的决策必然损坏企业整体的利益。我们举个简单的例子：就说品牌投放吧，从企业利益来讲，必然是选择投入产出比最好的媒体。但从品牌部门或相关利益人来讲，就有一种“劣质媒体驱逐优质媒体”的规律。所以说，中国企业品牌水平与国际企业相差很远，其关键在于“动机”，而不在于策划人员的水平上。 2.“集体主义”掩盖下的“小人”文化 “派系斗争”一定是在一种温情脉脉的幌子下进行的。“集体主义”是最好的掩盖体。当某个领导讲话说到：“我们要团结”时，如果你理解为真的与同事们团结共事的话，那就大错特错了。其真实的意图提醒大家，要站到他那个派系中去，不要站错队了。在“派系”文化的盛行下，必然导致的是人才的流失和庸才与“小人”的得势。在派系的斗争环境中，必然是“君子死，小人活。”企业都提倡人才为本。但我们做个简单的逻辑推理：所谓人才，一定有自己的主见与创新，而主见和创新来源于自由的思考，自由的思考来源于不依附于外的人格自主性。这也就决定了真正的人才是很少会无条件依附于企业内某个派别。因此，各个派别都不会喜欢有独立主见的人，因此，对人才的排诉也就是顺理成章的事了。而“小人”无原则、无主见，见利即可，往往是各派乐于争取的对象。因此，“派系斗争”必然导致企业活力和竞争力的丧失。 三、如何走出派系斗争误区 “派系斗争”就像很容易扩散的肿瘤一样，一旦扩散，企业也就没救了。因为企业的“派系斗争”可以说是一个社会的问题，因此，要单从企业内部来完全消除是不现实的。那么如何有效的控制企业内的“派系斗争”，使其不至于影响企业的决策目标和正常经营呢？ 1.企业战略统筹 很多企业内部的派别之所以能够左右企业的决策和将派系利益置于企业利益之上，有个基本的前提就是这家企业往往是缺乏战略目标和战略管理的能力。由于没有统一的目标与导向，使得各派系为自身利益来左右企业的目标与导向。比如，在人员的配置上，没有统一的规划，造成各派系在其所控部门出现人员的扩张。没有统一的研发战略，造成研发方向不明，造成为研发部门或个人利益导向或偏好研发成果；没有统一预算管理，造成各部门和派别在资源的分配上的争夺战；没有统一的品牌战略，造成各品牌管理人员从自身利益出发寻找广告公司、传媒等等问题。派系斗争必然控制在企业战略这个“如来佛的掌中”，一旦跳出去，企业就会陷入无序与混乱之中。如果企业根本就没有“战略”，那么派系斗争就更是如鱼得水了。这在一些没有统一规划的中小企业（包括家族企业）尤其突出。 2.正式的沟通机制 在中国“和合”的文化下，对矛盾的态度往往是回避，不拿到桌面上来讲。没有公开的利益协调与沟通机制，必然造成大家拉帮结派，在桌下进行斗争。在没有正式的沟通出口的条件下，那么没有派系的支持自然难以保持职业经理们的利益和地位。因此，要有效控制“派系斗争”，首先是承认矛盾的存在。然后就必然有一个正当的、公开的沟通机制。在企业中培训“有话桌面上说”的文化，不要“开会不讲，会后乱讲”。树立公司正式机构、制度和决策的权威性。做到：“言必行、行必果”。比如：万明坚离开TCL，笔者以为这一事件背后的文化因素远远大于其他因素，在缺乏正式沟通机制的条件下，最后不得不让一位“韩信”式的功臣饮恨华南。在一向以“和合”文化为基础的TCL中，出现“君子始、小人终”的现象实非偶然。 3.尊重个人与明确个人责任 尊重个人主要是从人格上尊重，不是让其各行其是。让个体员工成为独立精神的，人格健全的个人，能够有自己的价值观和判断力，能够认同公司的基本价值观。有自己独立的判断力而不是依附于某个派别的精神领袖，是公司降低“派系斗争”关键，这也是在挖掘“派系斗争”的根基。 在中国企业中，总有一种集体负责的倾向，这种看似团结的做法，事实上是推卸责任。没有个体的独立精神，自然不会有承担个体责任的勇气。于是“善于推卸责任”成了中国企业经理人的“基本功”，而且做得越好的，提升得越快，企业内就陷入一种寻找非本派人员的毛病的氛围中，做事越多，自然错误会越多，所以“聪明”的经理人是尽量“少冒险、少做事、多找茬”。所以如果仔细看看企业会发现，善于找茬的经理人总是得到领导的“信任”，而一心做事的经理们总会得到的是“不信任”。除了第一把手的“谦虚”之外，如果谁要是承认：“是我的过失”，那么等于是给对手以武器，在企业中自然是万劫不复了。这种“打死不认错”的作风的根源就是企业没有建立个人对自己工作负责的机制。在会上，大问题都可以谈，别的部门的问题也可以谈，一谈到本部门工作就是“找理由”。这是我国个体责任意识缺乏的表现。这就造成越有派别实力，就越有推诿责任的力量。因此，要解决“派系斗争”问题，必然使个人承担起相应的责任，对自己所做的事要自己负责。 |
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