第一类、5种行为导向型主观考评方法 方法1、排列法 方法5、结构式叙述法 第二类、5种行为导向型客观考评方法 也强制选择业绩法。在本法中,考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选择两项)内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效,不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同,本法在各个项目中对所列举的工作行为表现,由于谨慎地使用了中性的描述语句,使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此,考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低,还是一般。 采用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现,也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样,本法同样是一种定量化考评方法。强迫选择法在使用的过程中,往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的,哪些描述是消极的。此外,本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用,因为考评者完成考评工作填写考评表格以后,将其交给人力资源管理部门或者直接上级,最终的考评结果不会反馈给员工个人。 方法8、行为定位 也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。势笠倒芾碡键事件的进一步拓展和应用。它将关键事件和评价有效结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化,可以使考评的结果更有效、更公平。其具体工作步骤是: 1、进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由其主管人员作出明确简洁的描述; 2、建立绩效评价的等级,一般为5-9级,将关键事件回并为若干绩效指标,并给出确切定义;
优点: 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断。 缺点:设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。 方法9、行为观察法 也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的,与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分。如:从不(1分)偶尔(2分)有时(3分)经常(4分)总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重,经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。 优点:克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点:编制一份行为观察量表较为费时费力,同时完全从行为发生的频率考评员工,可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 方法10、加权选择法 是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列进量表中,作为考评者评定的依据。在打分时,如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目,就作上记号,如用“Y”或者“N”表示。
具体设计方法是: 优点:打分容易、核算简单,便于反馈 缺点:适用范围小、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。 第三类、6种结果导向型考评方法 方法11、目标管理法 缺点:因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。 方法12、绩效标准法 与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量的指标,通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工,采用的指标要具体、合理、明确,要有时间空间、数量质量的约束限制,要规定完成目标的先后顺序,保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准,而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估,然后按照各标准的重要性及所确定的权数,进行评分数汇总。 方法13、短文法 又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释:第一种说法认为,该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述,以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为,本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效,并特别列举其长处和短处的事实。无论由谁来拟定绩效总结的报告,其内容和形式具有一定的相同性。 方法14、直接指标法 是在员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员,可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的徇指标有:工时利用率、营业额、销售量等;工作质量的衡量指标有:顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评,可以通过对其所管理的下属,如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。 特点:简单易行、节省人力物力和管理成本。运用时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计。 方法15、成绩记录法 是新开发出来的一种方法,比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等,因为他们每天的工作内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是:先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上,然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性,最后由外部的专家评估这些资料,决定个人绩效的大小。 缺点:因为本方法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。 方法16、劳动定额法
是比较传统的绩效考评方法,
它的具体步骤是: 3、通过一段试行期,开始正式执行新的劳动定额,根据不同的工种和工序,企业可以采取多种不同形式的劳动定额,如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法,对员工绩效进行考评。 第四类、4种综合型考评方法 方法17、图解式评价量表法 本方法首先是将岗位工作的性质和特点,选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素,如判断能力、适应性、积极性等;与工作成果有关的因素,如工作质量、数量等;与行为有关的因素,如合作程度、工作态度等。
其次,以这些评价因素为基础,确定出具体的考评项目指标),每个项目分成5-9个等级,用数字或者文字表示,如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5,并对各个等级尺度的含义作出具体说明。
最后,制成专用的考评量表。在应用的过程中,考评者根据对下属工作的观察和了解,只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号,待全部项目考评完成后,将各个项目所得的相加,即可得到考评的总结果。 优点:由于本方法所采用的效标涉及范围较大,可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果,使其具有广泛的适应性;同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。 缺点:考评的信度和效度,取决于考评因素及项目的完整性和代表性,以及考评人评分的准确性和正确性,在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下,本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。 方法18、合成考评法 为了提高考评的质量,有些企业将几种比较有效的方法综合在一起,采用合成的绩效考评的方法。合成考评法的开发与应用实例说明,由于企业单位的主客观环境和条件的不同,企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜,设计更加适用可行的绩效考评方法。有些企业根据管理人员的特点,采用一定的表格形式,在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上,将考评与绩效改进计划有效的结合在一起,通过管理绩效的考评,找出存在的问题和不足,并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进计划合成在一起的考评方法,虽然不能进行人员的横向比较,但对每个管理人员来说,由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异,具有更强的针对性和适用性,从而有助于提高绩效管理的水平。 方法19、日清日结法 2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天,对反映出来的问题随时进行纠偏,使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除,减少了损失和浪费,提高了质量和效率,提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率,通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮,使“今日功课今日毕,明天还有新功课”,有效地克服了人们素有的心理惰性。(如果没有计划,没有总结,可能会出现某项工作没有连续做,结果放置几天之后就忘记的现象,致使工作停滞、效率低下。) 3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价,使员工的绩效考评有据可查、事实清楚,体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则,从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。 方法20、评价中心法 主要采用以下六种技术,广泛地观察被考评者的特质和行为,从而为绩效考评提供可靠真实的依据。 1、实务作业或称套餐式练习。
实务作业是模拟某一个管理岗位、让被考评者在一定时间内,参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等)的起草和处理,并解决工作中出现的各种问题。例如,让参与者(假设他是经理)处理这些信函及备忘录,并在两个小时内作出批复;或者由下属提出几个工作中遇到的难题,请求其立即作出指示或者决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后,由考评者对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评,以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2、自主式小组讨论。
被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议,讨论会可在有领导者主持或者没有指定领导者的情况下进行,与会者围绕某些专题进行讨论,并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况,如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等,根据与会者的表现,对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。
3、个人测验。
在评价中心被考评者要完成数种测验,如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短,这些测验可以在参加评价活动之前,个人先在家里完成。
4、面谈评价。
被考评者在评价活动期间,接受由一人或者多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展,主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等。
5、管理游戏。
企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论,在一定的情境模拟的环境和条件下,考察其策略思想、谋划能力、组织能力,以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。
在评价中心,被考评者需要根据某一特定的管理题目,在众人面前作一陈述分析报告,考评者通过陈述报告,检测其表达能力和雄辩能力。
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