寻找伟大构思的「方法论」

创造力： 寻找伟大构思的「方法论」 对创新者而言，最重要的就是要找到从未被发现的需求，因为这些需求提供了创造高度附加价值与竞争利益的突破性潜能。 持久创新（Permanent Innovation） 兰登．莫里斯（Langdon Morris）／著 如果创新是策略性的，而且确实是，那么构思也是策略性的，因为构思是创新的原料。但构思究竟是什么？它是一个心理的建构，一个讲述故事或启发潜力的抽象概念。在其存在初期，可能清晰且定义明确，也可能隐晦难懂。不论初期清晰程度如何，构思可能对组织的未来很重要，因为它可能是创造未来的种子。其中的挑战当然是为了要找到更好更棒的构思，并集中力量加以开发，将构思有效地转换成企业价值。 构思从哪里来？当你在寻找构思时要怎么做？阅读？很多人都这样做。骑脚踏车或拉小提琴？爱因斯坦在遇到难以突破的问题时，他就是这么做的。你也许会说「先跳过」，明天再来解决。其他人则可能说他们在淋浴时、躺在浴缸里、在花园、书局、海边或是森林等地方找到最好的构思。 不论起源于何处，我们知道人们不论是独自工作或者与大小不一的小组合作，构思都是藉由人们对于复杂现实问题的理解、沉思、做白日梦、分析，深入思考、体悟与灵感启发等过程引导出来的洞察力火花而产生新的构思。 这些导致「如果…就…」的片刻，我们听见人们跟自己对话，刺激自己探索新的旅程与问题。 因此，洞察力对于创新而言绝对是无价的。本书所讨论的一切，包括整体方法论以及特定的工具与实务案例，都企图以具体的方法和手段来帮助人们更能洞察及引发想法，然后衍生为企业价值。不仅经理人或研究开发小组需要「这样的洞察力」，所有需要参与创新过程的每个人，都需要有洞察力。 经理的角色在于刺激、促进、要求以及探索创新所要的构思。洞察力与构思是创新过程的原料，而创新流程则是创新的重要元素。我要强调：创新的流程应该要被积极的看待，虽然要处理纷涌而至的新想法可能会是件极度恼人的事，但任何公司仍然需要很有远见地设法发展新的构思。 好，让我们继续往前、并且提出下一个问题：究竟我们需要多少构思？ 在我们的庞大构思项目中，包含了改善和突破。一个健全的事业到底需要多少好的构思来维持？几十个？几百个？几千个？ 以爱迪生为例，当他在寻找制作灯丝的最佳材料时，他试验了几百种原料，不，其实他试验了几千种。他说：「在我找到最适合的材料之前，我试了比全世界六千种蔬菜种类还多的原料，就是为了要找到最适合做灯丝的材料。」 小型企业想要和其他企业同步竞争时，需要用到几百种构思，而大型组织则需要几千个甚至几万个构思。你会需要这么多的构思是因为有很多到最后并不是很有用。事实上，杜邦公司（DuPont）有一项研究指出，3000个新的构思里才能获得一个在市场上能够实际有用的新构思。 用三千个构思换一个有用的市场构思，其实不是一个很好的产出比率。你可以藉由一个正确的方法论，就能做得比这样的产出更好。不过这个数字仍然对于好构思很难求的概念提供了正确的信息。 另一个需要这么多构思的原因是，大多数的构思不论好坏都会增值！一般来说，百分之九十五的新构思都跟既有的商品和服务有关，只有百分之五是突破性的。通常要用到很多的构思才能找到足以代表未来投资机会的那个极为重要的构思。 什么是构思？ 良好构思的定义是什么？答案取决于你的目标为何。它有可能是导致市场最高冲击的那一个，或是可以引导到实际创新的那一个。它也有可能是引起一百个其他好构思的那一个，或者本身就是一个很棒的独立的构思。 它可能是一个很简单的观点，或是一个非常复杂的规划。这里有一个极佳的范例：著名的丰田生产方式创始人，丰田汽车新产品研发负责人大野耐一先生。丰田式生产的两大原则是及时生产与自动化。大野先生在他的书中写道：「流水线工作方式与拉动式生产是从美国超级市场学来的点子。超级市场依据顾客当时所需的物品与数量提供顾客需要的东西。」有多少人能像大野先生那样在超级市场看到跟汽车工厂生产流程合理化的关联性？ 但是，大野先生已经准备好要看出其中的关联，因为他早就把如何改善工厂流程的问题放在心理。事实上，与其他人不同的是，他是全神贯注的随时准备在任何地方寻找问题的解决方法。 这就是创新者与「普通人」的不同点。创新者向来不看常规，而是看出与周边事物的差异。他们会想到那些外面的人不以为意的点子，并且了解要如何将这些点子应用到内部。 对于良好构思的定义会随着目的而改变，构思是否有用也要看这一个或两个或上百个点子所面对的特定情况而改变。你的兴趣是短程的、还是长程的？目标是要增值、还是突破现状？公司的主要弱点为何？产业变化率又是如何？ 现在应该很清楚了──不要在没有定义好何谓「伟大」之前就去寻找所谓的好构思。一旦定义出什么是好构思，那就是你应该出去找好构思的时候了。当然，好构思会从很多地方涌入，而不是从唯一的活动或过程而来。有时候它们会自己出现，但就像我们学到要如何有所准备，坐着等好的构思自己出现是根本不够的。主动积极的创造新构思才是比较好的作法。 当你准备好要这么做的时候，有几个问题要先自问： ● 当我们要搜集好构思的时候，我们应该要搜集什么信息？我们应该追求怎样的经验？我们的客户、竞争对手、公司、供应者和其他相关的外在因素──如对企业有所冲击的技术和全球化的经验等信息呢？ ● 我们要到哪里去寻找这些经验和信息？我们可以从很多应该常常检视的公开或私人讯息中获得。 ● 如果这是我们找不到，但是却必须创造的信息，那我们该怎么做？我们可以学习创作过程，并且学习那些有创意的人寻找构想的做法。 ● 我们要怎么把构思转变成企业里要用的东西？如果我们有很多构思，我们可以选择最好的，并且发展他们。 使用多重观点 在成功寻找洞察力构思时有个很重要的原则，那就是必须使用多重观点来看待构思，这会更加突显构思。因为如果用日常观点来看待问题和市场，是不会产生好构思的。为什么？因为日常工作的本质就是让你不自觉地忽略问题所在。当然，与压抑公司发展策略是相同的，就是获利的压力抑制了公司发展的机会。人们较易接受重复的模式，而不喜欢冒险与改变，然后因为自己的短视近利，而错过改变市场的重要讯号！ 因此，在此要提醒你注意去看出不同之处，以及用不同的观点看待事情，这是基本的工作！ 所以当你沉浸在「我们」的观点时，也必须要发展其他的观点；举例来说，你可以问： ● 我们的客户是用什么观点来看事情的？他们的困扰是什么？ ● 或者也可以调查竞争者或供应商的想法。 ● 科技演变告诉了我们什么？人口统计学的改变和全球化又是怎么一回事？ ● 如果你是亚洲或是欧洲的企业，所面临的问题又会是什么？ 艾德华．迪波诺（Edward de Bono）以开发出帮助人们发展创造力的多种方法而闻名，特别是他的「横向思考」最著名。横向思考既简单又有效：当你可以用不同的方式来看待事情时，你就可能更具创造力，而且如果可以随时改变观点，那么你的创造力将可无限展延。要做的事其实已经很清楚：你必须采多重观点去掌握现在和未来的所有问题。因为你必须帮助他人改变观点，同时带来不同的人，让他们彼此之间以不同观点互动。 获得乐趣：发散式思维 创造力有个非常重要的点：如果没有乐趣就很难有创意。 乏味、做苦工、遵守命令和服从都是糟糕的创造力杀手。也就是说，即使从商业的原则去考量最后的创新决定，但在寻求构思的过程中，对于下列事项，必须给予某种程度的幻想自由。开明与开放的精神是寻求构思时必须具有的。 在此举出两种不同的思考方式：收敛式思维与发散式思维。收敛式思维是要求组织完成任务，它会使选择性渐渐减少、且朝向主管所要的决定、行动和实施目标前进。组织经常倾向收敛式思维，并且忽略它与发散式思维互补的重要性。相对地，发散式思维是引领新构思的过程，立基于区别性（如新奇）的寻找。请注意，创造力是要找出会让未来有所不同的产品、服务和企业模式。 本文所有观念构成方法，在被赞赏和接受的发散式思维环境中，将会发挥最好的功效。 谁要做？ 观念构成的目标是为了要想出更多好构想，越多越好。但是光有数量是不够的。构思也需互相不同，如此一来才可以在现在和未来的不同世界（例如市场）中适用。 要从三个构面寻找「差别性」。首先，参与各种不同类型的活动──在此我们提出六种不同的类型。第二，在活动中参与不同的小组，创造力会被小组多元化的成员们提升，所以较多元化的小组会比其他小组来得更具创造力。因为不同的个体看待事情的方式会不同，从不同的观点中，人们可以找到更多更广泛的解决想法。 你也应该允诺局外人，包括客户、专家、顾问以及供应商参与这些活动，进一步提升创造力与构思。 第三个可以用来扩展思想泉源的方式是：找很多人参与。实际上，尽可能扩大参与人数。不论每次参与的时间是十分钟、十天或是十个月，以各种方式参与的人，到最后甚至可能超过数千人。 当你让人们参与概念构成过程时，很快地会从每个人身上发现有趣的区别。举例来说，有些人可能对趋势的发展了如指掌，他们知道很多周遭发生的事，因为他们喜欢广泛的思考。这些人经常会随着活动找到互相连结的点。其他人则高度专注在自己的案子上，在较少的问题上深思，所以他们不太会去注意外在的趋势。另外，还有些人则是天生的问题辨识专家，当其他人认真做问题笔记，但却无法有效地找出好的解决方案时，这些人靠着内外在的连结，就可以告诉你问题的所在。 如何创造构思：六个观念构成过程 在六个不同类型活动中用下列六个不同的思想方法连结构思。当你发展出自己的观念和偏好后，以不同的方式重新组合这些构思，把方法用在各种不同类型的活动其实是简单的。重点是要选定正确的方法并且加以运用。 1. 普遍搜寻法：几乎在任何情况下，从实务到创新实践都很有效。 2.  趋势聚集法：监视外在环境的趋势，并审视对组织最重要的趋势。 3.  寻找构思：主动的寻找并且创造新构思。 4.  找问题和解答：以新的眼光搜寻目前方法中未被注意到的弱点；寻找已被认定为重要问题的解决方式，或重新检视做事的方式，并找出隐含的缺点。 5.  由外而内的构想以及伙伴创新：让更多外部组织协助寻找对问题的洞察点与新点子。 6.  梦想未来：想象可能不存在的未来发展，创造其可行性和可创性。 大体来说，这些方法与传统最大的不同在于不同的思考方式的融合。其中每个洞察问题和构成观念的过程都采用了不同类型的问题，最终目标都是要找出最多的有用构思。 值得注意的是，趋势聚集和寻找构思是互补的，一个在认出变化，另一个在创造变化。发现问题和解答也是互补的，它们从两个非常不同的观点来考虑现实状况。 普遍搜寻法 在此提出构成有效观念与创新的三个美妙过程，这些过程在所有类型的创新运用上是没有限制的。 1. 问问题 问题会为展开新希望铺路，如果这个问题没有被问到，新构思也就不会被想到。从另外一个角度来看，我们怎么知道这个构思是不是够好？就问问题吧！问很难的问题！深奥的、探索的、考虑周到的与刺激的问题，问很多的问题。问棘手、探索的问题可以展现出领导的才能，而且问问题的习惯的确是经理人的特质。他们这么做不是为了让人们处于防卫状态，而是要导引并检验自己以及周遭人们的思维。 在团队生活里，问问题可以刺激创造力和创新力，并且刺激培育出好的思维。惠普的走动式管理（MBWA）成功推行数十年，指的便是问题和可能性的文化。 当你试着分辨优秀的经理人与特别优秀的经理人之间的差别时，会发现他们之间存在着很多不同的才能、资格和特质。你也许会选择用魅力、英明、经验或同理心来分辨，但是我会选择的是：经理人是否具有询问深刻洞察以及艰涩问题的能力。为什么？ 因为问一个好问题本身就是一个典范，他们使概念与观点具体化，而且如果他是认真提问的，那么这个问题本身就可以建构出整体的观点，让事情的前后脉络能够通畅和了悟，揭露出对事情的洞察力和发展的可能性。一个好的问题能让你思考！ 要体会这种感受，请仔细回想过往的经验，想想那些当你对某件事情感到奇怪的时刻。当还是个小孩的时候，你可能会对一些问题感到纳闷。譬如，天空为什么是蓝色的。假设你问母亲，但她没有直接给你答案而是用另外一个问题回答：「为什么这么想呢？」。或许你就会有五个或十个很棒的想法，然后在心理面选出最有趣的那个。经过这个过程，你说不定就学会了问问题。之所以会如此，是因为问题会让你思考，而思考则让你成长。 好问题、困难的问题远比好的答案来得更有价值！所以经理人、家长们以及老师们，用问题来延展创意、创新，并选取对组织最有利的选择。在正确的时间问正确的问题，并把焦点放在正确的论点上，你将会因此成为细心周到的管理者。 2. 人类学 人类学是研究人类文化的分支。它在上个世纪初，当西方文明首次遇见从未和外界接触过的土著时开始发展。既然人类文化仍然驱动着现在与未来的每个市场，那么人类学就是一个研究关于未来重要议题之理想构思来源。 人类学的应用也是问问题能力的一个范例，因为人类学的根本即是一个系统化与复杂的、以询问问题来寻找并确认足以揭露隐藏的信念与事实真相之正确问题的方法。但是，为什么是隐藏的？ 人类学的力量来自于让我们能够注意到，感官自觉仅占据了我们经验中的微小部分。原因在于，如果要对感官所经历的现实都产生意识，那么我们马上就会不知所措。所以，我们的脑袋把现实进行过滤，变成我们可以处理的型态和观念，但是也产生了很多现实被我们的自觉自动消除的副作用。结果，被筛选掉的意识，通常就是对创新特别有用的丰富观点。所以我们需要一个方法来连结那些我们没有意识到的经验；而人类学就是采用这种方法进行研究。 我们拥有知识，我们未意识到的部分就是我们的内隐知识，内隐知识和外显知识的差异对创新来说很重要。当外显知识可以藉由研读与书面表示的时候，内隐知识却难以表达，而只能藉由感受、体验，并且让我们相信而存在。 这两种不同知识的差异在野中郁次和竹内弘高合著的《创新求胜──智价企业论》（The Knowledge-Creating Company，远流出版中译本）中有完美的解释。他们指出，西方人较倾向于表彰外显知识，东方人则倾向于内隐知识，而内隐知识正是这数十年中，造成日本很多公司成功的原因。 日本公司在设计产品时，注意到产品如何被使用，包括握在手中的感觉和操作的舒适度等内隐因素。 汽车钥匙就是一个简单的内隐知识案例。今天，一把钥匙就可以同时打开车门和驾驶汽车。因为钥匙是对称的，因而可以百分之百地成功打开车门和发动车子。 直到最近，美国的汽车制造商仍提供两种不同、而且不对称的钥匙。因此，当晚上在黑暗中随机摸索时，通用汽车的驾驶者只有百分之二十五的机会可以拿到正确的开锁钥匙。 为什么这算是内隐知识的案例呢？因为你如果问100个日本车或是通用汽车的驾驶者，尽管他们每天都要经验这样的情形很多次，但没有人会注意到这个细节。当我们从不同点再问一次：处在风雨交加的夜晚时，你可以确定日本车的驾驶者都会对他们所选的车很满意，这就是为什么其他汽车制造商要学习日本的创意了。 为什么会有内隐知识呢？为什么有这么多经验没有被我们意识到呢？问题的答案在生理与认知科学。对人脑的研究显示，感知器官用一个惊人的速率产生信息，就像眼睛、耳朵、皮肤、味觉和嗅觉系统传送每秒约一千一百万位元的数据到大脑。然而，意识能力则严重落后，仅能处理每秒四十位元的数据。这表示大脑每秒约比意识多进行300,000次的讯息接受。 然而，知识更胜于感知器官。知识是我们从感知数据所综合而得的复杂概念与记忆的结合。认知科学专家提出这个概念，并且告诉我们一个事实，那就是我们大部分的概念都还是处于内隐层面。著名语言学家与生成语义学创始人乔治．雷可夫（George Lakeoff）说：「其中一个最根本的认知结果，来自于常识推理，我们大多数的想法都如同佛洛伊德感觉到被抑制而不自觉一般，因为我们不知道它的存在。当我们讲得太快、太深时，还要意识、并且控制我们所说的。我们甚至于对于思想与构思是比较缺乏意识的。当我们思想的时候，我们会用到一个精密的概念系统，但是我们通常不会注意到这些观点像什么，以及他们如何在同一个系统中彼此调适。」 因为不论是在感知层面或是概念层面，内隐的与外显的流程之间的落差是很大的，我们开始了解到为什么面对面互动是很重要的。口气、变化、时间、节奏、肢体语言、注意、气味与表情的细微差异，全部丰富地展现出来。但是在计算机和电话中，只能表达部分。从自己的经验，我们知道这些因素造成互动的完整性。去跟其他人沟通！这不是说电话与计算机是没有用处的，而是告诉我们，人跟人面对面有很多独特之处。 互动的经验带领我们到什么样的新洞察？生理学和认知学告诉我们，大脑通常与记忆一起合作，跟其他的互动刺激产生新的关连，而新的连结有时会引领观念的突破。面对面的互动也会让人分享经验、分享隐密的知识和创造新的知识。知名科学历史学家詹姆士．柏克（James Burke）研究创新的畅销售《文明的纽带》（Connections），英文书名便说明这种连结过程。既然我们讨论的很多东西都是无意识的，那怎么知道它确实存在？你必须要把内隐知识转换成明确的知识，可以藉由人类学的方法来研究人类行为，而人类学也真的是我们产品设计和研究的前提。 在帕洛阿尔托、匹兹堡或巴黎研究顾客的计算机程序设计者，就像在新几内亚用人类学研究部落成员一样，因为他们都在研究不外扬的内隐元素。企业应用人类学发现未被探索的新产品设计、新需要及新市场，而且人类学也帮助公司设计更好的产品，也为教育学者建构更好的课程。 这对市场研究而言非常重要，因为传统的工具仅注重在外显知识，容易忽略隐密的顾客心灵经验。人类学者能告诉我们消费市场中顾客无法表达的行为。 人类学者主要的发现是，通常人们所说的和所做的事实际上都不相同。这个论点对建筑师来说很重要，因为当他们设计房子时都是靠顾客告知的指示去做。如果一个客人不小心告诉他们错误的改变，那这个建筑物可能在某些重要的地方会让他们感到失望。 人类学家也研究出组织内人类行为以及人们如何发展新知识的理论。有个观点叫做「实务社群」（communities of　practice），形容人们如何把不明确的经验渐渐增加在工作上来做分享，让知识在工作社群中显露。人类学家把这种提供人们聚集、并开发知识增长机会的实务群组定义为实务社群。这是藉由小组互动，把不明确的经验转变成明确的知识，并且增加更多产值的作法。 人类学是在研究人类文化，其观点提供对人类行为──顾客、组织和市场的洞察。它揭露了隐藏的假定价值、重要的内隐经验，帮助研究者看到机会，并发展具备突破性的产品以及服务，提出值得公司更加留意的价值，也就是那些没有人知道、也没有人见过的需求。 事实上，这对创新非常重要，它提醒我们六个原则。第一：好的创新始于好的构思。现在，我们加入第二个原则：「要找到创新，那就要辨识那些没有人知道、也没有人见过的需求。」 3. 应用创新的特种部队（SWAT小组） 或者是创新团队（iTeam），这是一个实行组织创新突破的强而有力、由上往下的方法，是持久创新的必经路程。这个团队因为创新计划而在公司内外周旋。由创新专家组成的小组，自己直接寻找构思，去激发与增进创新价值，他们是连接公司问题、创新方法以及各层人员的策略整合者，在未来会成为充满活力、忙碌、热情的共同发明者。 iTeam到处寻找活动地点，藉由谈论组织内外所发生的事、他们所做的事情、他们怎么做、工作所创造出来的客户经验、以及创新如何引领进步等，用以激励人们的思维。 工具，在创新团队的手中有无限的可能。包括运用人类学研究并执行所有构思。换句话说，他们藉由跟别人的互动，用严谨、制度化的方式把创新方法带到组织中。 创新团队iTeam存在的最重要原因是：虽然创新过程不只是设立美化的意见箱，有些人会有构思、有些人有经验，却没有足够的知识把创新过程转变为有用的进步。iTeam使用所有形式的交互作用带出潜在想法和乐趣，他们帮助组织内所有层级的人用有效的方法形塑构思，如此，他们就可以改变市场的变化。  透过趋势汇集构成概念 如果你能像大多数人一样规律地搜集与整合你关心的主题，那么要将注意力放在对你影响最大的议题上就变得很简单。很多人已经在做这件事，而且把重点价值汇聚在能为他们的组织提供独特优势的趋势上。 举例来说，每家公司都会有趋势评估，如每年的计划评估，经理询问市场发生什么事情，并且决定应该如何因应。又如人们坐在床边随机翻阅扫读一大堆的杂志书报，趋势评估的事情也都同时在发生中。或者，趋势评估也可以变成一个更有架构的阅读计划，让参与小组融入报章杂志观点，寻找最新构思的线索。 要追踪已知的活动是否很重要，或是可能对未来很重要，每一个活动都可能是几打或是几百个让你的组织在发展中的趋势与关键事件之中能够采取有所不同之作为的新构思来源。 十三个趋势汇聚工具 1. 竞争者信息：就是追踪竞争者在做什么，并且决定要如何因应。你有一个研究竞争者的正式流程吗？研究者会定时回报吗？他们是否被鼓励，以期为组织发现并产生构思与建议？你如何跟组织内的人分享关于竞争者的最新发现？ 2.  经济预测：未来经济的估计可以帮助你思考未来情况将如何影响公司。就外人来看，这些分析员在塑造未来的关键发展趋势和事件上也许有不同的看法，但在特定产业上，他们跟公司会有关联。因此，研究学习经济分析人员的研究结果是有用的，汇集新的信息输入方式，也许可以帮助你看到以前未能注意到的可能性。 3.  趋势狩猎：是一趟进入当地购物区和居住群的旅程，直接在那里寻找新趋势、构思和行为的证据。这些旅程可以持续两个小时或是两天，藉由人们输入的多种讯息，找出个体与群体可以提供创造力的活力来源。 4.  市场分析报告：这可以让你全盘洞察自己与竞争对手的优缺点。市场分析人员通常对竞争市场有自己的观点，他们也是为了寻找公司和竞争对手的优缺点而被请来的。你把他们的观点列入考量吗？如果他们的观点有误，你还知道哪些他们不知道的事呢？如果他们是正确的，你又对他们的分析做何回应？ 5.  智库研究：搜寻对你的策略最为重大的未来方向。 6.  外部专家顾问委员：可以作为市场最有价值的信息来源，以及构思与策略的意见试探者。 7.  会议商展：是信息的良好来源，因为在商展上不会出现懒散或不积极的产业。热门议题为何？哪些商品得到最多注意？各式各样的公司怎样为自己定位？最好是有一小组人分别调查并且交换心得笔记。你可以用每天闲暇的半个小时就能回答出这些问题。 8.  期刊：要得到不同的文化观点，选择对改变有最大观察力的杂志。订阅通常不会想看的刊物几个月，接着换不同刊物来学习其他主题。 9.  结构式的阅读计划：就像上述的，加入一个有制度的读书会，藉由系统化的阅读来增进对新趋势和构思的了解。 10.  先前的经验和成功的故事：组织文化的主题可以催化新想法。报纸、电子邮件、网站，甚至于会议都可以用来搜寻组织过去的成功（或失败），这或许对未来是有意义的。 11.  周期性扫描服务：提供任何主题的文章与出版物，让你得以搜集到那些从未得知的信息。 12.  Google、在线趋势追踪服务与部落格：是趋势追踪的强而有力工具，可以在几秒内带来信息跟洞察。姑且不论网络泛滥的风险，在它快速学习和新观念刺激的潜力下，这些令人信服的搜寻工具让新构思能源源不绝地产生。例如，许多不同的趋势监网非常受到欢迎，如www.trendwatching.com，以及www.newsscan.com。 13.  微弱信号研究：追踪并提醒你正在形成，并足以引起未来改变的趋势。其潜藏意义是：最重要的趋势，就是那些最难被查觉的「微弱信号」。抢在竞争者之前认知到、并了解这些微弱信号的意义，可能会让你的公司产生很大的优势。因此，进行微弱信号研究，可以说是非常有意义的。此外，在这些异常现象被常态运用以前，透过横向的移动，说不定会进入一个全新的市场也不一定。 例如，当数位音乐与MP3 当初被开发时，人们并不能确定这两者将会如何影响音乐界。现在我们已经知道，数位音乐在计算机和传统音乐产业产生了重大的影响，其中一个指标是全球最大数位音乐品牌Napster的成功。Napster 成长惊人，在开业的前九个月有超过1000 万用户。由于版权问题，音乐界成功地让这公司停止营业，但是苹果计算机公司开发了iPod MP3 播放器和伴随的iTunes 音乐分布式系统，并拥有这个巨大、并且继续迅速增长市场之70%以上的市场占有率。同一时间，CD的销售则逐年下降。在MP3 早期，几乎没有人可以预知会如此演变。但是苹果计算机因为掌握了早期的信号，与伟大的设计结合，并让公司达到绝对的领导地位。 所有趋势汇集后所呈现的是什么？所有参与者都将更明白重要趋势以及塑造未来的重要议题。他们也将在自己的责任范围内参与会影响想法、期望、计划与策略的有用探索过程。 然后，就产生了洞察和构思！多么珍贵的发现！这些活动应该会刺激出许多促进改善的想法。而且，如果你的组织广泛地运用这些概念构成方法，将会持续不断地刺激每一个人的思考。 关于惊讶、成功和失败的问题 管理大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）最棒的一本书《创新与创业精神》（Innovation and Entrepreneurship，脸谱出版中译本）是他针对创新所写的严谨论文，内容是关于高阶经理人和其团队对创新的追求和实践，以及系统的提问活动。 这本书最可贵的地方在于提供一个非常简单的结构，我从中摘录九个你可以引发新构思和创新机会的问题。 1. 是什么使我们惊奇？ 2. 是什么导致意想不到的成功？ 3. 是什么导致意想不到的失败？ 4. 现实状况以什么方式导致与我们预期不同的结果？ 5. 我们的客户所重视的与我们期盼他们重视的，有何不同？ 6. 我们哪个部分流程的效率不足？ 7. 改变人口统计学会怎样创造需要？ 8. 人们的态度和信仰如何改变？ 9. 新知识会对我们的市场有什么冲击？ 《作者简介》 兰登．莫里斯（Langdon Morris） 兰登．莫里斯是InnovationLabs公司合伙人，同时也是WDHB顾问集团成员之一。其领域主要在研究复杂系统创新、策略与协同方法的高阶创新与创造力问题。其客户群包括美国太空总署、美国心脏协会、联邦准备银行等。 其他著作：《第四代研发——管理知识，技术与创新》（与威廉．L.．米勒〔William L. Miller〕合著）（Fourth Generation R&D: Managing Knowledge, Technology, and Innovation）等。