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学习实践科学发展观大力推进子(项目)文化创新建设
时间：2010-4-9 11:05:26 来源：政研会 作者：王建民 点击：297
本文获中国铁建党建思想政治研究会2006—2009年度优秀研究成果二等奖。作者：邓光明，现任六公司党委书记。 中铁十七局集团第六工程有限公司是一支具有优良传统和现代意识的国有大型施工企业。它前身是铁道兵第七师所属部队，1984年1月集体转工已25年，经历近半个世纪的艰苦创业，公司由小到大，从单一产业到多元化经营，发展为集工程施工、房地产开发、物资贸易、宾馆旅游为一体的大型国有施工企业，拥有公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、桥梁、路基、土石方专业承包一级，铁路工程施工总承包二级和工业与民用建筑施工总承包三级资质；先后参与了包兰、成昆、青藏、京津、京沪等16条铁路干线的建设，修建了京福、福厦等30条高等级公路，承建了北京、上海、广州等地的轻轨、地铁工程。我公司承建的一批具有深桩、高墩、长隧、大跨悬灌、托架现浇等20余项施工技术在国内外处于领先地位的标志性工程，创国优、省部优工程40项，业绩遍布全国14个省市，先后荣获了“全国文明单位”，“全国知名企业”、“福建省百强企业”、“福建省思想政治工作优秀企业”、“福建省企业文化示范单位”等荣誉称号，通过了ISO9001安全、质量、环保三体系认证，被授为“AAA”级中国最佳形象企业。公司由兵改工初经营规模年三千万元发展壮大为年经营规模三十亿元以上的大型施工企业。 经过25年的创造与积淀，我们逐渐形成具有自身特色的企业文化，我们的文化以公司为母体，以工程项目为子系，公司文化是项目文化的发源地和根基，她决定了子文化的总体框架和基本元素，而项目文化是公司文化的支系，是母文化得以落地生根的基地，同时也是推动母文化不断创新和发展的源泉与动力。多年来，为了实现项目文化的创新与发展，促动母子文化同步提升，我们的主要做法是： 一、以学习实践科学发展观为契机，开创项目文化建设新途径 我们每参建一个工程，完成一个项目，都积累着大量的文化沉淀和文化变迁。二十五年前，我们作为军人，以服从命令和听从指挥为天职，以“逢山筑路，遇水架桥”为己任，当今正是传承了这一精神灵魂，以“干一项工程、树一座丰碑、交一方朋友、占一片市场”为科学发展理念，把建设好每个工程项目作为企业生存发展的基础和支柱，作为效益的源泉，作为展示企业品牌形象的平台和塑造企业精神的舞台，促进了企业又好又快发展。 ㈠真学习，充分认识项目文化创新的四个需要 一是把项目文化建设作为积极应对全球金融危机的需要。由美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，迅速从金融领域扩散到实体经济。为应对这场危机，中央政府果断采取措施，扩大基础设施建设投资规模。我们六公司员工响应中国铁建股份公司和中铁十七局集团公司的号召，适时提出“抓住新机遇，迎接新挑战，创造新业绩，实现新发展”的口号，把项目文化作为奠定企业文化体系的基础，作为推动企业持续健康发展和应对金融危机的战略举措，确保企业文化在项目落地，因此，项目文化的创新也应运而生。 二是把项目文化建设作为抓抢百年不遇黄金期的需要。在国家政策的影响下，当前我国的基础建设规模空前扩张，良好的机遇为我们公司实现生产经营突飞猛进提供了难得的发展平台。近三年，全国铁路基础设施投入达2万多亿元，其中2009年就达6000多亿元，新开工项目达70多项，一年计划完成投资相当于“十五”期间完成投资总和的近两倍，比2008年的计划投资翻了一番，这将是铁路建设史上前所未有的投资规模。未来三年高速公路新增里程要达到 三是把项目文化建设作为突破“三大瓶颈”的需要。随着企业规模的迅速扩张和企业文化的创新，经营能力得到不断增强，我们从兵改工初期施工能力三千万元的办事处发展壮大成为年施工能力逾三十亿元的大型现代企业。特别在近几年，企业生产经营规模急剧扩大，在发展过程中不断呈现出人力资源匮乏、管理幅度变大、经营领域变宽等一系列新问题、新矛盾从幕后走向了前台，出现了大量的重点、难点、焦点问题，特别是人力资源、资金供应、管理模式凸现的问题成为企业发展的“三大瓶颈”，要突破这些瓶颈需要我们从根本上通过创新企业内部机制、更新文化来解决。 四是把项目文化建设作为实现公司跨越式发展的需要。我们通过人本管理，在保障职工群众权益的同时，进一步激发整个团体的斗志，增强团队在经营管理中的凝聚力和向心力，为解决各种重难点问题提供了强有力的精神保障。在项目文化管理落地中坚持做到了“四个同步”，即项目文化建设由项目党政主管为第一责任人，坚持与生产经营同步规划布置，与生产经营同步检查落实，所需资金与生产经营资金同步计划安排，将项目文化建设成果同步纳入项目领导班子建设绩效考核体系；牢固树立“制度管企，文化铸魂”的企业管理思路；积极推行精细化、人性化的企业管理模式，实现了企业重点领域集中发展，多经产业齐头并进的滚动发展势态。 （二）真理解，牢固把握了项目文化创新的五个特性 1、把握好独特的行业性质。我们的主营业务是建筑行业，以承建铁路、高速公路、市政、机场、码头为主，作为施工单位有其长期艰苦、流动和分居的独特行业性质，她上承建设单位，下载施工班组，左右连横监理单位、设计单位、材料供应商、地方政府和当地村民，关系脉络千丝万缕，经营跨度宽阔广大，但项目文化的落地最终在工程产品，各方单位的执行落脚点均在同一个地方，所以，文化揉合步履维艰。 2、隶属于独特的“文化版块”。我们是一个“文化版块多元化”综合性企业，下辖两个专业化实体公司，两个综合性星级酒店，一个房地产公司，其余下辖单位均为工程项目部。专业化公司的文化要求是“平时干得好，关键挺得住，长期信得过”，作为实体公司，两个专业化公司的经营任务得天独厚，发展的条件相对成熟，同时，专业化公司又是非常时刻的“消防队”，在任何一个遇到艰难险阻和起火冒烟的项目又是突击队，用它化险为夷。两个星级酒店的文化又集中体现在“服务窗口作用”上，我们把如何提高服务质量、创新经营模式、增大经济效益作为重点研究对象与文化创新目标。每个工程项目的使命既是顺利完成产值任务，打造优质的工程产品，又是树立优良的企业形象，实现预期的经济效益和终身的社会责任主体。 3、具有独特的“生命周期”。“周期短流动快”是公司工程项目另一个独特性，公司下属的20多个工程项目以工程开工为始，以工程竣工为终，其生命周期都在五年以下。因此，项目文化不断流动变迁，看似有形而生无形而散，实则无形文化根植于母公司，项目文化是公司文化的一支，随着地域的变迁和时间的流动，在母文化的培植下呈现在五湖四海。项目文化以母文化为基础，并在形式多样的外围文化中吸收营养，为母文化的创新发展提供丰富的素材。 4、有其独特的“管理难题”。工程项目“管理层级多，线条长”是公司的管理特性，从公司到项目，项目到专业队伍，专业队伍到班组，最后从班组到操作工人，每个环节都是企业文化传递的坚实链条。从自上而下的角度看，企业文化的起点在公司，终点在施工一线，从自下而上的角度看，起点在施工一线，终点在公司，所以受“线条长环节多”的局限，文化传递的速度慢、难度大、作用力小，如果在每一个环节做不到紧密关联，“线损”就会非常严重，任何高端愿望在最后一个环节都会为零。为此，公司搭建了一条环环相扣、交叉并行的管理线条，以严密的规范和制度保证执行力的有效发挥，以浓厚的文化一直渗透到一线操作工人。 5、有着独特的地域人文环境。我们公司的文化还呈现“项目文化多样化”的独特性，每一个项目在国内外各民族居住区，受地域、人文环境、项目性质、人员构成等因素影响，其项目文化不尽相同，公司本着“海纳百川，有容乃大”的原则，把每一个项目的成功做法和经验总结变成为全公司的共享财富，让母体文化得到不断的更新与发展。 （三）真应用，从“六个突出”彰显了项目文化创新的科学性 1、突出了企业文化理念与科学发展的统一引领。我们坚持用科学发展观来指导项目文化建设，按照经济发展规律，尊重市场经济法则，切入行业特色，围绕企业性质，进一步解放思想、与时俱进，勇于创新、敢于实践，实现企业文化的科学发展和独特创新。公司适时提出“抓住机遇促发展，强企富工上台阶”主题，提出“抓落实就是抓管理，抓落实就是抓发展”、“凡是事故都是责任事故”、“机遇无价”、“赢在当下”、“发展靠自己”、“做强自己比什么都强”等发展理念，提出“做盈做强，造福员工”、“企强工富，内和外顺”、“精品人品同在”等企业目标、制定“忠信仁笃、行稳致远、以文化人、积健为雄”的行为规范、确定“以安全生产保平安，以质量信誉求生存，以品牌制胜促发展”的企业品牌竞争战略。以企业科学发展为目标，用新的发展理念长期教化职工、引导方向。 2、突出了公司和项目的实际与需要。我们将创新作为企业进步的灵魂和发展的不竭动力，作为文化建设的核心和内在动力源泉，使其保持和提升文化生命力和竞争力的保障与支持，要求各工程项目事事做到“六要”，即：谋划要细、起点要高、开局开快、管理要严、关系要顺、形象要好，始终叫响“跑步进场、稳步推进、一步领先、步步领先”的口号。项目文化作为公司文化的基础与元素，她的创新推动了公司文化的养成与普及，保证了文化母体朝着引领企业科学发展的方向不断润化与丰富。公司在生产经营上“坚持稳健经营”，规模扩大不影响经营质量，“追求最佳效益”，在承揽与产值上寻找最佳效益点，“做强主业”，把施工生产作为做强工程公司的主板。 3、突出了以人为本的理念与应用。我们认为项目文化创新的第一要义是实现企业的平稳发展，核心内容是以人为本，以改善职工群众的物质文化生活水平为己任。公司长期以来宣扬“以人为本，情理相济”的理念，本着“广大职工群众是企业生存与发展的根本”这一重要原则，把“以人为本的施工环境刷新体系”作为五大支撑体系之一，注重各单位的物质和精神文明建设，在创造优质的工作与生活环境的同时，强化文化娱乐活动的多功能化。多年来，公司持续加大企业文化全员重视程度和建设力度，丰富了广而普的文化娱乐活动方式，为职工群众建设了“小而全，多而精”的工作与生活环境，在机关组建文艺宣传队、锣鼓队，在项目部开设了“四室三场”，即电视室、图书室、棋牌室、乒乓球室和健身场、阅报场、企务公开场，开发了内外网络、《简报》、宣传栏、网络视频等信息平台，每年开展职工体检、家属旅游、博饼、团拜、离退职工座谈会、新年茶话会、冬送温暖夏送凉爽、球赛、歌舞赛、诗歌散文朗诵赛、书画摄影展等文化娱乐活动，并以重大节日为契机，开展大型“文娱巡回演出”、女职工手工艺品创作比赛，尽一切可能地丰富员工的精神文化生活，熏陶了员工的文化素养，增强了员工的团体意识，调动了员工的工作积极主动性，促进了企业和谐发展，为企业的健康持续发展提供了强大的精神保障。 4、突出了实施创新的领导作用与机制保证。在我们公司，文化创新不但是一个组织行为，也是一个群体行为。为了保证文化创新在生产经营中得到强有力的推动，从而形成一个持之以恒的企业行为，我们在加强组织领导上苦下功夫，形成“公司党政主管领导亲自挂帅，基层项目分区负责，专业同志亲躬历行，全体同志积极参与”的行为方式，在公司所属各单位形成了以公司“董事长、党委书记和总经理”三驾马车为中心点，既有区域性分工推行，又有交叉互动监管的项目文化负责制，建立了一套系统的项目文化建设框架，把每一个工程项目的文化建设和文化创新都在母体文化的影响下持续创新，持续添加新的生机活力。保证了创新活动在有组织有领导的环境下有序开展。同时，为了实现创新的自觉性与持续性，公司从制度上和理念上形成了“小改进，大奖励，大建议，有鼓励”的良好风气，鼓励全体员工积极参与到以“工法编写、工艺改进、QC小组革新、文娱创新、报台新闻刊稿”等板块为载体的创新活动上，每年颁发奖金都在数百万元以上，在机制体制和资金上保证了创新活动的根本动力。 5、突出了群众的积极性与创造性。我们认为文化的养成与创新是一个全员参与集体共振的事业，她需要一股强劲的引力，才能使文化朝着优质的、划时代的方向疾行。为了激发职工群众在项目文化创新上的积极性与创造性，公司以物质奖励和精神奖励为两大驱动力量，认可员工的创新成果与业绩，对文化创新有突出重大贡献的同志，公司一方面在物质上对其重奖，通过发放专项奖金、颁发纪念品和提拔职务等方式表示肯定与支持，另一方面还通过评选“企业文化建设先进个人”、“企业文化示范单位”、“和谐团队”、“先进党工委”、“四好领导班子”、“企业功臣”、“科技带头人”、“优秀生产经营工作者”等荣誉，表彰在项目文化建设和生产经营上具有重大贡献的个人与单位，尽量满足全员在文化建设上因创新而收获的成就感受。激发了广大员工的参与热情。 6、突出了创新的实用性与效益性。我们在项目文化创新过程中，着重突出实用性与效益性，提高了全体员工的激情，增强了公司的凝聚力与战斗力，提高了企业创造社会效益和经济效益。我们长期将项目文化创新的实用性与效益性作为检验创新活动是否科学的唯一标准。公司承建的厦门BRT高架桥，我们用喷绘把企业的业绩和文化建设图片用围栏展示在厦门特区10里闹市街道两边，让铁道兵时代的艰苦历程和兵改工后转战南北的辉煌业绩深深植入250万厦门特区各级组织和广大市民的记忆中，增强了企业的美誉度；我们在北京地铁“下穿长安街、左离中南海不到 二、以学习实践科学发展观为牵引，有效实施了项目文化创新定位 多年来，我们企业文化的养成与应用，始终围绕企业“科学健康发展、以人为本、持续改革和统筹兼顾”四大模块实行持续的创新与开发，不断增强了广大职工的理念引导，树立了浓厚的机遇意识、责任意识、创新意识、廉洁意识，孜孜以求地把六公司打造成集团公司最具活力的企业，把六公司建设成中国铁建系统先进行列的综合工程公司。我们努力做到三个坚持： （一）坚持发展是第一要义，有效实施了项目任务宗旨三大创新定位 一是将项目文化创新紧扣各项目目标的实现。我们提出了建设“集团公司最具活力企业”发展战略目标，确定了三年累计承揽工程任务和完成产值力争实现双120亿元的生产经营发展目标，提出到2011年，在承揽规模、完成投资和实现利润等方面，都要成为“十七局集团的前列”，努力打造“中国铁建第一品牌”的目标，力争三年内进入“中国铁建前20强品牌”的发展目标。我们每个工程项目作为公司的一个临时派出机构，她代表公司参与各项工程建设，把每个项目作为企业生存发展的基础，作为企业创造效益的源泉，也作为展示企业品牌形象的窗口和平台，还作为塑造企业精神的舞台和培育人才的基地。使每个工程项目文化的形成与完成项目各项任务紧密相联，将项目文化的创新围绕项目任务的圆满完成提供核心保证。 二是项目文化创新立足项目圆满完成各项经济技术指标。“安全、质量、进度和效益”是项目任务的立足点，公司作出了总体的任务和宗旨创新定位。公司要求工程项目“安全零事故，质量零缺陷，现场不出事，项目创成效”，要求项目“给业主提供优质的产品”，要求项目顺利地按目标工期完成施工任务，安全、质量和进度都名列前茅，要求项目创造良好的社会效益和经济效益，博得优良的社会声誉。每个工程项目围绕企业宗旨、事业定位、使命等企业理念，全力将这些高端愿望解码成工作细节，各个工程项目按照公司各项规章制度、行为规范，建立严格的目标要求，注重过程控制，让制度的执行在每一个环节都不发生偏差，形成一条环环相扣的执行链。2008年，公司以指标为方向，以执行为途径，以过程控制为保障，实现了史无前例的多个第一次，第一次承揽任务近30亿元，第一次完成产值超过20亿元，第一次单个项目年完成产值达5.4亿元，第一次连续获得“全国文明单位”荣誉称号，成功实现以任务为立足点，以任务的圆满完成为终点的文化创新成效。 三是将项目文化创新建成展示公司“两个文明”建设的窗口。各项目紧紧地围绕公司的定位，一丝不苟地按照安全质量管理规定严格执行，保证工程安全质量万无一失，工作尽善尽美，科学地组织施工，确保工程建设进度满足业主单位和公司的要求，严格起来，落实下去，全面执行“两严三控”管理制度，积极执行成本管理制度，确保社会效益和经济效益双丰收。公司承建的广深港客运专线ZH-2标项目经理部四分部，在项目文化创新的推动下，安全、质量和进度三大板块走在全线前列，在铁道部举行的全国施工企业四次铁路信用评价活动中三次获得全线第一，京沪高铁二三工区在铁道部信誉评价中名列前茅，在全国100多个局级参评单位中多次排列前三名，充分展现了项目文化创新的魅力。我们时刻将工程项目作为公司的基石，作为展示公司文化的窗口，她任何正面和负面情况都会影响公司局势，项目文化的创新成为了企业向社会展示“两个文明建设”的亮点。 （二）坚持系统思考，有效实施了项目“母子文化”三个关系定位 首先，确立公司与中铁十七局集团的“母子文化”关系定位。我们六公司是中铁十七局下属的全资综合子公司，子公司的文化与母公司的文化既一脉相承，又各有特色。六公司的文化在中铁十七局的文化影响下形成主体文化，又在自身的生存与发展中，因经营地域的变化、经营结构的变迁、经营规模的调整而形成与中铁十七局集团下属其它子公司的文化不尽相同，形成具有自己的特色，各项目又将子公司文化发扬光大、各有创新。 其次，确立项目与公司的“母子文化”关系定位。我们公司与其下属的几个实体单位和数十个工程项目，其文化既是一体的，又存在母文化与子文化的关系。工程项目“散”，但文化的“魂”不散，公司有其总体的战略目标、宗旨、事业定位、发展战略等系统的企业规划，对各子单位制定了独立的安全质量要求、进度目标、经济效益指标、信誉评价目标等考评内容，而各子单位又依据公司下达的总体目标，制定其自身的生产经营目标和党工委工作目标。公司的母文化是一个大的方向，是总体蓝图，公司通过文化的各种载体，对子单位的精神层面、制度层面、行为层面和品牌层面进行统一、规范，形成协同的管理控制体系，时刻指引着子文化的发展方向。公司创立的理念识别系统，需要子单位的推广与认同，视觉识别系统需要推行与贯彻，行为识别系统需要执行与普及。而子文化的发展与创新，又为母文化的更新与发展提供了丰富的素材，如我们在南昌铁路西环线枢纽线的标准化工地建设中的“六统一”，不但超出了铁道部标准化建设的要求，也超越了公司标准化建设指南要求，为公司在新的项目工地文化建设上提供了新的做法、成功的经验。公司下辖的京沪高铁、杭甬客专、津秦客专、福厦客专等项目的成功做法都得到了各级业主和政府的认可，较好地丰富了企业文化的内容。 再次，确立好项目所属单位与项目的“母子文化”关系定位。公司把核心理念文化输出作为重点，把母公司的发展战略、企业愿景传输到各项目，各项目又纵深推行到下属的各施工班组、架子队，最终实现整个项目凝聚精神、统领思想。在项目对施工班组与架子队的核心理念输出中，通过核心价值观来回答“我们信奉什么”，通过公司愿景来回答“我们要成为什么”，通过公司使命来回答“我们为什么而工作”，通过公司精神来回答“我们要传承和弘扬什么”，通过公司战略来回答“我们怎么做”。项目把公司经营理念中的品牌、管理、科技、创造、团队等因素，推行到各施工班组和架子队中。在变幻的环境中各班组和架子队又能摸索出大量新的经验和做法，从而形成了一线项目文化的新内容，充实了项目文化，项目文化的新内容又注进了公司文化的新鲜血液。 （三）坚持职清责明，有效实施了项目文化四个责任定位 1、明确项目第一管理者的文化责任。我们做到项目经理、党工委书记两位主管是项目文化建设的第一管理者，负主要责任人，公司制定了他们的工作职责，确定了生产经营和党工委工作目标，项目党政第一管理者每年与公司签订了责任状，分别为项目的施工生产、经营活动、职工之家建设、企业文化、党建工作、保誉创效等核心任务负责，他们是公司文化的践行者和推行者，又是项目文化创新的挖掘者和缔造者。他们是“最佳服务单位”、“最佳和谐团队”、“企业文化建设先进单位”等荣誉称号建设的领头人，也是项目管理及对工程质量终身负责的责任人。 2、明确项目分管领导的文化责任。项目分管领导是主管领导的副手，我们明确分管领导是推动文化普及和创新的指挥者，又是项目文化建设与创新的责任者。他在本项目是否严格执行公司的各项规章制度，将是否能够顺利完成各项工作任务，是否能够保证经济效益和社会效益达到预期效果，都负有直接的责任，并规定了奖惩标准。他们在执行力建设链条上处于关键环节，集“执行、推动、创新”于一身。 3、明确项目各管理岗位的文化责任。各项目在公司的管理制度的框架内，结合自身特性，就安质、计量、进度、日常管理、党建、文化等内容再次细化各项管理制度实施措施，明确了各级岗位人员的工作职责，制定了整个团队的使命与任务。各管理岗位人员是文化的直接践行者，是文化落地的终端。 4、明确各项目部有效实施项目文化管理职责。我们公司制定了各子单位的目标测评和考评机制，以工程进度、安质管理、成本控制、财务计划、劳资人事情况和党的基层建设等元素为考评目标依据，与子单位的效益工资挂钩，逐步形成了一套《工程项目“双目标”测评办法》、《公司职工奖惩暂行条例》、《项目经理等级评定管理暂行办法》、《工程项目主要经营管理者考核试行办法》、《党工委工作目标管理办法》等行之有效的考评激励机制，各子单位依据各岗位人员的工作内容与工作效果，也细化了考评指标，各项目可在公司核定的总盘子内自由分配工资奖金收入，实行多劳多得，从而激发了一线员工的工作积极性与自觉性，有力地提高了每个项目团队的工作效益与工作成果。 三、以学习实践科学发展观为途径，建立了项目文化创新的三大内在机制 多年来，随着企业经营规模的迅速扩大，由于受到人力资源、物资设备、流动资金等资源制约，在经营规模增大、管理要求变严的条件下，项目管理中一些不利于企业健康与安全发展的因素不时出现，诸如生产进度受征地拆迁制约、安全隐患受资金投入影响、质量情况受履约意识左右等突出性的矛盾与问题时时凸现。如何应用科学发展观引导企业朝着健康、安全的方向运营成了各级管理者实践的重要内容。 首先，明确了项目文化创新的指导思想。在项目文化创新中，我们紧密结合科学发展观要求，牢牢抓住职工群众的根本利益实现“以人为本”，以“为社会做贡献，让职工得实惠”为宗旨，把提高职工的物质文化生活水平、丰富职工的精神文化生活作为企业发展的重大目标，使之成为企业健康运营百年不衰的精神支柱。在项目文化创新中，我们在企业发展、职工培育和日常工作生活的规章制度制定中都朝着这一方向倾斜。实现了职工的工资收入每年以16%以上递增，为职工缴存的“五险两金”达到职工上年工资总额的62%，较好夯实了职工扎根企业的物质基础。 其次，确立了项目文化创新的基本原则。在文化建设创新中，我们公司一是采取现代性与多样性原则。企业文化创新就是公司对先进企业文化进行消化性融合，其目的是建设自身新的企业文化模式。企业文化创新并不是对各项目文化简单地进行拼贴，也不是否定文化与文化之间的差异与矛盾，而是以开放的姿态将各项目文化中具有新时代意义的要素纳入本己的、正在建构的新的文化框架之中，并将这些文化要素进行变革，赋予其新的意义和本己的功能。二是采取主体化与吸纳性原则，企业文化是一个企业凝聚力的根基和发展动力，对于保持企业的长足发展具有重要的意义。任何企业如果要保持自己长久的生存和发展，都必须固守和发扬自己的传统文化，同时也要结合吸收外界先进文化，特别是与施工企业休戚相关的业主单位、监理单位、设计单位的文化，吸纳其优秀的文化要素，自身文化才更具全面性和专业性。我们要求各工程项目主动牵头，组织相关单位定期召开研讨会、茶座会，开展体育友谊赛、路地共建、捐资助学、赠桥修路，成立联谊机构，通过正式或非正式的途径互相沟通、增进了解，营造一种和谐的共事环境，为达成同一个目标而步调一致。 再次，加强了项目文化创新的组织领导。企业文化是企业的无形财富，是每个成员长期以来积淀的共有资产，文化的养成与创新是一个全员参与集体共振的事业，同时，企业文化的建树又是一个组织性行为，她需要一股强劲的引力，才能使文化朝着优质的、划时代的方向疾行。项目文化是奠定企业文化体系的基础，是确保企业文化落地、推进企业持续健康发展的战略举措。我们公司应用这一原理，长期在加强组织领导上苦下功夫，形成“公司党政主管领导亲自挂帅，基层项目分区负责，专业人士亲躬历行，全体同志积极参与”的形为方式，建立了一套系统的企业文化建设框架，让每一个工程项目的文化建设和创新都在母体文化的影响下持续创新，持续添加新的生机活力，逐步建成了有文化的企业。 四、以学习实践科学发展观为动力，大力发掘了项目文化创新的四种推进力 一是理念指引，增强了项目文化创新的导航力。理念是企业文化的本质内容，只有通过正确的理念，才能指引整个项目团队朝着既定的目标疾步昂扬，才能使项目团体的每一个分子都树立企业的核心价值观，才能使整个企业具备优质的基础。我们公司在每一个工程项目，利用每一个工作宣传契机，都在孜孜不倦地传达企业的理念，使职工在耳濡目染中洗涤自己、陶冶情操，在长久的时间里情不自禁地自觉加深了企业理念的认同。我们录制了《沃土》、《岁月铸丰碑》等企业文化宣贯短片，编印了《企业文化学习资料汇编》，并推出了“企业文化教育制品”，以“理念故事化，故事理念化”的教育，实现了员工个人价值观与企业价值观的有机融合，为公司的发展注入活力。同时，我们还建全了内网和外网、创办了内刊《东南铁建报》，并以这两个媒介为企业管理的办公平台，作为文化宣传与文化渗透的阵地。公司适时组织企业文化知识巡回宣讲，对企业文化ABC进行全员普及，我们在文化建设中实施“五个一工程”即：三年修订一次实施规划，每年召开一次推进会，每年汇编一套文化丛书，每年摄制一部宣传短片，每年组织一次职工文艺汇演，形成“自上而下、层级传达”的普及模式。同时，我们每年就文化建设进行总结与研讨，邀请全国知名专家上门辅导，实现企业文化在建设中总结，在总结中改进，在改进中提升。 二是凝聚团队，增强了项目文化创新的协作力。我们认为企业和其它任何组织一样，其制敌之势在于团结中所产生的凝聚力、合心力和张力，一个企业一旦形成了团队意识，她必将把巨大的力量汇聚于一点击溃所有屏障，在困难面前就能无攻不破。我们的管理理念是“制度管企，文化铸魂”，凝聚的人心能产生强大的团结，强大的团结就能制造强大的团队，一个强大的团队就能在重要时刻求同存异，在关键的时刻万众一心。我们通过开展形形色色的文化娱乐活动，在重大节假日开展球类比赛、歌舞赛、诗歌散文朗读赛、登山、野炊、游景、摄影绘画、书法、手工艺品比赛等文化娱乐活动，在职工食堂开办生日饭、病号饭、亲友饭等，尽一切可能地丰富员工的精神生活，使员工在艰苦环境下依然拥有“家”的感觉，极大地增强了员工的团体意识。我们每年授予一批项目建设成效突出的单位为“最佳和谐团队”、“先进党工委”、“四好领导班子”、“一对好主管”或“五好党支部”，通过各项评功评奖活动，进一步增强了团队的凝聚力。 三是强化管理，增强了项目文化创新的执行力。我们公司现正处在蓬勃发展时期，需要完备的规章制度。因此，我们在安质、技术、合约、人力资源、物资设备、财务、审计、党建、思想政治工作等管理模块上建立了全面的规章制度，形成了一套与国际施工标准接轨的规范，每年编辑成册发给每位职工学习执行和监督，使整个企业在稳定有序的轨道里运行。公司以安全生产为重点，以强化现场管理为支点，每年召开安全生产工作推进会议、企业成本管理分析会议、科技论文经验交流会、宣传思想工作暨企业文化建设促进会，切实把“文化规范”的管理理念贯穿到实际工作当中。我们将“诚信、创新永恒，精品、人品同在”等企业理念量化为28项具体考核内容，编印了《企业管理制度规范汇编》、《安全生产管理手册》、《领导艺术和思想作风建设》等丛书，并下发《规范化办公基础资料》、《如何建设创新型党支部》等光碟，形成了全面保障企业发展目标的各种规范。各单位都能够按照公司各项规章制度、行为规范，制定了严格的目标要求和落实措施，同时注重过程控制和每一个细节，让制度的执行在每一个环节都不发生偏差，形成一条环环相扣的执行链。在此基础上，我们还通过岗位划分与说明，明确岗位职责，制定测评机制，形成考核办法，把责任分解到每一个角色和每一个人。在文化渗透与推广中，把广大职工责任感与使命感变为自觉行动。 四是争创效益，增强了项目文化创新的贡献力。创利是企业的目的，企业争创最大效益的第一个环节是压缩成本，在材料成本上，我们在各工程项目应用公平公正的公开招投标方式确定各类物资机械设备供应商，尽量降低成本。在施工组织设计上，我们要求各工程项目成立施组领导小组，凡是重大、特别的施工组织必须进行再三的论证，在必要的时候，邀请外部专家共同研究确定重点难点优化方案，做到每一项施工方案都能够科学、合理、经济、可行，在全盘考虑中降低成本。同时努力挖潜增效，通过创新方法、创新思路，充分利用调差变更等方式积极挖潜增效，切实搞好增收节支和增产节约，为项目的耗能最小化和利润最大化作出应有的贡献。 我们经过近几年的项目文化创新活动，根据现代企业的特点，结合自身实际，着力传承创新，注重系统推进，坚持在实践中探索，在探索中发展，在发展中创新，走出了一条有自身特色的企业文化建设之路，取得了显著成效。公司多次在全国企业文化建设年会、集团公司文化建设论坛以及中国铁建股份公司企业文化建设现场上介绍了经验，赢得广泛的赞誉。 |
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