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领导者的为将之道（三） |
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第三部分 下属是同事而不是替罪羊
我只是犯了诚实的错误……我军的攻击点选错了……因为有烟幕……分不清楚地面目标……我认为这就是李梅在他整个军旅生涯中的行为模式。他可能出错，不时地犯错误，但他总是坚持自己认为是正确的东西。我认为李梅从不随风倒，从不为取悦外界而改变自己的态度和行为。他忠于自己的心灵。
01、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（1）
02、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（2）
03、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（3）
04、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（4）
05、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（5）
06、第6章 下属是同事而不是替罪羊（1）
07、第6章 下属是同事而不是替罪羊（2）
08、第6章 下属是同事而不是替罪羊（3）
09、第6章 下属是同事而不是替罪羊（4）
10、第6章 下属是同事而不是替罪羊（5） |
01、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（1）
既鼓励请示报告，又强调自行解决问题
激活组织的每一个关节点
挑选适当的人去关注细节
努力做个“聪明而懒惰”的人
我喝我的威士忌，别人把我的工作做好
既鼓励请示报告，又强调自行解决问题
“要避免给部属下达琐细的指令……决策者不要自己拿铲子挖战壕，而要去督促那些执行计划的部属。”
——亨利?阿诺德，空军上将
在艾森豪威尔任诺曼底登陆战役指挥官期间，马歇尔将军在处理与艾森豪威尔的关系上可谓是放手信任的经典范例。1942年艾森豪威尔动身去欧洲时，马歇尔将军对他说：“如果你对某个下属不是完全信任，就没必要让他待在那个岗位上。只要某个人在你的战区里担任指挥官，我就认为这是你对他感到满意的证明。一个指挥官会关系到许多人的安危，我希望你在履行自己的权利和职责时不要有任何疑问，你有权拒绝接受和解除任何一个不能让你完全满意的人。”马歇尔将军从未违背过他对艾森豪威尔的这个承诺。
在整个二战期间，马歇尔还坚持联合参谋部（由美国军官和英国军官组成）不要干扰艾森豪威尔在北非、西西里、意大利、法国和德国发起的军事行动。每当联合参谋部企图给任何一位战地指挥官下达命令或提出建议时，马歇尔将军都会表示强烈反对。
1945年1月，在雅尔塔会议之前，盟国的最高军事将领在马耳他召开会议。会议的主题是确定对德国作战的战略计划。在这次会议上，英国方面提出一个方案，艾森豪威尔的参谋长史密斯将军代表艾森豪威尔也提出另一个方案。一时两方难以达成共识。为维护艾森豪威尔将军作为盟军最高统帅的权威，马歇尔将军要求会议采纳艾森豪威尔的方案。为此，马歇尔将军向联合参谋部的英国军官发出最后通牒，告诉他们如果将英国的方案提交英国首相和美国总统，并被批准，那么他除了解除艾森豪威尔盟军最高统帅的职务之外，别无选择。总是保持克制和平静的马歇尔将军突然如此行事，收到了预期效果。会议最终还是接受了艾森豪威尔提出的方案。
在艾森豪威尔接管了欧洲盟军的指挥权后，马歇尔将军想让艾森豪威尔从琐碎的公务中摆脱出来，免得这些细枝末节的事情消耗掉艾森豪威尔的精力。1943年11月，开罗会议召开时，艾森豪威尔将军乘飞机来到开罗，出席在现已名声显赫的米纳门宾馆召开的盟军参谋部会议。艾森豪威尔将军要向与会者介绍即将展开的作战计划，特别是代号“霸王行动”的登陆法国的作战计划。马歇尔将军对艾森豪威尔疲倦的神态感到担心，提议他休息几天。“如果你的下属没有做好工作，”马歇尔将军对艾森豪威尔说，“那是因为你没有很好地组织他们。”
马歇尔将军给艾森豪威尔的指示是不要卷入政治，最重要的是不要浪费宝贵的时间和精力为过去的行动辩护，他要考虑的是未来。当重要人士来访时，马歇尔将军对艾森豪威尔的指示是不要与他们争论或辩论，只要礼貌地倾听，必要时表示赞同，重要的是记住不要浪费脑力。
马歇尔与艾森豪威尔的关系体现了典型的“马歇尔领导风格”。作为陆军参谋长，马歇尔将军与所有部属打交道都遵循同一模式。“陆军军官都很聪明，”马歇尔将军说，“给他们一棵树干，他们会让它长得枝繁叶茂。”
艾森豪威尔将这个传统很好地贯彻到自己的领导职务中。艾森豪威尔对手下的参谋军官的政策是，既鼓励大胆请示报告，又强调自行解决问题。他在1942年写道：“参谋人员可以在任何时候晋见参谋长或司令官，报告必要的和急需的情况。只要有可能，允许他们自行解决问题，不能让参谋们养成当传声筒的习惯。”
组建司令部时，艾森豪威尔在选择参谋人员方面非常慎重。他告诉参谋人员：“你们之所以被选入司令部，是因为你们是某方面的专家。我希望你们无需监督就能做好工作。否则，我就看错人了。”
依靠参谋人员，艾森豪威尔将军才能摆脱管理工作的细节。二战时期艾森豪威尔的参谋长史密斯将军说，艾森豪威尔在下放权力这件事上干得很“漂亮”。虽然权力下放了，但没人怀疑艾森豪威尔是老板。在访谈和通信里，艾森豪威尔的所有参谋人员都以这种或那种方式表达了同一个意思：作为指挥官，艾森豪威尔有听取各种观点、抓住关键问题并提出解决办法的能力；艾森豪威尔才华出众，能够在紧急情况下迅速准确地找到解决问题的关键。
艾森豪威尔指出，随着责任的增大，一个人不可能事必躬亲、面面俱到。下放权力不仅可以节省总是疲劳过度的高级指挥官的精力，还是培养下级指挥官领导能力的重要方式。在美国军队里，高级将领有责任培养下一代指挥官走上未来的高级领导岗位。此外，一位领导者最得人心的做法就是把任务交给下级，让下级自己解决问题。下级指挥官不仅不会辜负上司对他的信任，还会全力以赴地做好工作。
如今，放权的观念已被列入陆军作战条令，是作战命令的一个关键要素。指挥官的意图就是作战行动预期的最终结果。它是作战目的的简明表述，在指挥官之下的两个层次必须准确无误地理解这一意图。它是统一部属行动的纲领。它不是作战观念的摘要，其目的是使下级指挥官把注意力放在最终结果上，让下级指挥官把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。这样，即使作战计划和作战命令不再适用，部属仍能够围绕最终结果灵活地调整自己的行动。
简言之，如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向下级交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
激活组织的每一个关节点
在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验。但事实上并非总是如此，权力过于集中往往无法保证决策是由处在最佳位置的人做出的。为了避免集中权力的消极后果，向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。另外，把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。
02、 第5章 事必躬亲不如“置身事外”（2）
1938～1946年间任美国陆军航空部队参谋长的亨利?阿诺德将军强调说，一个指挥官不能企图制定所有的决策，一个人不可能完成如此繁重的任务，一些较为次要的决策要交给下级去做。他对手下的一位军官说道：“任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。”
尽管阿诺德将军精力充沛、干劲十足，但他强调指出指挥官不能什么都自己做。“在参谋人员得到良好训练之前，”阿诺德将军说，“他会试图亲自监督每一项任务。但这无法由一个人单独完成，因而他会变得聪明起来。如果能尽快把助手们训练好，就可以让他们承担一部分责任，而指挥官则保留管理和监督的权力。”
在航空部队里，作为一个中队和大队的指挥官，可以亲自处理许多细节情况，并可能倾向于尽可能多地亲自处理情况，减少向下级放权。不过，任何层次的指挥官都得学会从宏观角度控制自己的部队。随着指挥级别的提高，他将无法让自己注意那么多细枝末节，甚至没法亲自做事。阿诺德将军说：“作为指挥官，必须丢掉铁锹，走出战壕，这样才能从整体上掌握部队的情况。”
阿诺德将军的成功的领导艺术的一个重要因素，是他善于挑选人员，并给这些人员必要和充分的权力，只向他们提出概略的指示。克拉伦斯?凯恩准将回忆自己早期的军事生涯时说：“20世纪20年代，我在阿诺德将军手下负责勤务保障，当时美国陆军航空部队为美国邮政署运输邮件。阿诺德将军总是亲自为关键岗位挑选专家，然后放手让他们工作。他毫不动摇地支持自己的部属。他从不忘记部属的功劳，但如果他对某个部属感到失望，就立即采取严厉的措施。”
另一个特别有意思的事例是拉什?林肯少将提供的，“在我奉命来到澳大利亚后，阿诺德将军表现出对我的充分信任。他只给我下一条命令：‘拉什，到前线去，采取行动挡住日本人。那儿有些情况不对头，但你会改过来。’”
卡尔?斯帕茨将军向人们介绍了阿诺德是怎样挑到那些他可以信任的军官的。斯帕茨将军说：“在第一次世界大战和第二次世界大战期间，所有花在国防上的经费全投入到海军，而因珍珠港事件，这些钱又都扔到了水里。我们航空部队刚开始时只有四五百名军官，有些还不怎么样，但这就是后来二三百万航空部队的基础。”他说阿诺德将军在挑选参谋人员时特别有眼光，“我得说，在十分有限的可供选择的人员当中，他进行了非常出色的挑选……他利用了所能得到的一切资源，将它们发挥到最大限度。”
阿诺德的领导艺术突出表现在他的选人标准上，通常他一发现哪个指挥官达不到他的标准就会马上解除其职务，同样，对称职者的奖赏也很及时。有一次，他无视空军繁杂的例行晋升手续，当场将一名能干的年轻中尉提升为上尉，这使他在打通官僚机构的层层关节上遇到了很大的麻烦。按照惯例，所有机组均将无休止地接受考评，并且必须达到严格的标准，才能成为“优秀”或“杰出”机组。一个杰出机组的所有成员均能达到最高标准，符合战略空军司令部强化训练计划的所有要求，而且轰炸、加油、领航成绩均为优秀，他们才可参加当场晋升一级军衔的竞争。为此，他亲自出马，“发疯似的”与空军总部进行了一轮通信往来，忙于事后使这次晋升合法化。对于后来李梅在战略空军司令部中所创立的虽有争议和十分招人妒忌但又极其有效的“当场晋升”制度说来，这次晋升之举如果不是起了促进作用的话，至少也是开了一个先例。
阿诺德将军的西点军校同学，与他一起参加了两次世界大战的H?B?海登少将在谈起阿诺德的领导艺术时说道：“他能够把权力交给部属，明确其职责，然后放手让他们去干……如果他们没能及时完成任务，就会有人替换他们。他知道怎样掌握原则，也知道如何关照部属。”
在第二次世界大战期间负责为阿诺德将军制定关键计划的奥维拉?安德森将军说，阿诺德将军“几乎完全放手。我从不到他的办公室去。有时我真想到他的办公室去，告诉他有件大事要发生。但作为他的计划人员，在他说‘你在胡闹了’之前，我想怎么做就怎么做，我会按着自己所想像的阿诺德处理某个问题的方式来行事。换句话说，只要我有充分的逻辑和道理支持我的立场，我就不用害怕阿诺德将军以及任何人”。
阿诺德将军敢于“放手”的领导风格有时也会产生幽默的效果。二战时有一天，一群参谋人员其中包括几位将军在阿诺德的办公室里受到严厉批评，因为他们忽略了几件非常重要的事情。中午，墙上的挂钟发出了很大的声响，就像五角大楼里所有的钟一样。阿诺德将军对此感到十分恼火，他对着在场的人大声咆哮道：“为什么没人管管这个该死的钟？”在座的一个年轻上校昏头昏脑地站起来，拿起阿诺德办公桌上空了的大墨水瓶，抡起胳膊，瞄准砸去，“啪”地一声把钟打得稀巴烂。这位年轻的上校就是唐纳尔。阿诺德将军认为唐纳尔敢做敢当，是个可以承担责任的人，决定重用唐纳尔。于是，唐纳尔几乎马上被晋升为准将，后来成为四星上将。如果那一天不是用墨水瓶把钟砸了，唐纳尔可能还是个上校。
1987～1991年任空军参谋长的拉里?韦尔奇将军补充了关于下放权力的大量重要思想。
韦尔奇将军认为向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。他认为，首先，必须保证决策是由处在最佳位置的人做出的。一般说来，这个位置总是低于官僚机构形成决策的层次。把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。应该设法避免集中权力的消极后果，在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验，等等。
“我认为这种假设是错误的。我相信，最聪明的决策总是由那些负责执行决策的人做出的。如果我们的确在那个层次上做出了决策，那么我们的决策质量就有了当然的保证。这么做还有利于我们培养决策者，于是在每个层次我们都拥有更好的决策者。
“在一个军官的职业生涯里，他应该有在适当层次进行适当决策的适当经验。每个层次的决策者都要意识到他们需要做出这些决策。没有任何东西像决策的责任这样使人集中精力，而集中精力本身就有助于提高决策水平。”
当然，下放权力的前提是选准问题，用准人。
他补充说：“即使是作为空军参谋长，有时我也不得不亲自动手做事。现在我就在处理军官考评报告，这件事必须由我来做。有人在做这项工作，但我得亲自过问这件事，大家都清楚这一点。我与负责人事的副参谋长一块做，因此不会把他撇开，负责人事的副参谋长有高级助手帮他做这件事，因此我们大家一块做。但是你要想把事情做好又不使参谋部乱成一团，就要选准问题，用准人。”
我问韦尔奇将军：“允许联队指挥官和中队指挥官做这些决策，不就意味着你放弃了对事态的控制了吗？不是要面临很大的风险吗？”
韦尔奇将军承认下放权力存在着一定的风险，但“第一，这不是放弃控制”。他说他不是控制过程，而是控制标准和目标。高级军官没必要去控制过程，而是应该控制结果，通过监控标准和目标来控制结果。“第二，我坚信，把决策权下放给执行决策的下级指挥官，会避免许多错误决策。获得了决策权后，下级指挥官就会更加集中注意力，他的精力就会较少为其他无效的事情所牵扯。这样会减少许多犯错误的可能，因此降低了风险。”
挑选适当的人去关注细节
领导者的主要职责是把重要的事情与不重要的事情区别开来，抓住本质，不为现象所迷惑，挑选负得起责任的部属去做细节性的工作。
03、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（3）
布朗将军真心地对他人抱有信心，他了解每个人的能力和局限，总是设法让部属们充满信心，相信自己能够及时、准确地完成任务。他从不让部属难堪并经常检查工作的进展。在当今的政治和军事环境下，这么做需要非凡的勇气。他的部属和故旧因为他的信任而尊重他，给予积极的回应，都极力避免使他陷入困境。
布朗将军在麦科德空军基地任职期间，得到了部属全心全意的支持，这种支持来源于布朗将军对部属的信任。
“我认为，布朗将军领导艺术的一个特点是每个部属都愿做他吩咐的任何事情。他召集参谋人员开会时间都不长，我们喜欢这样，”考特尼?福特少将说，“他知道自己想要什么，他说出自己的想法，我们的任务就是把这些想法变成现实。让我特别欣赏的是，有时布朗将军愿意试试部属提出的建议，虽然这些建议并不都是正确的。即使这些建议有时会让布朗将军很难堪，但他还是会站出来，在他的上司面前为自己的部属辩护。”
“参谋会议，”布朗将军在新墨西哥州桑地亚基地任司令时手下的一位军官阿尔伯特?科克伦回忆说，“是布朗将军展示他简明、坚定和符合常理的领导艺术的地方。作为一名低级军官，我喜欢这种会议，因为布朗将军坚持开会就是要让大家都明白，他总能抓住最基本的东西。如果某个参谋部的成员做不到这一点，布朗就会让他走开。在桑地亚基地有几个技术人员就这样被解除了职务。”
布朗将军下放权力的能力有助于他完成在桑地亚基地的工作。霍华德?莱恩退役空军中将说：“司令部工作人员都经过布朗将军的精心挑选。他把大家凝聚在一起，展示了他娴熟的领导艺术，他知道对问题该把握到什么程度，哪些东西该交给部属去做。他知道自己没精力事必躬亲，他得依靠部属，并对部属抱有信心。他给我们概略的指示，然后大度地说：‘运用你们的想像力。’他不介入细节，只关心结果。”
同样是空军参谋长，瑞安上将与布朗将军相比更注重细节。例如，每天早上的情况介绍都是有关东南亚战争中对地空中支援的战况。每天早晨有关人员都要把详细的图表呈送给瑞安、国防部长和参谋长联席会议主席。约瑟夫?威尔逊中将回忆说：“在第一次情况报告会上，我按过去的模式向布朗将军汇报情况。汇报刚进行到一半的时候，布朗将军打断说：‘好了，我参加过许多战争。作为第7军司令，我在东南亚待过一年半到两年。我不需要细节，这是你作为负责作战的副参谋长的职责。如果你遇到真正的问题，让我知道。’他放手让你去干自己的事，不拘泥于细枝末节的情况。”
威廉?埃文斯将军说：“布朗告诉我他不想让太多的细节把脑袋塞得满满的。有一天，正当我向他详细汇报情况时，他对我讲了一个真正的大道理。布朗将军说：‘比尔，我不想听这些细节。我知道问题在哪儿，我只需要记住这些问题，记住你，知道在哪儿能找到你就行了。如果我需要背景情况，我会叫你。’”
1970年7月，在任空军系统司令部司令时，布朗将军要挑选一位研究部主任，这项任命得经过空军部长的最后批准。布朗把这件事交给手下的一位将军，这位将军回忆说：“为了给帕克特部长汇报做准备，布朗将军要了一份计划主任的名单。他对我说：‘杰里，我想让你去跟西曼斯博士谈谈。我已挑选你负责防空压制项目（研究部主任），西曼斯博士希望在我们见帕克特先生之前先见见你。’布朗将军没有详细交待我该怎样与国防部长打第一次交道。虽然我过去的工作业绩不错，但对如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时，我想我一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。”
在越南时，布朗是高级空军军官，但他从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的空中战争更为可靠的方法。他向手下的参谋人员放权这种风格和做法与众不同。他对分工有深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。
乔治?布朗将军清楚，指挥官是胜利的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思?托勒曼负责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们，因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部。战争的特点决定了战术空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。
“布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，领导者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色，他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。”
是什么激励部属自觉自愿地加班加点干活呢？这就是布朗的方式，他挑选称职的人完成某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。他信任部属，部属对此深为感激并给予回报。他们觉得他是在与他们一道工作，而不是在与他们作对。布朗的哲学是，作为指挥官如果介入了部属的工作，就是对部属没信心的表现。许多军官谈起布朗将军敢于和善于下放权力的领导风格：“你总能感到他非常坚定……你会下决心做好他交待的事情……他有一项使命，大伙要跟着他完成这项使命。他主要通过表率作用来领导，不过这并不意味着他不会偶尔向部属施加一点儿压力，然而，他具有一种能力和技巧，在他向部属施加压力的时候，部属们会觉得他亲切。”
与此类似，在越南战争时期，布朗将军的部属们也是这样概括他的指挥风格的。“你负责制定空中作战计划。如果你与上级司令部有分歧，我会支持你。”布朗将军对联队指挥官们说，“如果你们需要我，告诉我；否则，我们就在作战会议上见。”布朗将军从来不带“砖头”（一个双信道电台）。他说：“我有联队指挥官，我能得到帮助。有现成的指挥序列。如果这一切不能正常运转，我们就有麻烦了。”
努力做个“聪明而懒惰”的人
“懒惰”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来的能力，即抓住大事、避免陷入细枝末节。领导人应当掌握这个本领，以便能抓住最重要的事情，次要的事情则交给下属去做。
04、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（4）
托马斯?怀特将军在谈起领导人的工作重心时说：“关于决策问题，我首先想到的是，当然不一定是最重要的，不能陷人细枝末节……许多人无法做出决策，就是因为他们只见树木不见森林，把所有的精力都消耗在细节上。
“为避免陷入细节，领导者一定要下放权力，然后接受任何结果；如果某个部属犯了错误，领导者要为此承担责任，要支持部属。”
1957年，时任空军参谋长的怀特将军在美国空军学院发表讲话时，深入阐述了下放权力对于领导人决策的重要性：“对不同的人，领导的含义不一样。我不能告诉你们怎样成为领导者，这要靠你们自己去探索。在这方面不存在一个可以使人自动成功的脚手架，但首先要具备成为成功领导者的动机和愿望。”接下来，怀特将军引用了德国战争部长弗雷舍?冯?哈默斯坦依考德的名言：
我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。
怀特将军接着说：“我很清楚为什么哈默斯坦要让那些聪明而勤奋的军官到总参谋部工作。我们现在就特别需要这样的人。那些有想像力和智力，能认清困难和形势的本质，不怕艰苦工作的军官，对指挥官特别有价值。
“但哈默斯坦说聪明而懒惰的军官适合当最高级的指挥官是什么意思呢？关于聪明无须过多讨论，只要指出它意味着智力和经验就行了。如果没有相当可观的经验，没人会走到领导岗位。在我看来，哈默斯坦将军是在一个不同寻常的意义上使用懒惰这个词的。在此，‘懒惰’并非通常意义上的懒。毫无疑问，他指的是能将大事和小事区别开来的能力，意思是抓住大事、避免陷入细枝末节。谁要是有了这个本领，就能抓住最重要的事情行动，次要的事情则交给下属去做。这些下属是他挑选的，是他可以信赖的。这些下属完成所交付的工作，领导者则只管大事，这位聪明而懒惰的领导者承担最终的责任。重大决策由他自己做出，其他事情则由能干的下属完成，他只要结果。哈默斯坦将军所说的这种类型的军官命中注定能当高级指挥官就是这个意思。”
作为参谋长，怀特将军自己就是个聪明的懒人。他靠副官乔治?布朗上校来减轻过重的负荷。例如，如果布朗收到一个文件，里面为参谋长提供了太多的政策选择，布朗就会让参谋人员改写这份文件，使其更简明扼要一些，这样参谋长就能从2个而不是5个政策选择中挑选一个。布朗还要浏览其他许多送到办公室的文件，为怀特将军做摘要。在正常情况下，参谋长可能要在30～50份摘要表格或信函上签字，这些表格和信函与其他军种有关，或要送出空军。这些材料主要是摘要，但其中的许多文件也相当厚。布朗阅读每一份材料，并在材料上写一两句话，如“里面没问题”、“参谋部对此无异议”或“无争议”，等等。在布朗的帮助下，怀特办公室里的文件从来不过夜。
怀特将军的这种工作作风有一次差点儿给他带来麻烦。
一次，怀特将军计划在旧金山做一次演讲。在接到讲话稿后，怀特将军对阿赫伦上校说：“你看，这里面都是屁话，什么也没说。你和布朗坐下来在里面加点儿东西，让这个东西有点儿分量。”当时，军方的观点经常能登报纸，因为他们说话有权威。由于这次听众是来自北约国家的学者，布朗和阿赫伦决定向怀特将军提出一个建议，呼吁北约伙伴为自身的防务多做点儿事情。他们精心选择了能取得好效果的词汇，并将稿件送保密机关审查，以防泄密。助理国防部长审查并批准了发言稿，然后将稿子送给国务院、参谋长联席会议和国防部长办公厅审查。怀特将军按着这个稿子做了演讲，引起了轰动，发言稿的部分内容刊登在旧金山、华盛顿和纽约的报纸上。
“我们回来后，对演说的感觉很好，”阿赫伦回忆说，“但第二天早晨，电话铃响了。是艾森豪威尔总统的电话。在副官座位上有个小扩音器，所以我们能听见总统与怀特将军的谈话。艾森豪威尔总统怒气冲冲，怀特将军对此毫无准备。艾森豪威尔说：‘你搞什么名堂？你是什么意思？你到底想干什么？为什么你让所有的人都兴奋起来？’艾森豪威尔说个不停。
“怀特将军回答说，发言稿经过了所有的审查程序，并不是他自己想怎么样就怎么样。他讲的话是有根据的。他没试图表示‘对不起，先生，我犯了不可原谅的错误’。他只是说‘我做了职责要求我做的事情’。”
我喝我的威士忌，别人把我的工作做好
乔治?马歇尔说：“如果你的下属没有做好工作，那是因为你没有很好地组织他们。”领导人的意图就是预期行动的最终结果，它是组织目标的简明表述，是统一部属行动的纲领，其目的是使部属把注意力放在最终结果上，使之把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。
05、第5章 事必躬亲不如“置身事外”（5）
航空部队从美国陆军独立出来成为美国空军后，首任参谋长是卡尔?斯帕茨将军。斯帕茨将军认为成功的领导就是：“我喝我的威士忌，别人把我的工作做好。”
这句话不仅是幽默。他的助理副参谋长威廉?麦克凯少将在访谈中提到了斯帕茨将军在决策中下放权力的政策。他提供了一个有关斯帕茨将军的故事，这个故事很有意义，从中我们可以感受到为什么他是如此成功的一位领导：
当时斯帕茨将军是参谋长，万登伯格是副参谋长，我是助理副参谋长。那时我已经相当了解斯帕茨将军。一个星期六的上午，万登伯格不在，我手里有份3页长的文件需要参谋长签字，或我认为需要参谋长签字。因此11点整我拿着文件到斯帕茨将军的办公室，对他说：“长官，这份文件需要参谋长签字。”当时我是少将军衔。斯帕茨将军抬起头望着我，说：“你不是刚晋升军衔吗？”
我说：“是的，长官。”
“谁提拔了你？”
“是你，长官。”
“你认为我到底凭什么提拔你？”
“长官，我不知道。”
“好吧，我来告诉你。我提拔你就是为了让你在这样的文件上签字。这些文件是不是意味着明天早上就要打仗了？”
“不是，长官。”
“那么你来签字。如果你犯了错误，我会原谅你一次。如果再犯，你就会被解除职务。另外，我有事急着要走，11点零5分我要见几个朋友，我得走了。你来签字。”
回到办公室，我坐下来仔仔细细把这些文件从头到尾读了3遍，然后才签上字。这是我在这件事上的最后一个心得，如果斯帕茨将军对谁有信心，那么他就会遵循世界上最简单的领导原则，给下属权力，大声说出自己对他们的信任，让他们把事办好。
这种领导风格可能会对一个领导者应有的声誉带来不良影响，斯帕茨将军就遇到这种情况。李梅将军评论说：“依我看，斯帕茨很懒。我一直怀疑斯帕茨所取得的成功都是他手下的人干出来的。不过，让周围的人为他工作，这也证明斯帕茨是个好领导。”斯帕茨将军常常自我标榜是个懒人，总是指使别人工作。斯帕茨将军确立目标，然后说：“这就是我们要做的，我不用亲自去做这些事。”
有一次，斯帕茨将军对罗伯特?伊顿准将说：“我的成功取决于两点：向下级交待任务，却不告诉他们怎样完成任务，他们应该知道怎样把事干好。”
哈罗德?巴特朗准将评论说：“依我看来，我所接触过的高级军官里，斯帕茨将军最善于鼓励下级指挥官的自信。他相信部属。”
“二战时期，地中海战区的指挥官精神崩溃了，需要马上撤换。斯帕茨将军选择我接替这个职务……他把我叫到一边，对我说，‘巴特朗，邓肯病了，马上要回国，你去接替他。这是地中海战区最艰难的指挥岗位，邓肯受不了了，我希望你能坚持住。你想怎么干就怎么干，想去哪儿就去哪儿。只要你愿意，你随时可以离开司令部。不过，如果你离开办公室的时间超过三四天，要让我知道。’
“在一年多的战斗里，斯帕茨将军只来看过我一次，且这次视察更多是礼节性的。临走前斯帕茨将军对我说：‘我知道你觉得很奇怪我没问起你这里的情况怎么样。在动身前我已看了你们战区的报告。在我来看某个指挥官的时候，我只对一件事感兴趣——他的精神状态如何。’我想斯帕茨将军来这儿视察是想看看我是不是要崩溃了。”
然而，在战争的关键时刻，斯帕茨将军与部属保持着接触。罗伯特?威廉少将回忆到：
1944年10月13日夜，我指挥的第1空军师准备对德国北部的阿克莱姆飞机制造厂进行大规模轰炸。10月14日凌晨3点，我在司令部里检查基地周围的天气情况。当时大雾弥漫，能见度几乎为零。一位作战参谋走进来告诉我说，斯帕茨将军的电话打到保密室找我。
我拿起电话，斯帕茨将军对我说：“鲍伯，你那儿的情况怎么样？”我回答说糟透了，连出租车都看不到。他接着说道：“这是几个月来我们获得的第一个有利于轰炸的天气。我不知道我们什么时候才能再碰到这样好的天气。”当然，我清楚这个情况。但斯帕茨将军继续说道：“不过，如果雾太大，飞机无法起飞，我们也没办法。这件事你看着办。”
我对斯帕茨将军说，我会让我们师的飞机全部起飞，用在起飞中没坠毁的飞机轰炸阿克莱姆。我们的飞行员干得非常漂亮，几百架B17型轰炸机成功地升空，没有一个发生致命的事故。对阿克莱姆的这次轰炸行动非常成功。我提起这件事，是因为我觉得斯帕茨将军处理这个局面的方式是优秀领导的经典范例。如果他命令我一定要坚持行动计划，我可能会想方设法辩解说没法完成任务。然而，如果他让我做决定，除了坚持行动计划，我还能干什么呢？
06、第6章 下属是同事而不是替罪羊（1）
领导的含义无非是对每件出错的事情负责任
黑锅让自己来背
对待部属疑虑不如诚意
“事不关己”亦不能“高高挂起”
完美不等于没有缺陷
领导的含义无非是对每件出错的事情负责任
解决问题，不要责怪他人
——乔治?马歇尔，五星上将
在与德怀特?艾森豪威尔上将交谈时，他告诉我：“领导的含义无非是对每件出错的事情负责任，并充分肯定部属做好的每件事。”
对于1944年6月6日在诺曼底登陆的决策，艾森豪威尔将军承担着极其重大的责任。在下达“开始”的命令之后，艾森豪威尔坐在简易办公桌前，写了一张新闻便条，以备登陆行动失败时使用。便条的内容是：“我们的登陆行动已经失败……我已撤出部队。我根据可能获得的最好的情报决定在此时此地发起进攻。陆、海、空军部队都表现出了他们的英勇和忠诚。如果本次作战行动存在任何错误或招致任何抨击，都由我个人承担责任。”
我与艾森豪威尔将军深入探讨过这件事。艾森豪威尔将军告诉我，他一直记得在葛底斯堡战役后，李将军发表了承认同盟军队失败的声明。对于南方为什么输掉战争，可以找出许多原因，也有许多不同的看法，但李将军除了批评自己外，没指责任何其他人。在给杰斐逊?戴维斯总统的信中，李将军写道：“军队不应该受到指责，决策是由我做出的；公众没有道理的期望也不应该受到指责。我个人承担过错和责难。”接下来在1863年8月8日，李将军向戴维斯总统提交了辞呈。“对于打了败仗的指挥官，最好的办法是解除职务……继续留用会给胜利带来风险。因此，我郑重地请求阁下采取措施，找人接替我的位置。”
还有一点，可以显示勇于承担责任对于指挥官的重要性：艾森豪威尔将军对其职责中的政治因素的看法也是他取得成功的原因之一。1943年12月，在卡萨布兰卡与罗斯福总统一块讨论达兰事件时，艾森豪威尔将军对罗斯福总统说：“我认为一个战区指挥官在处理这些事情的时候不能把责任推给国内，等着国内的答复。如果只是一个将军的错误，那么可以批评、指责这个将军，解除他的职务，但一个政府不能批评、指责和开除自己。在战争时期，绝不能损害政府的声望。”换句话说，如果出了错，军人承担责任，这是军人职责的一部分。
在论功行赏这个问题上，巴顿将军与艾森豪威尔将军的看法完全一致，都认为“指挥官要承担失败的责任，不论失败是不是由他自己的行为引起的”。如果战事进展顺利，那么他应该“把功劳归于部属，不论他们配不配得到这个功劳”。这么做的理由是，敢于承担责任同时又把功劳记在部属名下的指挥官可以使部属尽心尽力地执行命令。
在第二次世界大战中，巴顿将军率领第3集团军夺取了辉煌的胜利。尽管如此，巴顿也有指挥失利的时候，但他从不推卸责任。与通常给人们留下的粗暴对待部下的印象相反，只要手下的指挥官没有犯低级错误或没造成重大的人员损失，巴顿将军根本不会粗暴地对待他们。
1944年7月底，伦斯福德?奥利佛少将率领的第5装甲师在诺曼底集结，准备发起作战行动。该师接到第3军司令部的命令，要他们沿着突破口挺进到塞斯河和圣吕纳河之间的地域。行军在夜间进行，该师被告知这条道路畅通无阻，归他们专用。
但实际情况根本不是这样。道路上塞满了其他师的部队、各种各样的车辆和后勤物资运输部队，第5装甲师很难行进。奥利佛将军写道：
“很快我接到命令，把部队从道路上撤下来，自己赶到巴顿将军的司令部去。我摸黑连滚带爬地赶到巴顿将军的司令部。我清楚部队狼狈的处境不是我的过错，但我担心巴顿将军认为这是我的过错。我还知道，如果巴顿将军认为我做错了，那么我和他之间的交情也帮不了我。最后，巴顿将军终于把参谋人员和军、师指挥官召集齐了开会。一开始他就粗声大气地说：‘情况乱得一塌糊涂，这是我的错。我想快点儿前进，于是没有做好必要的行动计划就让参谋们下达了命令，导致这场混乱。现在我们坐在这儿等参谋们制定好行动计划，恢复秩序。’”
在几位高级军官私下聚餐时，奥玛尔?布莱德雷将军赞扬了巴顿的第3集团军在布格战斗中漂亮的机动作战，给予巴顿将军高度评价。巴顿迅速回答说：“所有的功劳，百分之百地属于第3集团军的参谋人员，特别是盖伊、米勒和布什。”
巴顿将军不是仅对着了解他对第3集团军卓越贡献的高级军官们高声赞扬部属。在布格战斗结束后的一次新闻发布会上，巴顿将军表达了同样的意思：“我军最初的行动目的很简单。打击那些德国混蛋的侧翼，挡住这些混蛋。现在乔治?巴顿看起来像个伟大的天才，实际上他跟这些杰作没什么关系。他所做的只是发布命令。是本司令部的参谋人员和前线的部队创造了这个无以伦比的战果。”
西奥多?米尔顿将军一直感激一位军官，因为这位军官有杰出的个性。“我认为李梅将军非常有个性。他总是做自己认为应该做的事情，不论对还是错。记得1943年他曾帮助过我。当时，我指挥空军第8军对德国城市不来梅进行了轰炸。德军施放了烟幕，使我们分不清轰炸目标，轰炸效果不是很好。由于我们损失了许多飞机而且轰炸效果不理想，伦敦派委员会来调查这件事，很明显他们想找替罪羊。这次任务并不是一场灾难，只不过是效果不太理想，而且这次任务还是盟军向德国本土进攻的最初尝试。不管怎么说，事情到了这一步，总得有一两个人站出来，接受委员会的质疑。作为这次行动的指挥官，我经验不足，是犯了错误的。我站起来，陈述了我认为自己所犯的错误，我告诉委员会我在什么地方出了错，为什么要采取这些错误的行动。在讲述的时候，我还没意识到委员会的指责已经对着我来了。
“柯蒂斯?李梅是委员会成员，当时他还是上校军衔。委员会的其他人都比他级别高，但当李梅看到那些高级军官们开始指责我时，他站起来说，‘请等等，’他转过头对我说，‘如果这就是你所犯的最严重的错误，米尔顿，那么你就没做错什么。’李梅这么做是想让这些大人物明白，找个替罪羊的企图已经扭曲了他们的视角。对于李梅上校所陈述的事实，委员会的大人物们无话可说，于是结束了问询，实际上也结束了整个调查。其实，李梅上校跟这件事没什么关系，我还不太认识他。李梅上校坐在那儿，观察这些人想干什么，发现他们弄错了方向，我只是犯了诚实的错误……我军的攻击点选错了……因为有烟幕……分不清楚地面目标……我认为这就是李梅在他整个军旅生涯中的行为模式。他可能出错，不时地犯错误，但他总是坚持自己认为是正确的东西。我认为李梅从不随风倒，从不为取悦外界而改变自己的态度和行为。他忠于自己的心灵。”
07、第6章 下属是同事而不是替罪羊（2）
黑锅让自己来背
领导者取信于人不仅要靠出色的决断力和高超的领导艺术，更要在品格上深孚众望。领导人的职责通常说来有“分内的”和“分外的”，一个合格的领导者只专注于做好分内的事，但对于一个卓越的领导者来说仅仅完成分内之事是不够的，他的品格会促使他去做那些直接责任之外的但对整个组织的发展有重大影响的事务，哪怕为此要付出巨大的代价。
1930～1935年，麦克阿瑟任美国陆军参谋长。在此期间，令人十分敬佩的是，麦克阿瑟将军没有指派他人去做那些非常困难又非常讨厌的任务，这些任务注定要受到猛烈抨击。
在经济萧条时期，美国公众经常看见退役老兵们在首都华盛顿游行。
根据1924年通过的国会法案，参加过第一次世界大战的退伍军人的退役金（总数为25亿美元，平均每人1000美元）要到1945年才发给他们。但严重的经济危机使这些老兵吃尽了苦头，许多人一文不名，家庭破落，生活毫无保障。为了改变这一状况，他们开始游说鼓动，要求提前领取退役金，并发起了一场向华盛顿进军的请愿运动。1932年5月29日，参加过第一次世界大战的美国老兵再次在华盛顿举行游行集会，希望说服国会给他们250万美元的拨款。首批饥肠辘辘的退伍军人到达华盛顿，在宾夕法尼亚大街的一幢空建筑物里安营扎寨。很快，人数越聚越多，到6月间，已有两万多退伍军人及其家人聚集在国会大厦附近。现有的破房不够住，他们就用捡来的旧木板搭起简易帐篷以做栖身之所。华盛顿很快出现了一座退伍军人城，并美其名曰“胡佛村”。他们时而上军操，时而唱军歌，但大部分时间是在等待和发愁。当时的一名记者描绘道，这些老兵“衣衫褴褛，筋疲力尽，神情木然，满面愁容”。
6月15日，众议院投票通过了赖特?帕特曼议员提出的支付退役金的议案，但两天后，参议院又否决了该议案。大部分退伍军人怀着失望的心情踏上归途，但仍有数千人继续留在那里，企盼政府能改变态度。他们向胡佛总统呼吁，恳求他接见他们的代表团。但总统传下话来说太忙了，不能见。
集会游行的规模越来越大，行动也越来越激烈。很快华盛顿地区的警察力量已不足以对付要求拨款的游行大军，游行队伍里某些人的行为也越来越激烈。美国政府非常担心游行老兵们设在阿纳卡斯蒂亚河边的临时住所里会产生传染病，他们缺乏足够的卫生设施、食物和住所。
政府对这些盘踞在首都大街上的人们已忍无可忍，决心用武力撵走这些衣衫褴褛的不速之客。
7月28日上午11点多，华盛顿警察局长格拉斯福德乘坐一辆摩托车来到现场，命令警察把退伍老兵们赶走。双方发生冲突，警察向手无寸铁的退伍军人们开了枪，当场打死两人，打伤多人。
最后，胡佛总统被迫做出采取断然行动的决定，他向麦克阿瑟将军下达了下述命令：“你马上带领美国军队到事故现场去，与已在那里的哥伦比亚特区警方密切合作。包围事故现场，驱逐肇事人员，不得延误。把所有的罪犯送交民事法庭。在你的命令里，要强调善待和关照可能会出现在事故现场的妇女和儿童。在执行这道命令时应采取一切可能的人道主义措施。”总统闻讯后，立即召见陆军部长赫尔利，要他出动军队。
麦克阿瑟决定亲自执行这次任务。据德怀特?艾森豪威尔后来回忆说，他曾劝麦克阿瑟不要亲自出马：“街头打架，将军犯不上插手。”但麦克阿瑟不同意，宣称：“叛乱的苗头出现了，麦克阿瑟决定亲临督战。”当时他没有穿军装，便派一名勤务兵到他家里拿。艾森豪威尔不主张穿军装，说“这是政治事件嘛”，但麦克阿瑟认为既然这是一次军事行动，就应该穿军装，并命令艾森豪威尔和其他人也穿上军装。军装取来了，而且是军礼服，肩上佩戴着四星上将的肩章，胸前披挂着八排绶带和勋章。
此时，白宫发布公报说，总统宣布军队将要“对闹事和违抗民政机关命令的人进行镇压”。下午4点多，麦克阿瑟指挥部队浩浩荡荡地沿着宾夕法尼亚大街开过来，打头阵的是乔治?巴顿少校率领的挥舞着军刀的第3骑兵团，紧接着的是步兵、工兵部队，最后还有6辆坦克压阵。当身穿军礼服、腰系武装带、足登马靴，胸前挂满绶带和勋章的麦克阿瑟神气活现、耀武扬威地出现在宾夕法尼亚街头时，在那些衣衫褴褛的退伍老兵的映衬下，立即形成了一幅引人注目的画面，几十名摄影记者不失时机地拍下了这一镜头。
在催泪弹、骑兵和刺刀的威胁下，数百名军人组成的部队将要求补助金的游行老兵们赶出了市区。给那些有车的老兵们发放了汽油，让他们开车回家。老兵们离开后，麦克阿瑟命令部队一把火烧掉了老兵们设立的临时住所。
麦克阿瑟的性格决定了他在这次不幸的军事行动中所扮演的角色。他清楚美国公众憎恨将老兵们驱赶出首都，尽管他们进行了种种挑衅。麦克阿瑟将军可以轻而易举地避免承担责任，他只要让某个部下去执行这个任务就可以了。这就是麦克阿瑟的风格，他从不让部下去做他自己也不喜欢做的事情。正如他对一个朋友所说的，“如果总统命令我采取行动，我不会把这项令人厌恶、争议极大的任务交给任何一名美国陆军军官”。
对待部属疑虑不如诚意
有能力的领导是通过鼓励，而不是靠向下属在心理上施加压力进行领导。有时候冷酷和严肃给下属的鞭策往往适得其反。而关怀与表扬，特别是出自高层领导人的体贴，既给足了下属面子，又增强了他们的自信心，让他们更加主动做好事。
08、第6章 下属是同事而不是替罪羊（3）
对于一名成功的领导者来说，对部属以诚相待是最重要的基本素质之一，做到这一点并不容易。
1941年，在美国参加第二次世界大战之前，最高决策层决定制定战争计划，确定军工生产需求、军队员额和美国的战争政策目标。虽然罗斯福总统希望美国置身于欧洲战争之外，但当希特勒的军队横扫欧洲的时候，罗斯福总统的确偏向英国。
计划的制定工作由参谋长秘书处的阿尔伯特?魏德迈少校承担。魏德迈少校拟定的草案提出：“我们必须准备直接对德国作战，并战胜德国。”为此，魏德迈少校的结论是美国需要900万陆军、150万海军。这个计划草案的保密级别是绝密。然而，让罗斯福总统、陆军总部和魏德迈少校本人吃惊的是，1941年12月5日的《华盛顿时报》逐字引用了这项计划草案，而且赫然打着《富兰克林?罗斯福的战争计划》的标题。这条新闻在华盛顿掀起轩然大波，让美国政府非常难堪，因为当时美国并未向德国宣战。
魏德迈少校立即成为最大的嫌疑人。他认识许多德军高级将领（20世纪30年代魏德迈曾赴德国留学），他与好几个德国纳粹的顶层人员是朋友。在计划草案泄露前的一个星期，魏德迈曾与一位律师见过面，这位律师的父亲是伯顿?韦勒参议员。韦勒是个极端的孤立主义者，他指责罗斯福总统“想埋葬每个美国家庭的前四个男孩”。更让人起疑的是，近期魏德迈的银行账号里有一大笔进款，战争部长还收到一封匿名信，声称“魏德迈认为并曾公开说希特勒是救世主”。
形势都对魏德迈极为不利。联邦调查局对他进行了审问，但调查结果并没有弄清是谁泄的密。魏德迈的上级想摆脱麻烦是件很自然的事，他们可以采取“我们不想再用这个人”的立场，将魏德迈调走或让他离开陆军。但马歇尔将军没有这么做，他非常看重魏德迈的能力。魏德迈回忆说：“马歇尔将军从未怀疑过我。”实际上，几周之后，马歇尔将军将魏德迈提升为中校，并将他调入新组建的联合参谋计划局，这是联合参谋部的一个组成部分。
1942年4月1日，马歇尔将军离开华盛顿去执行一个高度机密的任务，魏德迈随行。这是马歇尔将军对部属以诚相待的一个表现，但更重要的是这个举动反映了马歇尔将军的性格。他欣赏魏德迈，没有被似是而非的对魏德迈不利的证据所吓倒，也没有向国会和媒体传来的灼人的舆论低头。魏德迈永远不会忘记这些，后来他成为四星上将。魏德迈说：“经过了这些事后，我可以为马歇尔将军去死。”
马歇尔作为领导者自始至终都表现出对部属的关怀。克里腾伯格将军提到了马歇尔对部属的关心：“在第二次世界大战期间，我是第5军的一个团长。马歇尔将军来欧洲视察美军部队。返回华盛顿后，在24小时之内，马歇尔将军的一个参谋给我在圣安第诺的妻子打电话。电话接通后，马歇尔将军亲自拿起电话，说：‘克里滕伯格太太，我是马歇尔将军。我想告诉你昨天晚上我在意大利见到你丈夫了。他很好，我想你希望知道这一点。’
“马歇尔将军为手下的指挥官们的家庭做过许许多多诸如此类的事情。他的诸如此类的领导艺术与大家所熟悉的权威严肃的领导风格形成强烈对比。最高军事领导者亲自打电话说‘我想你希望知道他很好’，对于家人来说是莫大的安慰。无须其他东西，只要有这一点，军人和军人家属就会士气高昂。”
在整个第二次世界大战期间，马歇尔将军问候过在海外视察部队时所见到的每一位高级军官的妻子、母亲和关系最密切的亲属，并告诉他们这些军官的情况。从收到的信函数量就可以看出，这些军官的妻子、儿女和父母都非常感激马歇尔将军的电话。马歇尔将军定期跟巴戴尔?史密斯、乔治?巴顿、马克?克拉克这些老朋友的妻子们通信，他认为这样可以使这些妻子们更能忍受长期的别离。
1943年去北非视察美军部队时，马歇尔将军惊讶地遇见卢西思?特鲁斯科特少将（特鲁斯科特少将曾在安齐奥任军长，被人们誉为“军人中的军人”），他们进行了长谈。马歇尔将军问特鲁斯科特知不知道艾森豪威尔请求将其调去参加进攻欧洲的作战行动，特鲁斯科特回答说“不知道”。如果艾森豪威尔的请求获得批准，那么意味着特鲁斯科特将指挥一支更大的陆军部队，但他无法去意大利参战。特鲁斯科特将军说：“他想我应该知道艾森豪威尔曾要求调我，这样我会清楚上级非常了解并高度评价我在安齐奥的表现。”他一直铭记着马歇尔将军对他的称赞，“我深深地感动了，因为马歇尔将军没有义务告诉我这些。这是马歇尔将军所体现出来的许多慷慨和体贴的事迹中的一个。这些品质使他在与部属打交道时让部属们产生高山仰止之感。”
马歇尔的关怀不仅局限于军官，对待普通的士兵，他也慷慨地付出一个高层领导人的真诚。
二战期间，士兵的福利待遇是马歇尔将军经常性的工作重点。他派军事调查人员到世界各地去，他们的惟一任务是倾听士兵的疾苦，并听取解决办法的建议。马歇尔将军强调，一定要确保前线的士兵们有饮料和酒喝、有烟抽、有糖吃，就像他们所必须装备的武器弹药一样。如果到交战地域去，马歇尔将军坚持只带司机，不要指挥官陪同，以便沿途询问部队的福利情况。
马歇尔将军的电话和信函不仅限于他见过的高级军官。我曾采访过一个老兵，在1944年6月12日的军事行动开始后，马歇尔将军第一次到前线视察部队时是他开的车。马歇尔将军回国后，给这位士兵的家里打电话，告诉这位士兵的父母：“我刚见过你们的儿子，他在欧洲给我开过车，我想让你们知道他很好。”
一位参加了巴坦死亡远征战役的二战老兵写道：“我只见过马歇尔将军一次。当时我刚刚从长期被关押的日军战俘集中营里获得解救回国，为了与分散在全国各地的家人们团聚，马歇尔将军派他的坐机送我到想去的地方。在完成这项任务后，我来到五角大楼向马歇尔将军报告，感谢他的关怀和厚爱。马歇尔将军放下所有的事情，推迟了重要的约会，让我感觉像在家里一样。马歇尔将军像家长一样用很长的时间详细了解我的处境。”
“事不关己”亦不能“高高挂起”
面临不讨好甚至会得罪人的棘手事时，为首的领导者应当以身作则、披荆斩棘。但是，许多人出于私心，爱惜名誉，不愿意惹火上身，而是利用手中的威权“巧妙地”将黑锅传递给下面的人，心安理得地袖手旁观。诚然，这样做他们的确避免了直接的利益损失，但是这也给下属留下临阵逃脱、软弱无能的恶劣印象，为组织的长远发展埋下了一颗不定时炸弹。
09、第6章 下属是同事而不是替罪羊（4）
1969年3月29日，在越南战争期间，美国退役士兵罗恩?赖德罗尔提出一个严重而且惊人的指控。赖德罗尔给好几位国会议员和政府高级官员写信，说1968年3月美军部队在越南的美莱村犯了战争罪行。赖德罗尔提出控诉，第11步兵旅的查理连屠杀了大量越南人，大部分是妇女、儿童和老人。
时任美国陆军参谋长的威廉?威斯特摩兰将军听说了这件事后，立即下令进行调查。在这起事件中，必须搞清是谁的责任。“和这起事件本身一样悲惨的是，”威斯特摩兰将军写道，“第11步兵旅和美国师的指挥官们可能掩盖了事实，或者没有进行全面的调查。罪行调查的进展和指挥官滥用职权的迹象促使国防部长莱尔德和我安排另外一个正式调查团，监督第一个调查团是否进行了充分的调查，是否掩盖了事实真相。当我听说尼克松政府的某些成员想抹掉指挥序列里某些环节的失职行为时，我通过一位白宫官员发出一个威胁，我将使用参谋长联席会议成员的特权直接去找总统表示抗议。我制止了继续向揭露失职的调查行动施加压力的企图。”
威斯特摩兰指定雷?皮尔斯中将主持调查委员会。为什么要指定皮尔斯中将呢？“因为他在美国陆军中以客观、公正著称……并且曾在越南战场任过师长，非常熟悉那里的情况。他在越南的行为没有任何污点。他毕业于洛杉矶加利福尼亚大学，因而与西点毕业的那帮人没有同学之谊。皮尔斯委员会的调查结果表明，12名军官应受到指控，他们非法参与了掩盖事实真相的行为。其中包括前任美国师师长科斯特将军，当时任陆军学院院长。为避免进一步的调查结果破坏陆军学院的形象，科斯特请求辞职……如果在没有任何一名可以负责的高级军官知情的情况下，发生像美莱大屠杀这样令人发指的巨大罪行，那么美国师的指挥序列一定出了问题。”
作为美国师的师长，科斯特将军在这之前已经下达了进行调查的命令。但威斯特摩兰认为，科斯特“犯了一个低级的错误，他让对这个事件负责的指挥官负责调查工作”。随着事态的发展，科斯特只是受到指责。皮尔斯认为，对科斯特的这种处理是“对正义的讽刺，它将开创一个让美国陆军难堪的先例……我认为应该由适当的人员组成法庭对科斯特进行审判，这么做可以最佳地维护科斯特本人、美国陆军和美国国家利益。”
基层军官会提出质疑，为什么高级军官可以免除法律制裁，而低级军官就得接受法律制裁。调查结果导致4名军官和9名士兵被指控，最后2名军官和3名士兵被判刑。在审判中，所有的排级军官都以这种或那种理由被开释，除了威廉?凯利少尉，他被指控杀害了100名平民。1971年3月29日，凯利被宣判有罪，罪名是“至少杀害了21个平民”。审判结果是将他开除出陆军，终生服劳役，后来再审时将判刑减到20年。威斯特摩兰将军退休后，陆军部长将对凯利的判刑减到10年，尼克松总统维持了这个判决。后来凯利获假释出狱。
在这场暴行发生时，威斯特摩兰将军是在越南的美国陆军部队的最高指挥官。威斯特摩兰将军从来不怀疑自己有什么过错，用他的话说，“如果凯利犯了罪，为什么包括威斯特摩兰在内的高级军官也都有罪呢？”
美国公众对此感到沮丧。麦克雷特在《纽约时报》就解除对科斯特将军的指控发表文章：“我对第1军军长的行为感到震惊，他在对下级军官进行指控之前就免除了对科斯特少将的指控……他严重伤害了美国陆军。最近的事件表明，总的说来，美国陆军没有尽到对公众的责任，美国陆军也没有意识到遵守国际法、战争法和美国宪法的基本原则对于自身是非常重要的。”国会众议院武装力量委员会调查小组委员会的4名成员之一塞缪尔?斯特莱顿议员，严厉谴责了美国陆军的行为。他在1971年1月29日的新闻发布会上说：“我认为，免除对科斯特少将在美莱事件中所负责任的指控是对军事司法的严重践踏。在这类事件中免除对高级军官的指控，不能不让人质疑整个美国陆军的欺瞒行为。”
1971年2月4日，斯特莱顿议员在众议院发表了长篇书面讲话，强烈抨击美国陆军对科斯特将军的处理。以下是其演说的部分内容：“不经公审和公开辩论就免除对此案所涉及的最高军衔军官的指控，而同一案件中在这位高级军官指挥下的低级军官却正遭到严厉的控告，审判还在进行，这种情况对美国陆军的声誉和美国的声誉都是沉重的打击，也严重侵害了军事司法程序对于处理那些引起国内外极大关注的事件的效力。免除这些指控不仅糟透了，美国陆军处理这件事的方式还表明，这么做是想让高层军事将领和国防部文职领导者从应负的责任中彻底开脱出来……”
皮尔斯将军自己的结论是：“我很难相信在没有得到五角大楼的批示的情况下，席曼将军会自己做出决定，让科斯特将军从指控中开脱出来。肯定是五角大楼做出了免除指控科斯特将军的决定，即使科斯特将军的下级正在接受更严厉的审判。或许五角大楼担心，如果对科斯特将军进行指控，那么他在指挥中所犯的难以置信的错误就会曝光，美国陆军的处境会极为困难。”
调查详尽分析了威斯特摩兰将军是否有罪，开脱威斯特摩兰将军是不是“抹掉记录”。只要看看调查报告就会发现，皮尔斯将军在查证真相后，没有袒护陆军参谋长。在凯利案件中弄清谁应该承担责任是完全必要的，因为这样可以确保美国军队不再犯类似的错误。
完美不等于没有缺陷
诚恳在任何时候都是珍贵的品质，尤其是对于领导人而言，由于他们处在高位，容易把自己神化为完美的人。然而，真正完美的人恰恰是坦率承认自己有缺陷的人。
10、第6章 下属是同事而不是替罪羊（5）
我采访过的美军所有军种参谋长和参谋长联席会议主席都一致赞同艾森豪威尔将军的这个看法：任何一件事情出了错，都要承担起责任；而对任何一个成功，都要把功劳记在部属名下。
1987年春，美国与伊朗交恶，伊朗人威胁要在波斯湾布水雷，而且真的布设了水雷。对此，美国决定将外国船只的旗帜换成美国国旗，这样如果伊朗水雷炸毁了外国船只，将被视为对美国的侵犯。
威廉?克罗海军上将回忆起当时的情景：“一艘科威特油船换上了美国国旗，但不幸的是它触上了漂雷。这意味着德黑兰已经做出决定，甘冒触怒美国的风险。幸运的是，在这次触雷事件中没人遇难，油船还能继续行驶。不过，如果触雷的是一艘美国护航军舰，那么这枚水雷就可能炸沉军舰，带来很多人员伤亡。媒体利用这个事件攻击我们。为什么？事实上，在我们决定为油船派出护航军舰之前，没有先派扫雷舰……我们在进行护航之前没有进行全面扫雷……我不想抱怨……媒体大炒这件事不是没有道理的……有一天，我告诉国防部长温伯格，如果他允许，我会搞定媒体，让这件事平息下来。温伯格的回答是，‘你打算怎么办？’我回答说：‘我打算告诉他们我们犯了错误，使油船触雷。这个错误应该由我来承担。我们应该向波斯湾地区派更多的扫雷舰，我们会提高情报的准确性。’温伯格急得脸都红了。‘不行，不能这么做，’他说，‘永远，永远，永远，永远不能承认你犯了错误。他们不会让你平静的。’我说：‘那就这样吧。’我没这么做。”
但三周后，当克罗海军上将在圣迭戈做演讲时，一个咄咄逼人的记者从后面站起来，就油船触雷事件提了长长的一串问题，有意羞辱克罗上将。克罗把国防部长的警告抛在脑后，承担了责任，他说：“听着，我现在就把这件事讲透。我们没有经验，有许多东西要学。在油船触雷这件事上，我犯了错误。”
在访谈中，克罗上将对我说：“这位记者用奇怪的眼光看着我。也许他以前从未听过这样的回答。然后他坐下来。后来他发了一篇稿子，报道了我说的话，从此以后我再也没听人提起过油船触雷事件。”
实际上，有时诚实是最好的策略。克罗提起了二战时期发生在史迪威将军身上的事情。约瑟夫?史迪威将军在缅甸打了败仗后，经过千难万险之后，终于奇迹般地从森林里逃到印度。在记者招待会上，一位记者问他“发生了什么事”。史迪威回答说：“我们被打得一败涂地。”媒体因此喜欢史迪威将军。克罗认为，指挥官只要勇敢地说出“我错了”，其他的话就都是多余的。
“当然，能做到这一点的人必然是勇于承担责任的人。他不能说‘这是总统的错’，他不能四处拉别人下水，跟他一块儿背黑锅。他甚至不能使用‘我们’这个词。他得说：‘都是我的错，跟别人没关系。’这是错误的开始，也是错误的结束。”
施瓦茨科普夫将军提供了一位高级将官公开承担责任的新近事例，这件事与海湾战争有关。五角大楼新闻发言人请他给与总统一道旅行的记者们开个新闻招待会。施瓦茨科普夫将军回忆说：“简直是疯了。我与国防部长切尼和参联会主席鲍威尔有许多事要做。”施瓦茨科普夫指定一个“权威人士”来代替他回答记者的提问。施瓦茨科普夫上将让卡尔?沃勒中将代表他发言。当时，沃勒中将到中东战区才一个月。这次记者招待会对沃勒将军是场灾难。为了努力表现得坦率一些，沃勒将军在回答记者提问的时候，告诉新闻界在二月中旬之前，中央总部的地面部队都无法做好充分的作战准备。不幸的是，这种说法与总统的意图是矛盾的。当时布什总统正在向伊拉克施加压力，企图迫使伊拉克在联合国提出的最后期限到来之前妥协。
施瓦茨科普夫上将非常关注这件事会对沃勒将军有什么不良影响。
“沃勒知道自己把事情搞砸了，第二天一大早，他就到我这儿来讲这件事。我觉得让他代表我召集新闻发布会是我的过错，我担心他遭到惩罚。在‘沙漠盾牌’行动刚开始的时候，切尼就解除了空军参谋长迈克?达根将军的职务，因为他向媒体透露了保密信息。因此一个小时后，当切尼和鲍威尔来到司令部时，我把他们请到办公室。
“我对他们说沃勒将军为他的失言感到难过，不过应该受到责怪的是我。他刚到中东战区来，我不该让他去召集新闻发布会。让我吃惊的是，切尼和鲍威尔表示他们不太在乎沃勒的讲话。切尼甚至还开玩笑说：‘向敌人传递混乱的信息并不总是一件坏事。’”
在一次访谈中，沙利卡什维利将军说：“我认为令人很难受的一件事是某些人相当有才华，可以做许多事，但过于计较个人得失。”
沙利卡什维利将军提到应该感谢前任空军参谋长罗纳德?福尔格曼上将。1996年，16名美国空军人员在沙特阿拉伯的美军营地被炸死，国防部长威廉?科恩坚持要惩罚一位准将，因为他没有采取足够的防范措施来防止这一事件的发生。但福尔格曼上将反对把这位准将当替罪羊，因此在他4年任期还没满时就请求退休了。理查德?纽曼在《美国新闻与世界报道》杂志里写道：“然而，福尔格曼上将的辞职体现了一个具有更大意义的原则，它要比坚持自己的观点更富有爱国精神：重要的是军方要服从文职领导。在军方对国家事务的影响越来越大，以至于军方的越权行为已引起社会关注的时刻，福尔格曼上将强化了这一原则。历史学家理查德?科恩说，‘现在的军官越来越喜欢玩政治游戏’，以便得到更多的军费预算，推行自己的安全战略，以及解决其他重要问题。”
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