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企业人力资源管理的一个重要使命，是把新进员工由一名企业的人培育成一名“企业人”，使新员工在企业这个团队里，充分发挥聪明才智，在尽力为企业创造价值的同时，实现自我价值。要把企业的人培育成符合企业发展需要的“企业人”，绝非易事，面临诸多问题，需要不懈努力。
为什么培育“企业人”（Why）
新员工招聘、录用是企业人力资源管理的一项日常性工作。新员工招进来以后，经过培训具备上岗条件顺利上岗就可以了吗？从短期看，新员工上岗工作填补了用人缺口，满足了企业的生产经营需要。但从长期看，员工是不是有强烈的归属感、忠诚度，能不能与企业同心同德，特别是在企业的危难关头能不能与企业同舟共济、共渡难关，将直接决定企业的生命力和竞争能力。企业员工只有把企业当成自己的家，把工作当成自己的事业，才能最大限度地发挥积极性、主动性、创造性，才会毫无保留地贡献自己的才华和能力，推动企业的发展。这正是“企业人”培育的目的所在。市场竞争中的企业需要团队作战。无法想象，一群虽具备一定技能但毫无凝聚力、貌合神离、各打算盘的员工能支持企业在竞争中取胜并实现持续发展。意识决定态度，态度决定行为。为什么培育“企业人”涉及意识问题，必须首先搞清楚。正确的意识形成之后，才会有积极的态度去思考、探索“企业人”培育问题，才能把培育“企业人”落实到行动上。 用什么培育“企业人”（What） 企业文化的结构包括三个层次：基础部分、主体部分和外在部分。基础部分主要由企业价值观、企业道德、企业精神等企业意识组成，是最核心的部分；主体部分主要包括组织、制度、环境、经营方式、管理制度和行为准则等，是企业文化的主要承载者；外在部分主要包括企业的标志、企业的信誉、企业的行为、企业的形象等，是最表层的部分。核心价值观是企业的内在追求，员工对它深信不疑并在心中捍卫它，是员工心中真正的奋斗目标。企业精神是企业长期形成的风范，是全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界，具有强大的凝聚力、感召力和约束力，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现。因此，用企业文化培育“企业人”，也要涵盖上述三个层次。即在新员工了解企业标志、企业信誉、企业行为、企业形象等可以直接感受到的企业文化要素的基础上，让其熟悉企业的组织、制度、环境、经营方式、管理制度和行为准则等企业文化的承载物，在这个过程中把企业价值观、企业道德、企业精神传导给新员工。 由谁来培育“企业人”（Who） 新员工培训一般由企业人力资源管理部门组织实施，人力资源管理者发挥着主导作用，这是毫无疑问的。要把新员工培育成“企业人”，靠人力资源管理者是远远不够的。人力资源管理者培训新员工，主要是介绍企业历史、组织结构、生产经营过程、规章制度、员工行为准则等可以直观感觉的内容。对于企业核心价值观、企业精神等的传导，光靠人力资源者就有点勉为其难了。人力资源管理者能传授给新员工的最多只是核心价值观和企业精神的语言描述，其内含的实质性东西是无法通过短暂的入职培训深入人心的。要达到让新员工接受、认同、深信不疑并自觉捍卫企业核心价值观和企业精神的程度，更多地需要依靠企业老员工，特别是公司各级领导者及新员工身边的老员工。企业文化是企业员工所共有的观念、价值取向以及行为方式，蕴含于每一位员工身上。新员工从领导者的行事方式、老员工的一言一行中真切地感觉到存在于企业中的核心价值观和企业精神，因此，企业领导者和老员工应在“企业人”的培育中发挥重要作用。 在何时培育“企业人”（When） “何时”包括两个方面：时间段和时候。从时间段的角度讲，企业新员工的入职培训时间一般是1到2周，有些企业和工种也可能仅有1到2天。经过短暂的入职培训，使新员工了解和知晓成为一名“企业的人”所必需的知识，包括企业和岗位的相关知识，帮助其尽快适应企业，进入工作状态。对于常规的新员工培训来说，做到这一步可能已经够了（具体的技能培训需要结合实践开展）。但对于培育“企业人”来说，入职培训的短暂时间是远远不够的。企业文化内化到新员工的内心，成为员工的自觉行为指南，是需要一个过程的，也是需要一段较长时间的。从时候角度讲，相比于入职培训时，培育“企业人”更多的是在上岗后、工作时。新员工在工作时，要接受领导者的工作指令，要与其他员工合作、配合，企业文化就在此时不知不觉地渗透到员工的心中，影响新员工朝着企业全体员工共同认同的价值观念和行为方式转化，逐步成为一名“企业人”。特别是在企业危难的时候，企业文化更是展露无遗，企业文化的力量充分显现，对新员工的触动更深，内化效果更好。 在哪里培育“企业人”（Where） 企业新员工入职培训主要是在课堂上进行的，老师讲、学员听，如讲授企业历史、生产经营方式、规章制度、员工守则等，有时也包括参观现场了解生产工艺过程。对于内化企业文化、培育“企业人”来说，既要在课堂上进行，更要在工作岗位、生产现场、企业区域甚至在企业外部进行。课堂教育适合于企业文化结构的主体部分，即组织、制度、环境、经营方式、管理制度和行为准则等内容的传导和接纳，这些是企业文化的物化载体，看得见、摸得着，便于讲授和学习。工作岗位、生产现场、企业区域在将企业文化基础部分，即企业价值观、企业道德、企业精神等企业意识内化到新员工心中、改变员工行为上起着更重要的作用。因为文化是无形的，所以要让新员工在生产、工作、生活中通过感觉、感受、认可、认同等方式，用无形的力量把企业文化内化到新员工身上，使新员工融入团队之中。在企业外部，新员工可以认识到企业文化的外在部分，即企业的标志、企业的信誉、企业的行为、企业的形象等这些外在表现形式。一个人在成为企业员工之前，不仅可以消费者的身份亲身感受某个企业的企业文化，比如在使用海尔产品和服务中对海尔文化的感知，而且还可借助于网络、媒体等手段有意识的了解某个企业的企业文化，特别是对于想加入该企业的人来说。因此，有可能新员工在进入企业时就已对企业文化有所认可和接受，为进一步的内化创造了有利条件。已经进入企业的新员工，借助用户、政府、社区等企业外界的评价，从外部的视角感悟企业文化，有利于加深其对企业文化的认同。 怎么来培育“企业人”（How） “企业人”是受企业文化内化的员工。因此，培育“企业人”，核心在于一个字——“化”，潜移默化的化，感化的化，消化的化。潜移默化，讲究不知不觉地影响，润物细无声。新员工入职后，除了在企业的大环境、大氛围中自觉感受企业文化外，还应结合师带徒等方式，用传帮带的形式，在教会新员工生产、工作技能的同时，有意识地把企业的理念、思想、精神、价值观传导给新员工。身边的人，特别是自己尊敬的人，对自身思想和价值观的影响是最大的，强将手下无弱兵，上梁不正下梁歪。因此，企业要想成功培育所希望的“企业人”，首先要在企业内造就优秀的、积极向上的企业文化，优秀的企业文化才能造就优秀的企业员工。其次，包括公司级、部门级、班组级在内的各级领导者都必须率先垂范，做倡导和实践优秀企业文化的表率，带动员工共同为实现企业的目标奋斗。特别地，为新员工安排的师傅应经过精心挑选，务必选择技术过硬、责任心强、感召力强、修养好的老员工，如此才能带出一个精干的好员工。感化，需要企业坚持以人为本，多站在员工的角度，为员工提供发展平台，帮助员工实现自我价值，关心员工，为员工排忧解难，使新员工对企业心存感恩，发自内心地为企业工作，当然也会发自内心地接受、认同、捍卫企业文化。企业文化是企业在长期的生产经营管理和发展过程中形成的，并不是每一位新进员工马上就能接受的了的，需要一个消化吸收的过程。企业文化的内化过程，实际上就是新员工把企业文化的精髓吸收到自己的脑中、心中、思维模式中，最终使自己由“企业的人”成为“企业人” 的过程。值得一提的是，要成功培育“企业人”，还需要在招聘时把好选人关，录用的新员工应该具有与企业文化相符的个性特征和价值观，否则企业和员工的价值观会产生冲突，造成两败俱伤。 |
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