|
美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1.5倍。如果离开的是管理人员，人员的重置成本将更高；而万一离开的是公司高管或关键技术层的核心人才，公司甚至会面临灭顶之灾。 每当员工流失率居高不下时，人力资源部总在抱怨公司不能够提供具有竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平、配备齐全的免费公寓、高额的车补等优厚的待遇来招徕人才，但他们仍然面临着“用不好，留不住”人才的困惑。显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水。 老子在《道德经》里循循善诱后人道：“知人者智，自知者明。”企业要想留住关键人物，核心人才，稳定众人心，就不仅要做到“知人”，了解人才流失的时机、诱因和内幕；同时，要做到“自知”，针对企业中存在的各类问题，采取相应措施预以解决。 一、知人：离职时机及原因探析 经权威机构调查发现后，发现一般员工有四个离职的高峰期： 试用期前后的新人危机：用人宛如养花。一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。此时爱花者对花是呵护有加，期望甚高，天天浇水，周周施肥，一旦做过了头，就未免会犯“拔苗助长”的错误。另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去。 其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。新人通过观察公司领导人的人格魅力、经营魄力；公司核心团队的价值取向、做事风格；公司基础管理的规范程度；公司业务发展的前景大小……以此来推断自己现在和将来会在公司内担当的角色，可能达到的职业生涯的高度。如果新人发现在公司里即学不到自己感兴趣的知识、技能，也没有机会展示自己的特长与能力，同时又没有可观的薪酬来吸引他们，那么趁早离开，就成了新人的首选。 在职一年左右的生存危机：对于高速成长型的劳动或资本密集型企业，由于现有人员不能满足企业的高速成长的需要，于是就不得不花重金来招聘空降兵，并给予车子、房子和优美的办公环境等，以显示企业对人才的重视与尊敬。但由于这类企业的人力资源管理一般比较薄弱，企业在给予外来人才配备优良的硬件的同时，忽视了企业规范的管理平台和软环境的建设，致使这些空降兵纵有一身本领，却无法施展，因为根本就无法融入企业，无法顺利开展工作，最后不得不在一次次尝试、却一次次失利的情况下，无奈地离开这个企业。 在职三年后的升迁危机：经过一段时间的工作历练后，员工自我感觉已能够独挡一面了，无论是工作所需的知识，还是工作方法、工作技巧，都有了大幅的提升，因此不管目前公司能否给提供升迁的机会，员工都在渴望能得到认可与升迁。当可以预知的升迁越来越慢，机会越来越少，且薪酬水平又没有给予合理回报时，的这些“羽翼初丰”的人，就有可能转眼向外，开始找寻外面的机会。 一般而言，经过三年的锤炼，员工已完全熟悉了公司内外部环境及业务特点，渡过了“适应期”、“成长期”，进入了发挥能力、为公司创造价值的“贡献期”阶段，个人的期望值也自然进入了“薪酬回报期”。此时离职，往往是由于员工感觉自己的付出与所得已大大平衡失去而造成的。 在职八年后的工作厌倦危机：在遭遇婚姻危机的“七年之痒”之后，工作厌倦症的“八年之痒”也正在悄然浮出水面，并且来势凶猛。实际上对现有工作的厌倦心理，很多人都会有。当我们年年如一日地重复着同样的工作，对于所开展的日常工作，已是捻熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会显露出来，而对现有的工作，就会失去兴趣与动力。 当一个人在一家公司里做了八年之久以后，他在公司内的位置已基本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展中的“天花板”。当职业生涯已走到了“山穷水尽”的时候，如果公司不能及时提供“柳岸花明”的成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为公司的核心骨干，他们的离职，无疑会给公司造成不可估量的损失。 二、 自知：企业留人的“道与术” 怎样才能留住人才？简而言之，就是给予企业想留用的那些员工他最需要的东西。那么不同时期的员工，最为看重、最为需要的，究竟是什么呢？ 马斯洛将人类的基本需要分为五种基本层次需要层次，认为人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。但实际员工在自己成长发展的各个时期，这五种需要是并存的，只不过当员工所处的发展阶段不同，其占主导地位的需要层次不同而已。 究其实质，员工的需要无非就是两个方面：物质需要和非物质需要。 |
|
|
