 酒企招商失败，经销商无法找到合适的产品，原因何在？笔者认为是由于厂商双方没有做好充分对接的准备。从酒企角度分析来看，主要原因还是酒企营销战略缺失，更多酒企招商还停留在摆摊阶段，以一种厂商之间点对点的方式进行区域经销规划，厂家想靠商家实现区域突破，商家期待依靠厂家赚钱，双方目标无法达成一致，无论如何沙盘推演也无法实现预期目标。 在资源稀缺需要精细化整合的21世纪，点对点的渠道战略布局显然已无法适应市场营销竞争需求。现代营销渠道网络更加注重系统构建，只有系统地构建渠道体系，才能够最大限度地精细化整合渠道资源，发挥渠道资源优势和整合优势，提高渠道价值传递的效率和效能，为厂商双方提供足够的超额利润，满足双方的市场营销战略目标。 点对点招商的弊端 渠道布局战略无法实现 任何经销商的经销意向都会令厂家喜出望外，能够有经销商填补区域经销空白，酒企当然会欣然接受。正是在这样的情况下，很多酒企往往为了招商而招商，放弃渠道战略规划，被迫选择与意向经销商实现点对点合作。这样的做法，一方面会导致酒企匆忙调动人财物资源，另一方面导致酒企渠道战略调整或改变，形成酒企跟着经销商的屁股走的局面，致使整个渠道运营方案做出重大调整，造成重大的资源浪费。 渠道招商政策失控 笔者接触过的酒企或多或少都存在渠道招商政策失控的问题。由于点对点招商，致使很多经销商区域运作能力受限，在无法达成厂商双方协定的销售目标时，经销商不得不求援于酒企，酒企碍于区域市场发展的可持续性，不得不伸出援手。因此，就会出现酒企打破既定招商政策的局面，销售人员和经销商纠缠于市场支持力度的大小，销售管理人员面临着大堆临时性政策申请报告的审批，形成招商政策失控的乱局。 无法形成品牌合力 酒企不可能停留在卖产品的初级阶段，但却因为点对点的渠道商建设思路无法实现由卖产品向卖品牌的升级。在此情况下，酒企忙于应付区域经销商的各种要求，拿不出足够的精力和财力投入到品牌运营上来，即使进行品牌运营，也因为彼此相互分割开来的营销区域而无法达到预期的效果，更谈不上区域运营之间的相互正向影响力和促进作用。 渠道信息流不畅 酒企利用渠道的一项重要资源就是信息流，以应对市场变化和竞争。然而，由于信息的传输采取的是单个经销商点对点地传送过程，致使信息未经过渠道网络体系的梳理，导致酒企信息处理成本上升、信息处理缓慢、信息存在片面性等问题，给酒企做进一步的市场营销决策带来困难和不准确性。 渠道网络体系的系统构建 为了规避渠道招商点对点策略带来的问题，酒企不得不从全局出发，制定战略性的渠道网络构建体系，实现网络资源的全面整合，综合发挥渠道资源的整合优势，减小渠道成本，提升渠道效益，彻底规避掉渠道弊端，为厂商双方带来超额渠道收益。 嵌入式渠道招商策略 在这里，我们要解决一个谁跟谁赚钱的问题，或者叫区域经销战略主导权的问题。通常来讲，经销商是跟着酒企赚钱的，也就是说酒企要对区域市场具有战略主导权。当然，为了平衡厂商关系，很多酒企开始谈厂商之间的战略合作伙伴关系，把厂商之间列为平等的关系。但事实上，无论如何双方都要根据区域市场运作功能而进行分工，分工之后必然会产生主导权的问题。 实践证明，嵌入式渠道策略是目前最为有效的招商策略。所谓“嵌入式渠道策略”，是指酒企在既定的市场营销战略规划体系之下进行区域市场招商布局，酒企选择最适合酒企区域市场规划的经销商和终端商进入酒企渠道网络体系，执行酒企区域市场营销战略，完成区域市场营销目标。 渠道商符合酒企战略需求 酒企与经销商的合作往往是酒企的区域市场营销战略与经销商网络运营能力之间的合作。任何忽略了经销商网络运营能力的合作都存在风险，可能导致失败。点对点的招商方式极有可能忽略掉经销商的网络运营能力，没有彻底考察以经销商为中心的营销网络能力，错误地选择经销商。 我们对于经销商的选择是基于网络能力的考察，这样的网络能力更多地取决于下游二批商、三批商、终端商的布局，只有这个布局是合理的，经销商的运营能力才能得到保障。实践中，营销人员要具有深刻的区域市场洞察力，快速而准确地做出判断。当然，并不是说区域渠道下游商家起到决定性作用，实战当中，我们可以通过两种方式来做出决定：符合区域市场战略要求的渠道网络能力是酒企招商的首选，不符合区域市场战略要求的可以根据实际情况做出科学优化，使其具备相应的能力。这就涉及到渠道能力培训的问题，它区别于传统的培训，主要还是一种传播，这种传播体现酒企对渠道商利益点的正确诉求，这种诉求式传播很容易被接受，因为在利益面前，思想很容易达成一致。 我们在做黄金酒西部区域市场招商决策时，就没有一刀切式地拿掉点对点经销商，而是进行系统的渠道商培训，这种培训是通过大量散播《区域整合能力带来效益》光盘来实现的。尽管面对无数的终端商，我们还是坚决地下发了光盘，实践表明，绝大部分文章来源华夏酒报终端商受到了光盘的教育和影响，提升了黄金酒在西部区域市场的网络运营能力。大量的实践告诉我们，遇到问题就采取“动手术”切掉并不是最佳的解决办法，渠道招商过程中，采取“中医保守疗法”或许更加有效。 半年后的资源整合 婚姻有七年之痒，厂商合作并没有那么久，往往在半年左右问题就会凸显，摩擦也会不断。这个时期渠道资源整合就非常必要。 厂商合作半年后，一系列的问题就会出现，包括库存问题、商品积压问题、促销支持政策问题、终端宣传建设问题、退换货问题、消费认知问题、与终端渠道商关系问题等。这些问题往往困扰着经销商继续前进的步伐，当通过区域销售人员反映到酒企时，酒企、销售人员和经销商之间难免会出现各种疑虑和不信任，最终导致问题无法迅速解决，影响了包括经销商、零售商在内的渠道商的积极性，也错过了解决这类问题的最佳时机。 对上述问题，酒企应该采取更加主动的市场行动，发挥市场部门的资源整合能力，进行一次全方位的跨区域资源整合和市场梳理，针对这一阶段问题比较集中涌现的状况，制定出科学合理有效的解决方案，保证各区域市场运营的可持续性。一旦酒企解决了这些问题，酒企全部营销区域就会向着资源整合方向发展，不但有利于资源综合发挥效用，也可以大量降低渠道运营成本，对于渠道系统构建将起到至关重要的作用。 渠道系统的构建 渠道嵌入式招商、渠道战略规划、渠道商选择、渠道资源整合，已经为渠道系统构建打下了坚实的基础，这时候，酒企最为紧迫的任务就是进行全方位的渠道系统构建。 首先，由市场部组织进行全方位的市场勘察，彻底摸清酒企整个营销渠道网络的现状，发现存在的问题。整个过程，将成为市场部制定并调整渠道系统构建战略的第一手数据资料。 市场部据此，迅速制定渠道系统构建方案和接下来的渠道系统调整计划。 第二，围绕市场渠道系统构建方案和执行计划，销售部制定渠道系统构建计划，一方面对现有渠道系统做出调整和改进，另一方面找到对现有渠道系统的补充措施。实践当中，大多数渠道系统零售终端倾斜，有的区域倾向于商超终端，有的区域倾向于餐饮终端，既使在商超终端里也存在着KA、大超、社区超市、便利店等之间的侧重问题，这些都需要销售部门做出迅速调整补充措施，保证整个区域渠道系统的有机运营。 第三，建立渠道深度分销机制，酒企市场部和销售部协助经销商建立分销网络，实现深度分销。甚至将渠道扁平到县乡，经销商的送货车可以直接送到村一级的零售终端。深度分销到最基层的零售终端，不但可以降低渠道成本，还可以实现有效竞争。 第四，进行渠道的横向整合。渠道系统的横向联系更多地依靠区域间的信息沟通和信息共享，同时，这一整合为进一步地以品牌为中心的大区域营销传播提供便利，也为酒企进行精准营销传播提供依据。 |
|
|
