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文 ? 本刊记者 路达 图 ? 长安汽车(000625,股吧)提供 当很多汽车企业还陶醉在合资合作带来的丰厚利润时，长安汽车率先踏上了漫长的“求学”之路；当众多企业实行设计项目外包，只有产权没有知识时， 长安汽车构建起国内独一无二的“五国九地、各有侧重”全球24小时协同工作的研发体系；当国内企业开始涉足新能源汽车领域时，长安汽车首款混合动力轿车已 经成功下线??在中国汽车行业，长安因其在自主品牌上的开拓进取，成为一个值得尊敬的标杆与对手。 这种“以我为主、自主开发”的模式，被国务院发展研究中心命名为“长安模式”。长安如何走出自主创新的第一步？如何从跟随到合作，再到自主？“五国九地、各有侧重”研发格局是如何形成的？对于新能源长安汽车有怎样的畅想？我们将一一解读。 在“潜伏”中蓄积力量 当初在与日本铃木的接洽中，日方表现出的是不屑一顾的怀疑，长安人暗中发誓，一定要为国争光。八个月的时间，他们攻克发动机、仪表盘和驾驶室这 三个难关，而依据的只有两辆车的测绘图纸。当两辆组装好的小卡车开到了人民大会堂，一辆车的发动机是日本原装的，但其他零部件都是中国制造的；而另一辆车 的发动机是中国制造的，其他零部件是日本的，见此，日方代表惊讶得几乎说不出话来。 1984年，长安在与日本铃木公司合作中，坚持CKD模式，而非SKD模式。因为在长安看来，“拿来”的目的是在学习、借鉴之后形成自己的东西，而不是全盘依赖对方，这个理念无疑为长安汽车日后“以我为主，自主研发”的道路打下了良好的基础。 在长安汽车进行第一批车的零部件组装时，包括螺钉螺母、座椅以及其它汽车附件在内的国产件只占了 15%。当时身为长安汽车分厂厂长的邓炳生规定，在第二次引进散件时，国产化率要达到 40%。为此，工人们把需要国产化的零部件拿到相关的配套企业去，让这些企业配合长安汽车同步进行技术攻坚。短短一年以后，零部件的国产化率翻了一倍，超 过了30%。 在与铃木的合作中，长安汽车清楚地认识到“以市场换技术”是没有前景的。时至今日，长安人仍对那些没有话语权的日子刻骨铭心：由于核心技术被外 方掌控，更换一颗螺丝钉都必须向外方报告，等待层层审批。而日方只顾眼前利益拒绝改造，导致奥拓的竞争力下降，这更进一步坚定了长安汽车进行自主创新的想 法。 1995年，国家主管部门批准长安汽车成立汽车工程研究院，但直到 1998年，研究院才正式启动。老长安汽车研究所的人和江陵机器厂的发动机研发人员一共才130人，他们最早的研发不过是对老车型的小改小动。 十多年中，长安汽车暗中发力，一直在进行自主研发的积累，但是汽车制造中的一些核心技术给他们带来了障碍。羽翼未丰的长安汽车只能继续卧薪尝胆、韬光养晦。方向是明确的，但是怎么找到、甚至能不能找到那个出口，当时的长安汽车仍在不断探索。 海外求学三步走：跟随、合作、自主 1999年底，长安汽车研发负责人在与国内外公司进行交流时发现，长安汽车应该完全主动走出去，通过联合开发，培养自己的人才，从而形成自己的研发体系。 2000年，长安汽车决定先从最熟悉的微车领域起步，开发下一代微车。长安汽车找到的合作伙伴是意大利都灵的 IDEA汽车设计公司，双方在合同中明确写明：长安汽车研发人员必须参与一部分工作，并且在整个开发过程中，必须有长安人全程跟随。长安汽车的用意很明显 ——希望通过与国际上第三方汽车设计资源联合开发来最终获得自己独立的研发能力和独立自主的产品。 其时，华晨汽车已经通过委托国外设计公司研发的办法制造出了中华轿车，但是这是一款有产权没“知识”的新车，国内车企的自主研发大多采取这种方式。当时长安汽车的联合自主研发，引来了不少嘲笑，他们被指走了一条既费时费力又费钱的路，而且风险非常大。 2001年 11月，长安汽车第一支赴欧洲参与微车项目设计开发的团队出发。临行时，长安汽车的领导一再告诫，得到一款产品并不是最重要的，重要的是要培养一批人，更重要的是要建立一套完善的开发流程和设计规范。 在最初的“以别人为主”的跟随阶段，长安汽车的研发人员只是做了一些辅助性工作，其贡献度约占 20％。有了这个基础，长安汽车已经逐渐摸索出一些汽车开发的门道。 2002年10月启动新的研发项目，长安汽车海外求学路也从跟随阶段上升到了合作阶段，“以我为主”利用欧洲各国的汽车研发资源进行研发，参与度达到了50％。 几乎是在启动这一项目的同时，长安汽车启动了1.8升发动机的研发工作，这意味着该项目成为真正的新车开发。虽然外方主导新产品的造型、白车身 （车身车体）和样车制造，但是长安汽车参与的力度加大了，对此研发的贡献度已上升至 50％。到了中后期，长安人对开发的过程、项目管理和专业技术都有了更深刻的认识，他们主动介入并发现了对方 300多个问题，从而保证了项目质量，并为此减少支付对方项目款 110万欧元。 2006年5月 18日，新产品上市，长安汽车这样介绍这款车：“这款车为我们积累了许多自主开发的经验和教训，为公司坚持走自主开发之路打下了坚实基础。” 但长安人还是觉得“不爽”，因为他们看重的并不仅仅是呈现于外的显性知识，更重要的是以创意、流程为核心的隐性知识，这是个“内在化、系统化”的质变。这也是长安汽车自主研发的第三个阶段，即自主阶段，到此长安汽车的参与度达到了70％。 在与外方共同工作中，长安汽车的技术人员自提方案，经过反复对比、群体评审得出最终造型，希望在对标比较、合作开发中学有所得、逐步自主。为 此，长安汽车在与意大利 IDEA公司、德国 EDAG公司、FEV公司、奥地利 AVL公司等专业性汽车工程技术公司订立合同时特别要求，务必保证流程的开放与透明，外方有义务与长安汽车技术人员“结对子”，进行负责任的培训与指导。 2005年 5月，长安汽车在意大利的海外技术中心变为长安汽车欧洲设计中心，独立运营。与IDEA公司合作的方式从之前的参与开发，变为“以我为主”进行自主研发。 项目的构思、海外技术人员的挑选、项目的运行，全部由长安汽车说了算。欧洲设计中心聘用了包括卢奇在内的外籍技术支持员工共 10人。 通过走出去，长安汽车逐渐获得了自己的专业人才。截至 2009年年底，长安汽车先后派出去1000多人次，培养出了数以百计的资深设计师；同时还“顺便”抓回了几十位国际型人才，其中有一位已经在重庆结婚安 家。更重要的是，长安汽车编写了一套完全自主研发的白皮书，其中记录了详尽的试验参数，总结出一套被国际汽车业认为是汽车行业核心竞争力的开发设计流程。 这里最主要的战略成果是：长安汽车会在 2010年达到整车系统集成的能力——这是国际汽车行业的最高水平。 回归时华丽转身 2005年 6月，在完成流程构建和内部硬件提高的基础上，长安汽车高层认为，在国内进行自主研发的时机已经成熟，开始全面加速。工程化的东西移回国内来做，该阶段的两个项目，志翔以上海基地为主，奔奔以重庆基地为主；造型设计等方面放在海外。 此时，经过了系统性锻炼再走回来的长安，已不再如昔，已经华丽转身。1999年长安汽车刚踏上自主开发之路时，只能承担不到 20%的工作；到奔奔开发时，已经担负起 80%以上的工作。在奔奔长达 33个月的设计研发过程中，长安汽车在自主研发道路上实现了诸多的第一次突破：实现了第一次自主样车制作；实现了 NVH自主设计和试验合格；实现了开发过程中，样车第一次在国内碰撞试验合格，同时申请专利 200余项。值得一提的是，在 9套奔奔的外形设计效果图中，长安汽车提供了 5套，同时还参与了评审工作。 长安汽车的自主研发军团逐步成型后，一个共识开始在长安汽车内部逐步形成：必须打造一套用于管理产品开发资源的流程和规范标准。汽车产品有 1.5万到2万多个零件，一般都有少则几十个，多则 100多个专业人员在不同专业领域、不同地点，并在不同计算机上同时进行设计。这期间进度如何、效果如何，都需要流程和设计规范来验证。如果没有管理技术 和人才的规范和流程，即使拥有了技术和人才，也难以发挥整合优势。因此，对长安汽车来说，流程和规范是重中之重。只有这样，才能在真正意义上实现产品领 先。 2005年12月，一个覆盖整个企业经营活动，涉及上自总裁、下到普通员工，包括 10多个大的流程控制里程碑、数百个二级控制点、上千个三级管控点的产品开发流程 CA-PDS正式诞生。“CA”代表的是长安汽车，“PDS”则是产品开发流程的英文缩写。这一套由长安汽车完全自主创新打造而成的汽车产品开发流程，是 长安汽车在汽车研发之路上多年探索取得的智慧结晶，也是长安汽车迅速崛起于民族汽车工业的独门秘籍。 2005年 2月，志翔项目作为实验项目时就参考了CA-PDS。这个项目被设定了若干大大小小的控制节点，而且每个长安汽车海外设计中心也作为长安汽车研发体系的海 外枢纽节点，对输入输出文件都有相应交付要求的规定。因此，在志翔项目的各个评审环节，长安汽车介入的就不仅是徐留平等高层领导，而是一个由相关各方构成 的组织。比如，对效果图的评审，就需要来自特定用户群的意见。一位与长安汽车有关联的人证明，长安汽车在志翔的开发中，对节点控制已经非常严格，与国内其 他企业形成鲜明反差。国内某些企业在选什么车型上至今还是大老板一个人说了算。有的老板甚至今天决定用这个车型，过一段时间又要改成另外的样子，让研发部 门措手不及，也给设计变更管理带来规避不掉的麻烦。而有了CA-PDS的长安汽车就避免了随心所欲所带来的产品市场风险。 学成归来的长安汽车研发团队为长安汽车搭建起了车身、底盘、发动机、动力系统、内外饰、造型、电器系统等方面的产品平台，并推出了一系列极具市 场影响力的自主品牌车型。在整车研发上，长安汽车又以自身完备的研发设备、设施和手段为前提，投资近 10亿元，培养了造型设计、工程化设计、仿真分析、样车试制、试验开发评价、项目管理六大能力。“十一五”期间，长安汽车累计投入超过160亿元建成了碰 撞安全、振动噪声等13个完整的实验领域，在国内同行业中处于领先水平，并达到国际通用水平。截至2010年12月底，长安汽车已累计申请专利4177 件，获得授权3254件。同时，在国外专利申请累计147件，累计获得省部级科技进步奖42项。 “五国九地、各有侧重”全球研发体系 在欧洲漫长的学艺过程中，长安的研发队伍得到了锻炼和成长，对长安汽车完全自主开发能力的形成和提高帮助甚大。而且，长安还收获了一个设计中心，使长安在汽车设计，特别是在造型和总体配置方面的能力，与世界最高水平几乎同步。 在尝到走出去的巨大甜头之后，通过多次考察，徐留平将视线瞄准了与中国一衣带水的汽车大国——日本。2008年 4月，长安汽车的第二个海外设计中心——日本横滨设计中心正式成立。 对两个设计中心的具体分工，长安汽车的思路非常清晰：意大利设计中心负责外部造型，再由日本设计中心负责总布置和内饰，并从细节上打磨完善。这 两个中心一下子就把长安汽车的汽车造型从国内不算一流提升到了国际一流。就连福特汽车的相关人士在看了长安汽车的汽车造型之后，起初都十分怀疑不是长安汽 车自己做的，他们觉得不可思议。 日本设计中心的成立，不但提高了长安汽车在造型细节上的档次，也给长安汽车带来了以客户为尊的理念，而且长安汽车日本设计中心员工做事的精细也使得长安汽车的产品更加精致。 2010年6月28日，位于英国诺丁汉科技园区的长安汽车英国研发中心成立。英国的低碳技术拥有世界领先地位，作为国内新能源汽车的引领者，长 安汽车意欲通过利用英国在低碳领域的先进技术，使电动汽车和混合动力车型的研发实力进一步提升，同时加大行业领先优势。长安汽车英国研发中心的成立，显然 是中英两国在新能源汽车研发上的强强联合，意味着长安汽车自主研发体系的完善，也标志着长安汽车国际化的加速。 2011年1月18日，位于底特律的长安汽车美国研发中心成立。美国研发中心将专攻汽车底盘技术，包括底盘性能开发、底盘工程化设计、底盘技术研究以及底盘制造工艺研究等。新开发的各项底盘技术，将主要应用于长安汽车未来自主研发的中高级轿车及SUV车型。 其实，其他国内的自主品牌通常采取的方式是把设计项目直接外包给意大利等国家的公司，长安汽车为什么反其道而行之？除成本、延续性、快捷的考虑 之外，长安汽车最为看重的显然是对人才的培养。以前搞外包的时候，长安汽车派了很多自己的人过去，但是人家有很多办法阻止你的介入。现在不同了，日本设计 中心有个造型组，国内过来 5个人，中心必须要给他们安排工作，在边干边学的过程中，长安汽车本土的人员得到了快速成长。 在国内，长安也不遗余力地拓展研发基地。 2004年下半年，长安汽车工程研究院上海分院成立。2005年 3月，长安汽车工程研究院搬迁到重庆市渝北区新办公大楼。整个长安汽车工程研究院已经拥有广泛的三维建模设计、分析及管理软件 1000余套，图形工作站近 400台，服务器50台，拥有试验试制设备共 500多台（套），同时总结了产品开发 12个方面、36个领域的流程，近 500项设计、试验和工艺规范，确立了《汽车开发实验评价分析体系》。 2010年4月17日，长安汽车北京、哈尔滨和江西汽车研究院的三大研发基地成立，其着眼于新能源和商用车领域。新的研发基地将与原有研发基地 形成协同互补的良性关系，基于国内消费定位的需求，全面辐射东北、西南、华中、华北、华南五大地区。其中，北京工程研究院将在长安汽车的全球研发体系中发 挥重要作用，由于首都的特殊地理位置，长安汽车北京工程研究院承担起汽车领域政策法规的研究功能，为长安汽车今后的重大技术决策提供依据；在产品项目开发 方面，主要负责新能源、新技术研究、汽车行业法规政策研究、产品工程化设计开发、产品工艺设计开发；在新技术研究方面，跟踪与研究国内外汽车产品的新技 术，尤其是汽车电子技术的发展以及新工艺、新材料的即时发现与研究。 如何整合协调“五国九地”资源，让处于不同国家、性质定位不同的研发中心做好沟通和管理就成了长安重点要解决的问题。首先，硬件技术要保障沟通 无障碍。由于汽车研发中有很多都是大协作，对通信平台的要求很高，所以长安花重金架设了数字数据网（DDN）专线，搭建起能让各研究中心相互协作交流的信 息平台。有了这个功能强大的平台，长安分布于不同国家和地区的研发中心就能做到所有数据都实时传递。其次，长安还从文化理念上下工夫，用统一的企业文化让 四国员工形成求同思想；开展以用户需求为先导的内部讨论文化；提倡“企业关心员工，员工关心企业”的“双关心”文化，让员工做到真正的融合，实现和谐发 展。 十几年的奋发图强，长安凭借足够雄厚的自主研发积累，终于构建起国内独一无二的“五国九地、各有侧重”全球24小时协同工作的研发体系，不但为 “以我为主、自主开发”的科技创新理念提供了重要的现实依据，更提升了企业核心竞争力，对确保全球品质产品及提升新产品开发的速度大有裨益。 “多箭齐发”领跑新能源 节能环保已经成为全球必须要面对和解决的迫切问题。与低碳经济发展关系极为密切的中国汽车业，更是重任在肩，如今大力发展新能源汽车已经成为普 遍共识，在传统汽车工业领域，欧美、日本等发达国家远远地走在中国前面，但在新能源汽车领域，我国和发达国家在同一起跑线上。这对中国汽车产业的发展是一个难得的机遇。 2008年 11月，中国第一家新能源汽车公司——长安汽车新能源汽车公司正式挂牌成立。它的成立，使新能源汽车的研发生产专业化、系统化和规模化，带来希望，也为长 安汽车的新能源汽车研发提供了一个责任权利高度统一的运营机制，为具有高科技、高风险和潜在高收益特点的新能源动力系统研发业务开辟了一条创新的道路。 长安，又一次走在前列。 早在2002年，长安就开始致力于新能源汽车的自主开发，在各种新能源车型研发上的投入总计已超过 3亿元，并培养了一支包括海归专家在内的 200余人的新能源汽车研发核心人才队伍。 长安最初开始新能源探索是从混合动力开始的。最初决定推出混合动力车时，因为缺少现成的平台，很多研发工作难以推进。为了配合和支持科研技术人 员的研发工作，长安投入巨资建成了混合动力试验室、环境仓、电池实验室，拥有各种试验、试制设备 150余套，能满足传统整车、混合动力汽车产业化的试验、试制需要。有了这些硬件设施，长安汽车可以更好地进行混合动力系统控制策略研究、开发、验证试 验，并可以进行硬件在环试验，系统功能、性能试验符合相关 。关键零件性能、可靠性试验等。软硬件方面的各项指标都证明，长安在整车方面已经具备较为完善的开发和试验、试制能力。 如今，长安汽车已掌握了整车系统集成和匹配标定、CAN通信协议优化、安全控制策略设计、诊断系统开发等混合动力轿车的关键核心技术，获得混合 动力专利70余项。如今，掌握了核心技术的长安新能源汽车公司不断巩固与拓展研发生产基础，在专业部件的开发上已具备相当实力，在整车方面更是实现了混合 动力汽车与传统汽车的混线生产。 除了重点攻关混合动力，长安还坚持“多路径”的新能源研发战略，在纯电动、氢燃料研发、CH4燃料汽车的研发方面都获得了不同程度的突破，其中，多个项目处于国内领先地位。在新能源五大核心技术领域中，长安汽车已经掌握了三项，另外两项也得到了合作伙伴的全面支持。 “多箭齐发”的长安汽车用了 7年时间，完成了在新能源汽车研发上的三大跨越，经历了基础原理研发阶段、工程化研究阶段和产业化阶段，并先后开发出杰勋混合动力轿车、奔奔 MINI纯电动汽车、志翔油电弱度混合动力轿车、志翔油电中度混合动力轿车、志翔 Plug-in混合动力汽车、悦翔纯电动汽车等多款新能源汽车，其中，杰勋混合动力轿车、志翔油电气弱度混合动力轿车已经上市，充分展示了长安汽车在新能 源汽车多个研究领域内的技术实力。 长安汽车还用一连串的“第一”彰显了它在新能源领域的领先地位：第一台氢内燃机、第一台量产混合动力汽车、第一台进入国家机关示范运行的新能源汽车、第一台试生产下线的纯电动微轿?? 虽然肩负众多个“第一”，长安汽车并没有驻足，已经把发展新能源汽车的时间表排到了 2020年。在这份时间表上，长安汽车将以 3~5年的规划为主体，初期以混合动力汽车、燃气汽车、纯电动汽车为重点，逐步发展燃料电池汽车、氢内燃机汽车。在中期发展阶段，长安汽车将牢牢把握国内 及全球的新能源汽车发展趋势，关注国际、国内两个市场需求，多方面寻找突破口。在此基础上，长安汽车将再接再厉，全面提升企业综合实力，并争取更大的技术 突破，力争成为国际范围内新能源汽车研发的标杆，同时加快实施海外战略，为与世界汽车巨头争雄积蓄力量。 作为长期发展规划中的核心板块之一，新能源汽车的研发，无疑将成为长安全面崛起、赢得未来的“重武器”。“长安汽车要力争在以电动汽车等新能源汽车为标志的第二个汽车世纪达到世界领先水准。”徐留平的话充分体现了长安汽车的国内战略意图及全球视野。 而今，意气风发的“大长安”站得更高，看得更远。为“打造世界一流汽车企业”的宏伟愿景，长安汽车正在践行着“引领汽车文明，造福人类生活”的神圣使命，继续前行。 长安发展大事记 1862年，长安汽车集团前身——上海洋炮局于上海松江创建，是为中国近代工业先驱，创办者李鸿章。 1958年5月，我国第一辆吉普车“长江牌”46型吉普车样车试制成功，参加了1959年国庆阅兵，该车是此后风靡一时的北京吉普的前身。 1984年，生产出我国第一辆微型汽车，同时也开启了我国自主品牌汽车的发展之路。 1993年，长安铃木汽车有限公司成立。这是中、日两国合资生产微型轿车规模最大的一家公司，注册资本1.9亿美元，总投资5.55亿美元，其中长安占股51％。 1995年，原长安机器制造厂和原江陵机器厂联合组建长安汽车有限责任公司，成为中国第一家“机车一体化”企业。 1996年，重庆长安汽车股份有限公司成立，实行军民品剥离，成立三个工厂。“长安汽车”B股在深交所挂牌上市，次年“长安汽车”A股国内上市。 1998年，长安走上了规模化、规范化、系列化的健康发展道路。长安之星出厂，并在孟加拉建立微型汽车生产线，开始海外拓展的步伐。 2000年，南京长安汽车有限公司成立。该公司由重庆长安汽车股份有限公司与南京东宇汽车工业集团合资组建，总投资3亿元，其中长安投资1.9亿元。 2001年4月，长安福特汽车有限公司成立。重庆长安汽车股份有限公司和福特汽车公司各占50％股份，并于2003年初正式投产。 2002年，河北长安汽车有限公司成立，建立华北生产基地。 2003年，长安汽车南京生产基地奠基仪式举行，建立东部生产基地。 2003年9月，长安汽车在意大利都灵成立研发中心。 2004年，江铃控股有限公司成立。该公司是在国家新的汽车产业政策的引导和支持下，由重庆长安汽车股份有限公司和江铃汽车(000550,股吧)集团公司强强联合成立。 2006年3月，马自达汽车公司参股长安福特，公司正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司”，三方持股比例为：长安50％，福特35％，马自达15％。 2006年9月，长安首款自主品牌轿车奔奔下线。 2007年6月，我国第一台氢燃料发动机在长安点火成功。 2007年12月，长安杰勋混合动力轿车下线，这是我国首款实现产业化的混合动力轿车。 2007年12月，长安汽车上海研发中心成立。 2008年3月，长安首款自主品牌中级轿车志翔下线。 2008年4月，长安汽车在日本横滨成立设计中心。 2008年6月，长安汽车新能源汽车公司在重庆成立。 2008年7月，勋杰混合动力轿车成为奥运示范运行指定用车。 2008年9月，长安志翔成为中国载人航飞行任务试验用车。 2009年1月，国务院公布的《汽车产业调整和振兴规划》将长安与上汽、东风、一汽并列入汽车行业第一阵营。 2009年6月，长安汽车及发动机新基地在重庆江北区鱼嘴工业园举行奠基仪式。 2010年4月，中国长安整合旗下长安、哈飞、昌河的科研机构，构建了“大长安”一体化研发体系。 2010年6月，长安汽车在英国诺丁汉成立研发中心。 2010年8月，国际汽车制造商协会（OICA）发布的统计数据显示，2009年，长安汽车以142.5万辆的自主品牌产量，位列中国汽车行业第1位、全球车企第13位，成为对中国自主品牌汽车贡献最大的车企，也是唯一自主品牌产销过百万的中国车企。 2010年9月15日，2010中国最有价值品牌100榜发布年度报告，“长安汽车”品牌价值升至270.06亿元人民币，位居榜单前十位。 2010年10月，长安汽车全新品牌战略在北京正式发布。 2011年1月，长安在美国底特律成立研发中心，构建了“五国九地、各有侧重”的全球化24小时不间断协同研发体系。 中国汽车产业转型时期的长安汽车新品牌战略 中国汽车行业“十二五”规划草案的重要内容之一，就是大力支持自主品牌汽车企业的发展，这将标志着中国汽车业一个全新时代的来临。 在过去的五年，中国汽车市场通过吸引投资、刺激消费实现了爆炸式增长，一跃成为世界第一大汽车市场。但外资品牌依仗核心技术、品牌溢价的优势，分享了大部分增长的盛宴，自主品牌车企在整个汽车产业结构中仍扮演着低附加值的角色。 “过去，自主品牌车企在低附加值领域实现了自然扩张和原始积累，那么随着‘十二五’规划的大幕拉开，自主品牌车企实现产业升级，向高附加值领域转型，已经成为必然。”科尔尼管理咨询公司全球副总裁、中国区董事总经理孙健如是说。 虽然国家层面的汽车产业“十二五”规划还未正式出台，但国内各大自主品牌车企都相继制定了各自的“十二五”发展规划。其中，作为自主品牌第一阵 营的长安汽车发布了“T138”事业领先发展战略。围绕“T138”战略，长安汽车首先开始了品牌体系的建设工作，对企业品牌、旗下的乘用车品牌和商用车 品牌，以及企业公益品牌进行了整合，推出了完整的品牌体系以及新的品牌战略。 “任何一个品牌的建立和蓬勃发展都离不开政府和国家的大力扶持，长安汽车选择在中国汽车产业转型的关键时期发布其品牌体系战略，无疑是希望在国 家扶植自主品牌发展的大环境下占据先机。”孙健分析。所以不难理解，长安汽车在汽车产业“十二五”规划发布前启动自己的品牌战略，有着更深层面的涵义。 根据国际惯例，领先的汽车企业集团，根据自身业务单元以及消费者、公众的差异化需求，建立完整的品牌家族体系，并通过品牌打造，提升企业产品的 附加值，这已经是比较成熟的做法。因为单一的品牌徽征无法传递既包含不同产品线，又包含企业形象、社会公益等多方面的内涵，往往会使消费者和公众产生混 淆，进而不利于形成品牌合力，也不利于增强品牌溢价力。但国内汽车企业在这方面还刚刚起步，目前只有长安汽车开始了完整品牌体系的建设工作。所以，长安汽 车的做法也可以视为自主品牌车企建立完整品牌体系的一次尝试，代表了中国汽车企业通过品牌建设向高附加值领域进军，开启了迈向世界一流汽车企业的征程。 长安汽车新的品牌战略，不再是依靠单个品牌或产品，而是力求发挥协同效应，打造协同优势。“这使得用户在长安汽车一个品牌之下，拥有了更全面的 选择，既为长安汽车旗下的各个品牌提供了发展空间，又使得它们能互相支持、补位，营造协同效应，整体提升长安汽车品牌的知名度和美誉度，进而增加旗下产品 的附加值。”孙健补充说。 但孙健同时认为，新 品牌战略的推出，无疑会增加用户对品牌的认知成本，具有很大的风险，建立由多品牌徽征组成的家族式品牌体系尤为如此。所以，这必须建立在对市场和用户充分了解的基础上。 长安汽车敢于打出新品牌战略牌，也体现了中国汽车企业对于汽车行业和市场的理解已经达到了一个全新的高度，开始对企业的公众形象、普通乘用车市场、高端乘用车市场、普通商用车市场、高端商用车市场领域的需求和特征完成了细分研究和管理。 所以，品牌建设不仅仅是市场宣传，更多体现的是企业的经营思维和商业模式的转变，即以用户为核心，从用户体验的角度去重新划分品牌，为用户提供 优质的产品和全生命周期的服务。也就是说，汽车企业作为传统制造业的属性越来越少，而作为现代服务业的特征越来越多，其核心竞争力和盈利来源将变成以用户 为中心，通过提升用户体验来增加产品的附加值，这也是品牌建设的最终目标所在。 这种经营思维和商业模式的转变，并非一朝一夕，而是日积月累的结果。长安汽车长期坚持“科技创新、关爱永恒”的企业理念，在实践中积累了对市场 和用户的了解，才使得其能够跳出传统制造业的思维，建立“以客为尊”的思维模式，重新组织其业务流程。这也是长安汽车以制造转向创造的关键核心。 在调整结构，转变经济增长方式的“十二五”宏观背景下，在汽车产业的精细化、细分化市场发展趋势下，中国汽车企业要想实现高附加值、低能耗的绿色增长，就必须转变观念，形成以“用户为核心”的经营理念，打造完整的品牌体系，唯此方能具备和世界一流汽车企业竞争的实力。 |
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