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分布式领导：学校品牌建设中的领导新思维 ■鲍传友
分布式领导是20世纪后期在西方国家，尤其是英、美、澳等国兴起的学校领导改革模式，是校长在特定的情境中，为了完成特定的任务，把领导职能广泛分布于组织的各个层面，以激发师生的智慧和参与行为的过程。其目的是打破校长对学校管理权的专属，将学校管理的权力分散到所有有能力的教师那里，实现集体合作式领导。其理论依据有两个：一是领导力不是一种特殊本领，而是每个人都有的一种能力；二是学校作为知识密集型的组织，如果不把领导的职责广泛地分布到组织成员中，仅仅依靠科层体系中那些位于正式领导职位的个别人的努力，是无法高效完成教与学这样的复杂任务的。 分布式领导在实践中的特征主要表现在三个方面： 一是权力分享、分散决策。分布式领导需要校长有开放的领导观念和权力观念，愿意与下属分享领导权力，坚信“人人皆可为领导，人人皆是领导”。正如管理学家明茨伯格所言：“组织应该将以个人为中心的集权式领导转变为分布式领导，组织的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化动态地分享领导角色。”也就是说，学校领导或决策过程需要加入情境变量，使每个人在具体的教育教学场景中，都可以依据自身的专业知识对问题进行分析和判断，并作出决策。分散决策成为学校决策的主要方式。 二是专业基础、任务导向。“人人皆是领导”并不是说在每一项需要决策的事务上，人人都可以作决策，而是说每个人可以在自己负责的领域中作决策。所以，赋权是分布式领导的关键。与以往学校领导实行职位赋权不同的是，分布式领导的赋权是建立在专业基础之上的，是将某一项工作交给愿意做和能够做的人，也就是说赋权的同时伴随着任务分配，用任务来使权力具体化，来考量权力的行使效能。 三是领导与被领导角色互动。传统的集权领导体系中，领导与被领导的关系是比较清晰和固定的，是一种静态的关系模式。而在分布式领导中，领导与被领导的关系没有确定的边界，随时处于变动中，领导与被领导的角色往往会因为工作任务的不同而相互转化，是一种动态的关系模式。双方角色变动和合作完全建立在民主协调和解决问题的基础上，不存在某一个人凭借“领导”的角色颐指气使，指点江山。 显然，与科层制的集权领导相比，分布式领导更加适应于类似学校这样一个行政权力和知识权力交织的组织环境中，也更加有利于学校品牌建设过程中对于复杂的教育教学问题的掌控，以及对所需资源的广泛动员，使全体教职员工能够以品牌建设为己任，并坚持不懈地贡献智慧。学校要真正践行分布式领导，需要着力做好以下几个方面的改革。 第一，改变英雄主义领导观。学校品牌建设是一个长期的，不断需要知识整合和知识创新，不断需要资源支持的复杂过程，校长既要发挥统领作用，又不能搞英雄主义，独断专行，事事亲历亲为。学校环境的复杂性、校长单个人的信息局限、决策难度和风险的增加、教师专业权力与行政权力的冲突，等等，都会使“英雄”无用武之地。但是如何动员师生积极参与品牌建设活动是很多学校面临的共同困境。在现行的校长权力范围内，能够动用的权力要素并不多，因此，赋权不失为一种恰当的激励要素。校长要转变领导思维，善于赋权与分解任务，与教职员工甚至是与学生和家长分享学校的领导权力。 第二，压缩管理层级，实行扁平化管理。学校品牌建设是基于问题的行动，是一个不断发现问题、解决问题的过程。教学中的很多问题都是情境性的，需要当事者快速决策，而传统的学校领导体系是从校长到副校长、再到年级组长的纵向管理层级安排，决策延迟或决策失误时有发生，解决问题的效率不高。实行分布式领导需要学校打破学校组织内僵化的管理结构，压缩管理层级，实行扁平化的管理模式，建立一种网络状的、弥散的、灵活开放的领导体系，以便及时对教育教学问题作出回应。学校可按照问题归类，多维度建立工作团队。团队之间只有分工不同，不存在等级差异，通过横向沟通与合作弱化纵向指令与控制，使学校组织的任务结构、领导者的职权、领导者与被领导者的关系由分化走向融合。 第三，培养师生的参与意识和责任意识。分布式领导需要所有师生对学校事务的积极参与，但又不同于一般的参与。一般的参与是建立在个人的政治意识和政治能力的基础上的，因而，师生个体政治觉悟和政治能力往往决定了参与的效果。同时，一般的参与仍然没有打破领导与被领导的界限，难以实现畅所欲言和平等沟通。正因如此，学校中的很多参与都是走过场和应付任务的形式参与，并没有发挥民主解决问题、集思广益的作用。分布式领导中的参与是领导权力发挥作用的方式，是与责任相伴随的，有明确的任务指向。所以，学校要着力培养师生的参与意识和责任意识，让学校品牌建设深入人心，人人有责。 第四，提升师生个体的领导力。传统的学校领导只关注校长一个人的作用，校长是学校领导的核心，是学校领导力的集中体现。而分布式领导的要义是学校领导力的分享，人人可为领导。但是“人人能否做领导”是学校实施分布式领导需要解决的关键问题。学校一方面要重视对教师的培养和培训，提升教师的领导力，使教师能够在复杂的教育教学情境中独立判断和独立决策，并学会在自己的专业领域里发挥表率作用和领导作用；另一方面，学校要尊重学生、信任学生，重视发现、选拔和培养学生领导，提升学生的领导力，把本应该属于学生自己的事务交给学生自己去管理，而不要越俎代庖。 当然，分布式领导在实践中可能会遇到很多障碍和问题，学校的组织文化、人际关系、微观政治、非正式群体以及教师的道德水平和知识能力水平，都从不同层面制约着分布式领导的实施。分布式领导也与当前中小学实行的校长负责制存在着一定的冲突，校长愿不愿分配权力、共享权力往往成为决定学校领导模式转变的关键因素。但是，分布式领导与校长负责制并不是对立的关系，校长负责制建立在行政赋权的基础上，而分布式领导以专业和能力为依据。分布式领导不是不要领导，也不是否认和瓦解校长权力基础，在适当赋权、调动教师参与决策的基础上，校长仍然保留对学校发展的主要事项的终极决策权，并承担终极责任。此外，学校推行分布式领导，还要防止出现多头领导、责任不清、相互推诿的现象，要通过建立完善的问责体系来确保分布式领导中的权责对应，从而使学校领导思维的转变更好地服务学校品牌建设。 （作者系北京师范大学教育学部副教授，硕士生导师） （中国教育报2011年5 月17日第6 版大视野） |
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