华为B2C：再次令世界敬畏2012-04-09 13:22:41 来源: 环球企业家网站 www.(北京) 有82人参与 手机看新闻华为从2003年开始销售手机，但主要是为电信运营商提供定制机型。现在，它却要令韩系和欧系手机制造商们坐立不安了。在智能手机领域，去年它卖出了2000万部，今年的目标则是5000万到6000万部。华为已经跻身全球手机销量第8位，到2015年，则希望进入三甲。
在全球手机市场，风头强劲的春秋霸主们改朝换代的频率，几乎和今天的消费者们更换新型号手机的速度一样快。从摩托罗拉、诺基亚、HTC这些往昔巨头，到今天苹果、三星的火速崛起，在这场抢位游戏中，一直以来都缺少中国品牌的身影。 现在，一个来自中国的上路新手却像闯入瓷器店里的公牛一样一头撞了进来。 这就是华为。 当然，没有人会忘记过去20年中它在移动通信和网络设备领域在全球发起的凌厉进攻。但消费者并不熟悉它。华为从2003年开始销售手机，但主要是为电信运营商提供定制机型。现在，它却要令韩系和欧系手机制造商们坐立不安了。如果对比过去一年来华为在终端业务上的突飞猛进，再怎么描述这家公司取得的巨大进步都不为过。在智能手机领域，去年它卖出了2000万部，今年的目标则是5000万到6000万部。华为已经跻身全球手机销量第8位，到2015年，则希望进入三甲。 它公开亮出的以自我品牌为标识的千元智能机已经大踏步地杀进北美、拉美、欧洲和非洲市场，在凭借低价策略一路高奏凯歌的同时，它还在高端智能手机领域开火。从1月的美国CES展到3月的西班牙巴塞罗那电信展，它推出的Ascend系列手机宣称可以做到业界“最快、最窄、最薄”。 竞争对手用以下方式表达其对华为的“敬畏”—华为CES的展台上的一款D Quad四核手机样机，机身被窃取，只留下粘在展台上的后壳。运营商客户则纷纷下单要求订货。华为终端董事长余承东透露，这些高端机型的年产销量预计在200万至300万台之间，“500万也是可能的”，他告诉《环球企业?家》。 余承东肯定会对鲍勃·迪伦（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉—“一个人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一个公司亦如此。要知道走向重生有多难，你不妨看看余的工作计划单。行政秘书告知余每月需参加例行会议就超过25个，一些会议通常会持续一整天。余一度曾身兼五职。 不过，对于类似逼仄的情境，曾担任华为欧洲片区总裁、战略与市场体系总裁的余早习以为常。在欧洲征战三年，余几乎每个周末都是这样度过的—会议接着会议，甚至多个会议并行串场召开。“连搬家收拾行李的时间都没有。”余说。严重缺乏睡眠的他每天仅睡3个小时。2011年8月的一天，这几乎要了他的命—昏昏欲睡的他驾车直接撞上车库内墙。 对于这家去年销售总额达到320亿美元的超级公司而言，在移动终端上如此大张旗鼓地出击，挑战也是巨大的。在此之前，华为几乎从未有过面向终端消费者的销售经验，从某种程度上说，要洞察千千万万遍布全球各地的口味不一的消费者的需求，这比搞定一两个电信运营商要难多了。 从组织架构、后台资源支持、产品研发和终端销售队伍建立等各个方面，华为要从B2B市场涉足B2C业务，是一个巨大的转变。不仅如此，这家公司一向低调不宣的风格也在改变，余承东的新浪微博有16.5万多粉丝，他大胆、直白、直抒胸臆的高调方式在以往华为高管里也是不多见的—但对于要打造一个终端消费品牌来说，这可能是必要的。 在华为历史上，这可能是一次意味深远的转变。在电信和网络设备市场进入平缓增长的时代，华为主动打破了自己的围墙—这家公司还将爆发出怎样惊人的成长？仅仅一年时间，它经历了怎样的蜕变？ 碰壁 在公司内部，余的处境形同“碰壁”。5个月前，在一次未来手机产品方向的高层秘密讨论会上，余“大放厥词”—他宣称这块业务日后会成为全球顶级移动终端品牌，时间是三年。而助其攻城略地的利器则是杀手级的高端产品。台下则鸦雀无声。 这次会议原本计划讨论2012年Q1季度的产品预测，一份来自华为150个国家销售一线的绝密报告则平淡无奇地勾画了未来的主流产品雏形及硬件图景—四寸屏幕，1G的CPU主频，1500毫安电池容量，十毫米厚度，500万像素的摄像头。高层们对其价格上限亦出奇一致—必须在2000元以下。 余则怒火中烧，他反驳称华为要生产“数一数二”的产品，售价应超过4000元。其理由是手机市场是一个哑铃形结构，低端和高端用户最多，而罕有中间路线，华为必须做高端市场。“世界没有人记住第二，都记第一。世界第一是珠穆朗玛峰，第二高峰是什么，很多人答不出来。想有未来，必须面向终端消费者，做高端。”余斩钉截铁地说。举手表决的结果显示超过三分之二的人反对。理由非常简单—即使做出来，这个价也卖不出去。 长久以来，华为从未生产过零售价高于2000元的手机，其策略是走运营商定制路线。这项策略亦使得华为出货量一路攀升。其终端发货量由2010年1.2亿只增至2011年的1.5亿只，其中智能手机增长5倍，终端销售收入亦高达68亿美元。 这一策略要求产品项目经理们必须经受住运营商苛刻的价格要求，其产品开发策略亦要求极强的成本导向—所有的产品立项书中最常用的词汇就是“超低价”、“超底价”、“超低端”，用户个人体验和精品意识并非首要考量要素。华为的内部数据亦显示了这一点—印度运营商将其定制手机价格压低至50美元，而拉美运营商则要求华为以最为苛刻的DDP（Delivered Duty Paid）形式交货—这种方式对华为而言极为痛苦，要付全程运输费用，还要买保险，辛劳之下的每部手机单价仅为75美元。 余对此深恶痛绝。“如照这个方向持续做下去，不顾现实成本与最终消费者客户体验去满足运营商客户降低采购成本的需要，盈利能力不急剧下滑就怪了，这样做下去要不了多久就该关门了。”余对下属说。 华为终端手机产品线副总监李小龙无疑很清楚这一点，但转型谈何容易。华为可能面临的是骑虎难下的困境—品牌商可通过品牌增值，绑定运营商则可通过工厂降低产品的成本从而获得成本竞争力，而转型则意味着中间地带。一方面，手机业务的快速扩张已成为华为终端营收攀升的最强大动力；但另一方面，低利润率亦将严重拖累整个公司的利润—一个可参照的例子则是中兴，2011年上半年，其终端毛利率仅19.8%，低于运营商网络、电信软件系统及服务业务10个百分点。 华为终端并无制造高端手机直接面向终端溢价销售的经验。作为产品设计团队中的佼佼者，李仅设计过零售价格约200美元的产品。“以往我的工作是在满足运营商需求的前提下，做成本尽可能最低的产品。”李小龙对《环球企业家》说。 不过，余的到来则将终结这一切—他告诉李小龙自己想要一款全球最薄最酷的手机，最初这一厚度极限标准为7.7毫米。“这简直是天方夜谭。”李小龙回忆说。令李倍感惊讶的是余很清楚当时华为手机团队的设计能力—厚度仅限于11毫米。 12月份，样机已经过了5至6轮的试制。良品率也得到很好解决。余对手中这款全球最薄的样机表示满意。一个突如其来的消息又打乱了这一切。2012年1月，富士通推出一款名为μF-07D的手机厚度仅6.7毫米，最薄的标杆被再度拉高。“我说这个不行，在行业没有震撼力，我们要更薄，就6.68毫米。”余回忆说。为了保证产品顺利出炉，华为的技术团队预备了三种技术路线以面对不期而遇的难题。为了最佳的产品竞争力，余不惜血本—华为曾经花费数百万费用要求屏幕供应商为其定制优化屏幕，所有的后续开发费用亦由华为承担。 下属把余的工作哲学描述为“凶猛”。余不断向下属灌输“全球第一”的信念。为了实现这一点，在过去的一年间，余坚持每天晚上十一点打电话询问李小龙研发进度。“我说话很不谦虚，也不给自己和团队留余地，我这样做是在背水一战，断掉失败逃跑的后路。”余解释说。 在设计之初，李曾将P1样机图纸带给部分客户，人们面对这款全球最薄手机都面色平静。华为的销售人员在展示完产品样机后，客户们多不屑一顾，订单反馈如石沉大海。“说到底，他们不相信华为能做出这样的产品。”李小龙说。
再出发 改变几乎是在一刹那发生的。偏执终有所报。在订单纷至沓来之后，量产难题随之而来。在所有可能摧毁P1项目的各种障碍如外观设计、结构设计等之中，最意想不到的难题却是最能为人预见到的一个：零部件缺货。华为不乏此类惨烈教训。一款名为honor的手机上市之后曾大面积断货，其根源在于其特制的白色触屏的供货周期长达35天，一旦产能预估与市场销售出现偏差，重新采购上市最少需要35天的时间。 这曾大大贻误战机。 有时候，断货则是故意而为之。据坊间传闻，由于担心极富产品竞争力的华为P1系列对三星可能即将造成巨大冲击，后者已以各种理由延迟屏幕订单的交货周期。 “三星式恐慌”归根结底在于华为持续围绕战略、不计一时一役的研发投入，其既往的攻势凶猛而淋漓。数字或可证明这一切。2011年华为的研发开支为37.6亿美元，在过去10年，华为研发开支超过150亿美元，仅专利就达4万项。 “P1对华为来说并非普通手机。它承载着两个功能，一是Ascend品牌的代表，另一个则是旗舰机的代表。”华为终端首席营销官邵洋对《环球企业家》说。简而言之，华为终端公司希望在未来三年内成为全球领先的手机品牌。 长久以来，品牌一直被视为华为在终端消费品领域的短板，不过这一切将很快得到改观。邵透露关于如何打造品牌，华为内部曾进行了长达一年的战略讨论。2011年10月，华为就开始了全球品牌合作伙伴比稿筛选，有三家公司进入华为的视野，其中两家规模位居全球行业前五名，另一家则是独立广告公司BBH（（Bartle Bogle Hegarty）。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi's而名噪一时。 邵对广告巨头们的比稿热情感到惊讶。在最后一次竞标展示过程中，一个广告巨头在邵洋面前张贴超过400张华为手机与各类人、物组合的场景效果，它假设了华为与Lady Gaga 、章子怡联合营销的场景。这些场景创意照片贴满了整栋大楼，楼内埋头办公的员工们则换上了带有华为LOGO的T恤。另一家广告巨头则在总部大堂内用投影设备将华为的slogan放大成15米，它像镂空玻璃一样贴在墙上。告别时，邵惊奇的发现slogan后面站立着超过两百名名员工。 不过，最打动邵的还是一张图片。这是BBH的创始人兼创意总监John Hegarty交给他的。在漆黑一片的矿道里，有一个浑身脏兮兮但始终微笑的小孩。John解释说这就是BBH和华为的共同风格—不像大公司乐于炫耀多么有钱，多有实力，只是靠智慧与勤奋赢得尊重。 这深深的引起了邵洋的共鸣。 在华为工作超过十年的邵洋，曾经历过多次“黑暗前的黎明”。在2000年无线市场，华为拥有7个异常强大的竞争者：爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子、阿尔卡特、北电、朗讯等。华为在产品质量、客户关系与成本等诸方面均不占任何优势。整整十个月，华为没有任何订单，甚至连一个基站都卖不出去。华为则另辟蹊径研发出大容量基站，结果一战成名。 另一个案例则是如何切入铁板一块的欧洲。最初因为缺乏客户信任，华为只能选择荷兰第四大运营商Telfort 。这家公司仅有600名员工，用户仅数十万，连国内一个县都不如。但在3G切换时期，这家公司发现既有的机房里无法摆放体积庞大的基站。它找到了爱立信、诺基亚、阿尔卡特、摩托罗拉等巨头，均被拒绝。走投无路的Telfort 抱着侥幸心理让华为一试身手。结果华为研发出全球第一个分布式基站。这一杀手锏令华为以创新再度引领市场——如今欧洲的3G基站60%均为分布式基站。 “华为过去靠的就是创新和与众不同。BBH最打动我的一点也是‘必须与众不同’。”邵洋说。看看BBH的LOGO就知道了—左侧一群向左的白羊群，右侧则是一个桀骜不驯的黑羊。这家公司的座右铭是：“当世界朝左，请朝右。”华为终端最终选择BBH。John Hegarty给华为的建议是勿东施效颦。在最近一次的会面中，邵洋与John Hegarty谈论了两个焦点，一个是创意方向，一个是组织匹配方向，即两个组织怎么来更好的衔接。他要求BBH每次提出三个创意便于选择，而非一个。关于品牌打造，John Hegarty给了邵三点心得。即你是谁？消费者是谁？如何建立两者之间的持久情感？ 关于如何做到这一切？邵曾拜会Interbrand全球CEO 杰兹·弗兰普顿（Jez Frampton) ，其议题在于如何将华为这类极度B2B性质的厂商，蜕变成B2C的消费品牌。杰兹送给邵一张2011年度全球最佳品牌排名榜单海报—榜单上B2B的公司屈指可数。杰兹解释说建立品牌对B2C的挑战性更大。他给邵的忠告是忘掉过去的成功，以“空杯”的心态做事。不过，令其印象最深的还是杰兹的一句话—“B2B的品牌是用来尊敬的，B2C的品牌是用来爱?的。” 另一个建议则来自客户。3月末的一天，余承东与邵洋曾会见了沃达丰投资组合部及市场营销部的高层，邵询问其将华为打造成一个B2C超级品牌的看法。质疑者众多。理由是华为在手机领域的系统性、预算较之苹果、三星差距颇大。不过，一位与华为合作超过五年的沃达丰高层则力赞华为。他说：“五年之前，当有人说诺基亚会不行，我是打死都不相信的，事实上它是不行了。以前有人和我说三星会成功，我也不会相信。华为手机亦是如此。”他给华为的建议是“不要过多与竞争对手纠缠，而要专注自我方向”。 形势并不有利—苹果一家独霸手机行业75%的利润，三星则超过20%，hTC为3%，剩下2%的残羹冷炙则由所有的厂家分。“这样下去，很多厂家活不下去。华为要么死掉，要么活。活下去的关键是‘没有第二，只有第一’。”余承东对《环球企业家》说。 |
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