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前不久，我明白了一个简单而重要的事实：如果你想有效地管理别人，就问问他们你要怎样做才能帮他们取得成功。 我是在指导一位高管时认识到这一点的，当时，她觉得要把团队中的各色人等都管理好实在很难。有些成员是老员工，经验丰富却圆滑世故；还有一些是新手，热情充沛但资历太浅。她曾试图找出所有这些人的不同需求，但最后发现这完全是一笔糊涂账。有人希望能不受打扰，安心工作，有人却想引起众人的关注；有人喜欢严谨的组织结构，有人则向往自由宽松的环境。在经历了一次又一次的失败之后，她终于认定，最好还是像原来那样，采用发号施令的方式。“这样的话，至少我们大家都清楚该做些什么，我也能继续我的工作。”她说。 但她深知，如果无视团队成员的个体差异，对所有人都采取一刀切的管理方式，通常是行不通的。管理方式既取决于环境也取决于人——比如说，对待像律师这样的专业人士，你就不能采取控制的方法，因为他们大概不会听你的，而初级员工则需要依赖结构和指导，直到他们能适应环境为止。重要的是，所有的管理者都要首先了解自己的常规管理风格，然后才能打破常规，学会使用更多的管理方法，以便能根据管理对象和环境的不同，在控制型到放任型的各种风格之间游刃有余。 你可以使用一种简单的方法，就是和你的团队成员做一次简短的谈话。这种方法也适用于你的上司，但此时发起谈话的人就应该是这位上司了。你最好是在走上新岗位时进行一次这样的谈话，不过，这在工作关系的其他阶段也同样有用。 具体方法如下：和每位团队成员分别谈半小时，并按照下列步骤来做： 1. 告诉他们你的工作就是帮他们成功。你会支持他们，但他们必须告诉你，为取得成功，他们需要你提供怎样的支持。如果他们不知如何作答，就问他们一些问题，比如说，喜欢接受严格督导还是独立工作，愿意参加正式会议还是非正式会议，或者他们希望从你这里了解多少细节情况。 2. 注意，要严格区分“需求”和“愿望”这两个词。需求是指为顺利开展工作而提出的一些合理要求，而愿望的目的是让生活变得尽可能轻松愉快。（不过，如果你自己有一些特别的愿望，也许应该在这方面与团队成员达成明确的协议。） 3. 向成员们解释，他们的任务是帮助你做好工作。所以，现在轮到你来说明你需要他们做些什么了。 4. 把你们之间的协议保存下来，必要时拿出来作为依据，比如说在业绩下滑、任务逾期，或团队中出现冲突时。 我在本文开头提到的那位客户应用这种方法取得了良好效果。她承认，自己那种控制式的管理风格并不合适：她的团队毫无自主权，而她自己则因超负荷工作而承受巨大压力，失去了平衡。因此，她并没有假装自己完美无缺、全知全能，而是向自己的团队成员做出承诺，并要求他们也这样做。如今，团队成员的所有承诺都已经落实到文字，并存档保留。 管理者的承诺： 信任团队成员，为他们提供支持、保护和发展机会，尽自己所能与他们清楚地沟通。 团队成员的承诺： 信任她，为工作尽最大的努力，发扬团队协作精神，为自己的工作和行动负责。 这是一份简单却极为有效的宣言，表达了他们希望以怎样的方式进行合作。此外，他们还可以随时查阅这些承诺，把它作为一份明确的信任协议，而不是仅凭假设去判断是非。我相信，这些承诺今后一定会帮上她的忙。 大家对此有什么想法？你认为管理者是否应该与团队成员进行这种坦率的交流？还是你觉得这种方法太幼稚，很容易产生适得其反的效果？你是否向员工做出过类似的承诺，并要求他们也这样做？实际情况是怎样的？ 6个月后我会对这位客户进行回访，了解一下她的经历，但在此之前，我愿意先听听大家的观点和看法。 |
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