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中小企业之所以很难躲过“三年之殇”，很大程度上与老板自身的领导力有关。那么，在这个瞬息万变的世界，我们如何来有效提高领导力以满足千变万化的客户需求？如何更加有效地领导文化素质越来越高的知识性员工呢？本文将描述一项领导力教练项目的经历。 案例描述 高是一个资深的经理人，从去年开始成为一家民营企业的CEO。作为空降CEO，他发现自己面对的困境远远比他想象的严峻。这家民营企业已经创建了10余年，管理团队大多是跟着老板创业的老员工，对企业忠诚，但思想观念和能力均趋于老化，企业处在一个日渐复杂且竞争激烈的行业环境中，企业的市场有萎缩的趋势。更为严峻的是，他发现自己原来的领导模式与这个团队习惯的领导模式差异巨大，不论高层领导还是普通员工都面临着难以拓展的挑战和困难。在得知我们可以提供企业教练后，他选择了为自己和自己的团队聘请企业教练。于是我们之间开始了教练合作。 诊断 与其它的企业服务一样，教练最初的工作是与CEO及高层领导团队进行面谈。我们从高那里获悉了许多组织运行的信息，这些判断在高层领导团队中得到了回应，也在我们访谈的员工和经理中得到证实。期望不明确，责任不确定，沟通不畅，指责和相互抱怨及对自我的不确信充斥于谈话中。同时，我们依据高效团队核心能力模型对高的公司核心团队进行了评估，发现评估结果的反映与访谈中所呈现的问题是一致的。从调研的结果上看，这个团队对新的CEO领导风格不太适应，团队在市场压力和内部配合上出现的问题让所有人的士气都处于低迷状态，同时团队沟通、配合以及效率都处于较低水平。 针对这种情况，我们决定首先启动领导者的教练工作。 领导力教练 因为企业教练这个行业还鲜为人知，高在第一次见面时，并不确信教练对他个人而言意味着什么。当我们第一次教练结束时，高发现在与教练谈话过程中他不知不觉拓展了思路，看到了更多的可能性，开始时的焦虑情绪发生了转换，作为一个CEO，他第一次得到了在领导力模式方面完全真实的反馈。于是我们达成共识：在启动团队教练之前，先开始对CEO的教练。我们确定每周一次教练面谈。 第一步是提升高对判断和期望的觉察，并使其更加清晰他的目标和觉察他领导过程中的各种限制性模式。我们谈到反省并寻求学习机会。这是一种思维方式的改变，因为高习惯向外寻找问题原因。作为教练，我在过程中要保持客观、提出问题、倾听背后深层的含义、关注相互的关联和主题，并且提供诚实而直接的反馈。当高向我询问意见时，我会向他提出一些问题，来明确他问题背后到底想要什么。 很快，我们一同遇到了挑战。高所在公司的市场上出现了一个同类型企业，实力不俗，给高的公司带来了前所未有的压力。当他带着这个问题出现在教练面前时，我们看到他表情严肃，情绪低沉，看得出来他心事重重。在谈话中，他开始描述他的焦虑、担心和受到的压力，他想去见见对方的CEO，我们注意到他把对方定义为一个竞争对手；面对这样一个他认为的对手，他的状态表现得非常没有底气没有信心；他的思维一直聚焦在市场份额下降的现状、他公司的弱项和对方公司的强大上面。 教练围绕这个议题开始了谈话。我们问他与对方的定位是什么？去见面想达成什么？对方真实的情况是怎样的？他们共同的客户与两者的关系是怎样的？客户的态度？对方只能是竞争者吗？还有没有别的可能性？不同的选择对公司来说意味着什么？公司的独特优势是什么？公司有什么是对方没有的或者不擅长的？……在各种不同的视角和可能性的探索中，他思维的空间开始打开，最终他发现与对方成为战略同盟对双方更加有利，他找到了实现这个目标的可行性，同时他看到他应该用什么样的策略和能量状态去面对他未来的战略同盟。一周以后，他兴奋地告诉我他的目标达成了。 作为一个组织的领导者，他同时面对着市场挑战和团队成长跟不上的困境。我们在教练中感受到了他明显的焦虑和对团队成员的信心缺失。教练中，高给我们描述，他到公司不到一年时间，感觉与团队的配合上存在一些问题，并且公司最近发生了一起事情：生产部因各种原因没能按期完成生产计划，营销部认为生产部组织不力未能满足客户的需求，生产部则认为营销部在签订合同前缺乏沟通，营销部和生产部总是为了交货期的问题发生争议。生产事件在高介入之后，事情得到解决，但高强势地介入让分管生产的副总感到沮丧，这样的事件已经重复发生多次了， 在倾听高讲述时，我注意到这只是他看到一系列类似事故中的一个而已，并以此说明团队运行不佳，缺乏责任感，相互配合不畅通，需要他的介入，同时高或者还没有被公司原有的团队真正接纳。高觉得他成了一个微观管理者，而没有时间去做他真正该做的事情，比如更多的时间关注市场和客户。高觉得自己对公司的事情都要承担最终责任，我能听出高对董事会的承诺，并期望得到最好的结果。他并不希望自己做一个微观管理者，但不幸的是他确实需要这样做。他对其他人能够分享自己的责任、主动担当的勇气和管理能力显得没有信心，他觉得管理者们不愿意学习和成长，于是我们开始讨论他期望的团队以及如何进行团队沟通。 高的假设是高管们应该知道公司的目标和他们工作的重要性，也应该知道该怎么做到承担责任。我问高如何知道员工清楚他的期望，高管们是否真的拥有对目标的追求，他说他问过，当他们没有理解时，他会让他们重做并提出哪里不到位，但他们好像依旧按原来的方式在做工作。很显然他并未找到带领团队的有效途径，他一直在以重复无效的方式领导队伍。这样的互动方式导致了参与各方不断失望、信心降低。 高开始学习从事件中觉察自己的领导模式，觉察自己对团队人员的看法，觉察团队成员的行为模式和思维模式，觉察哪些方式是有效的哪些是无效的，哪些是事件的真相而哪些认识只是演绎和猜测。他向团队表达了他对团队的期望，他希望每个人有清晰的期望并为自己领域内的结果负责，当他们需要时他可以给大家指点和建议，但他希望不再替代他们处理事件。这对高来说，这是个领导风格的大调整。团队像以前一样等着高给出答案，而现在高却看着大家，鼓励各部门寻求更好的方式去解决问题，以更多的相互理解和反馈，支持组织内的学习和成长。 教练让高注意观察，他除了理性的指令下达之外，在交流中用感性的方式去鼓励、关注、认可对方时，他们的不同反应。高开始反思自己的领导风格和沟通模式。他越来越意识到他对他人除了命令、要求之外，还可以有更加多样的领导方式，同时看到抱怨管理者能力不够没有用，他本身具有培养团队的责任。因此，他迫切地要求我们尽快启动团队教练。 团队教练 在CEO的教练取得初步成效后，高开始在企业内部建立推动管理风格的转变和团队学习成长所需要的环境，我们适时启动了团队教练项目。在对团队进行了团队核心能力评估与分析的基础之上，我们为团队的成长与学习量身定做了团队教练方案。在团队教练中采用高管教练、集体训练和团队会议现场辅导相结合的方式，对团队的个体和整体开展教练。 我们设定的目标是：通过教练，培养高管团队成员的领导能力和团队学习能力，在工作中实现自我更新，同时提升团队运行效率。正式实施之前，教练与高管团队共同确定了团队目标，并与每位成员都进行了沟通。我们需要确信他们是否愿意接受教练这种方式来成长自己，确定了每位成员在教练期间的工作目标和学习目标。 教练每月对团队进行一次集中训练，每半月一次个体教练和团队现场辅导，对团队目标和个体目标的达成以及达成过程中出现的事件进行跟踪和教练。并根据团队整体情况，适宜地安排了系统思维、计划及目标管理等管理技能的训练课程。 高要求把教练扩展到高层团队的工作会议中。在深度参与高的核心团队会议后，我们发现团队成员彼此之间的信任感与接纳度存在一些问题，在会议中时常中断彼此的联系陷入沉默，导致多个议题未得到充分讨论便草草结束。他们还不是一个真正的团队，而只是在一起工作着的人群。我们提出在高层团队训练和教练会议中加入欣赏式探询的教练工具和静思，主题是对团队目标是否真的认可，彼此的信任是否充分，而这种状态又是如何流传到整个组织的。 最开始的团队教练会议是艰难的，焦点在于高层之间的沟通。面对彼此去敞开内心需要勇气，直到几次现场教练和一对一的高管教练之后，他们才在团队会议中打破僵住的气氛，开始小心翼翼地讨论团队的状态和对工作看法。在确信教练过程的安全之后，团队会议中有两名高管真实地说出了对企业目标的不确信和对措施的怀疑，这足以让高反省他对目标的制定和沟通的有效性。 团队的有效沟通真正开始了，团队成员开始学习反观相互之间的关系和相处模式，开始学习把事件本身与对人的评价分离，开始学习换位思考，开始学习跳出事件反思自己的思维和行为模式，开始放下彼此的抱怨和指责，学习去接纳、反思、探索事件所带来的价值。 高带领他们在团队中进行了以下尝试： 更多地关注目标，而不是阻碍； 在有意见和批评前进行谈话； 和大家交谈而不是谈论他们； 有效地组织会议； 实行关键事件总结，练习通过事件去学习； 提升作为团队对相互配合、工作责任和重要性次序的觉察； 让每个人都参与到团队决策中； 坦诚地说出真相而不是隐藏不满。 效果的呈现 在团队教练项目实施一年后，团队成员反映团队氛围明显好转，相互之间有了清晰的沟通，抱怨和指责在企业中逐渐减少，彼此的配合和信任度在增加，半数以上的高管完成了自己的工作目标和学习目标。更为重要的是，企业当年的经营目标提前达成。作为CEO，高终于带领他的团队完成了董事会下达的目标。高的领导力得到了团队的认可，同时，团队在教练项目结束前的核心能力评估报告中显示，包括执行效率、沟通配合、学习成长等在内的各项指标均得到了提升和改善。 教练团队在与这个企业的共同工作中同样得到了学习，我们很感谢高允许我们和他的团队一起工作，并同意把我们的工作写出来分享给更多的人。^ 
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