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看似繁荣的中粮“全产业链”景象背后，其实暗藏着许多不确定的风险和危机。
看上去很美
应该承认，自从宁高宁“空降”中粮后，中粮在企业转型和发展上确实取得了非常大的突破，特别是中粮 “全产业链”理念的提出，让中国企业仿佛一夜之间找到了解决食品安全问题的万能钥匙，不做“全产业链”都不好意思站出来说话。
实际上，所谓的“全产业链”并不是什么时髦的概念，早在19世纪就已经开始有食品企业在尝试，尤其是20世纪60年代的全球化浪潮中，欧美一些企业也特别盛行。一般而言，“全产业链”是指纵向产业链一体化，包括从最初的原材料到终端产品的“大包干”式的生产。
垂直一体化将产业链分工打破，产业链上下游之间成为一家公司的内部交易，可以提高产业效率，增强企业抗风险能力等等。比如著名的ABCD四大粮商（即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚），几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的各个环节，大大加强了四大粮商对全球粮食产业的控制权。与此相比，中粮所号称的“全产业链”却显得相形见绌。“中粮的‘全产业链’并不是真正的全产业链，更像是‘跑马圈地’的产业链垂直整合。”成都原本品牌营销机构董事长何足奇在接受《商业价值》采访时表示。
比如美国ADM,拥有2万多辆铁路车、2250艘驳船和1500个货柜车的ADM运输队，连接着500个谷物仓储升降机和240多家加工厂。即便在中国，ADM也已经在秦皇岛、烟台、连云港等地建设了自己的仓储物流公司。比如美国嘉吉，拥有种子、农资等上游产业的优势。反观中粮，在产业链的这些重要环节丝毫没有优势，而所谓的“全产业链”只不过是看上去很美好，事实上价值并不大。
此外，中粮在终端产品的表现上并没有占到任何优势。比如中粮的福临门食用油，市场份额只有16%左右，比益海旗下的金龙鱼超过40%的市场份额逊色很多，这还不包括益海旗下的胡姬花等品牌，甚至还不如山东鲁花28%的市场份额。
“中粮的全产业链只不过是以资本来撬动不同的产业。”东方艾格分析师马文峰在接受《商业价值》采访时表示，“归核化已经成为企业未来发展的趋势。”
在马文峰看来，企业的全产业链建设只有在同一个价值体系下才能产生巨大的协同效应，发挥威力。比如苹果，其开发流程以用户体验为先，对于数字音乐下载与播放、交互式电子游戏等新市场来说，只有价值链的各环节被紧密地连接起来，才有可能形成将硬件、软件和内容三者完美融合的用户体验。
当然，这仅仅是极少数企业才能做到的。对于大部分企业来说，成长的过程就是在不断的市场分工中寻找到自己最核心的竞争力。比如福特曾经号称铁矿石进去，汽车开出来；辉瑞制药也要将其奶粉业务剥离等等，曾经是垂直一体化典范的通用汽车，其业务范围一度既包括上游的零部件制造，又包括下游的汽车金融服务，相继砍掉了零部件企业德尔福、汽车金融等业务，将精力集中于汽车制造。
作为中粮来说，其核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权，进而掌握中国在粮食领域的控制权。虽然中粮目前的粮食进口权有所削弱，但其仍然控制着中国90%的粮食进出口业务。中国作为世界上最大粮食生产国和进口国，不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重的围堵。“核心业务没有做强，中粮难辞其咎。”马文峰表示，“中粮作为国企，不应该形成对民企的挤压效应，而是应该考虑如何对外掌握中国粮食的话语权。”
然而事实上，中粮在一些产业上由于仰仗大量的资本做后盾，已经对中国某些产业造成了巨大危害。比如目前很多基金已经拒绝对粮食加工等产业进行投资，因为在这个产业里有庞大的中粮作为竞争对手，而这势必会进一步损害中国在粮食领域的竞争力。
“中粮所谓的‘全产业链’实质是一个伪命题。”何足奇更是毫不留情表示，“全球经济发展的趋势是精细化分工、专业合作，注重协同效应，只有分工才能更专业。归核化发展是与现代经济发展趋势相适应的，反映了社会经济水平发展的方向。”
由此看来，中粮所描绘的“全产业链”盛景，只不过是一个短暂的资本游戏罢了，而并不能真正形成中粮的产业核心竞争力。
内忧外患
如此看来，中粮的“全产业链”更像是资本博弈，这样带来的最直接后果是中粮的资本负债率一再突破红线。资料显示，2008年至2011年3月末，中粮集团的资产负债率分别为58.67%、59.97%、66.02%和65.96%,超过了宁高宁此前提出的60%的警戒线水平。
负债率的一再提高还仅仅是冰山之一角，中粮需要真正面对的麻烦接踵而至。具体来说，中粮的麻烦主要来自于两个方面：内忧即如何协调集团内部各个产业链条的合作和管理，使其真正做到产业链内部的资源优化配置；外患即如何面对以益海嘉里为代表的外资势力和中储粮等国内企业的双层夹击！
自宁高宁入主中粮以来，中粮先后两次进行了集团组织系统的变革。2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理业务单元；2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块，集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
板块化最直接的后果，正如历史上分封诸侯一样，各个板块之间便存在巨大的竞争和内耗。比如，白糖与淀粉糖都是食品甜味剂，具有较强的替代性，在目标客户群上有很大的协同性，然而在管理上两种产品却归属不同的上市公司及事业部--甜菜糖业务归属于中粮屯河旗下的糖业事业部，淀粉糖业务归属于中国粮油旗下的生物化工事业部，各自为政，集而不团；蒙牛拒绝中粮包装也是为自身小利益考虑等等。
一位中粮内部人士曾这样评价：9个业务板块在为集团带来行业地位和企业声誉显著提升的同时，也给集团带来了总体战略不清晰、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不清、协同不力，形不成有机整体和整体核心竞争力的矛盾。
对此，宁高宁也曾坦承，全产业链战略面临两个问题，一个是整个的企业组织比较混乱，企业组织内部的界限太分明，小团伙利益很多；另外一个就是产业链自身在上下游之间不是完全对接。
确实如此，比如中华食物网是由中粮集团与大成集团、美国ADM等17家国内外知名企业联合组建的粮油食品交易平台，其目的是想发展成为中国乃至亚洲最大的粮油食品采购、交易平台。但事实上，中粮旗下的一些公司根本就没有使用这个平台，对中粮的产业链建设几乎没有任何作用。
宁高宁应该也非常清楚目前中粮的状态，“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”
这些只是显性的管理状态，其隐性的原因才是根本，宁高宁就曾一针见血指出，“企业文化的融合才是最大的挑战。”
在外界看来，当前中粮的企业文化并不清晰，一方面依然残存着老派国企的遗风与遗俗，另一方面则彰显着品牌企业的新锐与朝气。简而言之，中粮的经理人文化还不够彻底市场化，文化的融合难度异常。如果说企业的资产可以迅速绑定，发生的是物理变化，那么企业文化的融合则需要长时间的发酵，发生的则是化学变化。而文化融合的难题，也是很多职业经理人离职的重要原因。
对于外患，中粮面临的形势越来越紧张。包括传统的ABCD四大粮商在内的竞争对手，让中粮的扩张无论在中国还是在全球市场，都面临强大压力。此外，高盛等国际资本，一直马不停蹄地在中国农业产业链进行精心布局，比如养猪业，高盛一方面积极进入到上游的养殖业，另一方面积极对中国最大的两家肉类加工厂雨润和双汇进行股权投资，图谋整个产业链的布局。
而事实上，国际资本的野心远不止于此，这些资本最大的优势在于一手控制国际大宗商品交易比如大豆、玉米等价格，一手控制中国生猪养殖、加工等龙头企业，从中获取利润。可以说，这些国际资本才是真正的全产业链投资。
即便在国内，中粮的竞争压力也是越来越大。其未来最大的竞争对手很可能是另外一家央企中储粮，1月初，中储粮旗下全资子公司中储粮油脂公司宣布正式进入食用油终端市场，推出名为“金鼎”的小包装食用油品牌，计划年内将进入江、浙、沪、津两万多家超市及零售终端。资料显示，截至2009年底，中储粮旗下从事粮油加工业务的企业共有74家，主要业务范围包括大米加工、面粉加工、油脂加工等多个领域，其大米加工能力已经超过了150万吨，植物油也超过了150万吨。
比较而言，中储粮最大的优势也是中粮最大的劣势，这就是仓储和物流。中储粮强势进入国内粮油市场，不得不说对中粮未来的发展埋下了不可估量的伏笔。
即便是中粮的“全产业链”多么完美，即便是中粮有多么雄厚的资本基础，即便是国家政策一再向中粮倾斜，但如果中粮不解决其自身内部的管理问题，不能很好地应对外部的威胁，“中粮帝国”面临的内外交困的局面将会愈发增强，更何况，中粮的“全产业链”暂时仅是看上去很美的一幅画而已。
寻找支点
虽然中粮“体态”越来越肥胖，但这并没有让中粮成为一头“老虎”或者“狮子”,充其量也仅仅是一头“大象”而已。不可否认，经过宁高宁不到7年的努力，中粮无论在上游种植基地、中游加工能力等方面得到了极大的增强，但是在利润最丰厚的终端消费品领域，却总是显露出无限的尴尬。
做食用油不如益海嘉里和鲁花，方便面不如康师傅和统一，果汁远不如汇源和牵手，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇和雨润，红酒不如张裕……不仅如此，很多被中粮收购的企业，能力也没有得到充分的发挥，并没有获得1+1>2的效果。
仔细研究，你会发现中粮和腾讯、美的等企业会有非常相似的地方。中粮依靠雄厚的资本不断在上游和中游构筑起竞争门槛，腾讯则是依靠强大的用户数量形成其竞争门槛，而美的是仰仗其强大的复制能力，不断地开疆辟土。三者之间最相似的地方在于中粮是不断地开拓油、米、面、酒等产品，腾讯不断地开发出新的互联网应用产品，美的则是不断地进入到新的小家电领域。但唯一不同的是，腾讯、美的几乎是无往而不胜，形成强大的竞争优势，而中粮显然在各个领域内并没有形成压倒性的优势。
这是为什么呢？实际上，无论是腾讯还是美的，都有其核心的优势，这就是产品。这正如三峡大坝一样，大坝筑得再高，也需要好的发电机组将巨大的势能转换成电能。而中粮在中国已经拥有了绝对的势能优势，唯一缺少的就是好的产品支撑。
2009年，中粮高调推出了“悦活”品牌系列，该系列囊括了悦活果蔬汁系列、蜂蜜系列、U格乳酸菌果汁饮品和均衡五色果蔬燕麦四大类产品。这是一个非常明显的信号，悦活被视为中粮全产业链不可或缺的链接点和支点，进而撬动中粮整个全产业链的互动和配合。
要知道，中粮在上游有着巨大的优势，比如仅在新疆屯河，中粮就拥有50万亩的番茄种植基地和亚洲最大的番茄加工企业，21家番茄加工厂每天各处理鲜番茄4.62万吨、番茄酱出口量占据了全球贸易量15%的份额。
事与愿违，悦活280毫升的果汁和果蔬汁在不同地区的零售价是5-6元，而1升（1000毫升）装的汇源100%纯果汁的售价通常在8-13元。除了售价昂贵，悦活定位也不清晰，导致其推出近3年来，在市场上并没有引起太大反响。未经确认的坊间传闻说2009年悦活广告宣传费用高达2亿元，收入还不到广告费的一半，在最重要的北京市场，收入仅有2000万元。
看看果汁市场的现状，在低浓度果汁饮料市场，统一、康师傅占据了80%以上的市场份额；中浓度果汁市场，农夫果园占据了半壁江山；在纯果汁和高浓度饮料市场，汇源和牵手果汁共同占据了大部分市场，加上来自美国的“大湖”、都乐等产品，悦活的生存和发展空间又在哪里呢？
被寄予厚望的悦活并没有成为托起中粮产品的支点。虽然中粮在悦活的宣传和互动上，采取了微博、SNS、网络游戏等最时髦的方式，可以说，中粮使尽了浑身解数，也没有能够让悦活这个支点撬动整个中粮的产业链！
想当年，三九药业、德隆系等也是一度叱咤风云的企业，在不断扩张后，没有找到一个可持续、健康发展的商业模式和核心竞争力，最终走向了消亡；再想想当年的史玉柱，是何等的风光和荣耀，也是因为产品战线拉得太长，资金链一断，几乎一夜之间便销声匿迹。而如今的中粮，不仅仅是产品线过长，还有更复杂的产业链。中粮是否具有足够的企业智慧，避免重蹈覆辙，或许只能让时间给出答案。
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