企业文化探究7：丰田公司企业文化

企业文化探究7：丰田公司企业文化

“企”业，离开了“人”，就只能“止”了。管理人的最佳策略就是文化管理，自觉运作。

丰田企业文化

丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：

★丰田纲领

管理哲学：事业在于人；　上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；

潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；

发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

★经营宗旨

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。

创造财富，贡献于社会。以最低的成本生产质量最高的汽车。对顾客负责，顾客是上帝。

下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。

杜绝不必要的多余。 重视员工的思想工作。当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

★经营理念

对客户--客户至上、服务至上；

对员工--以人为本；

对生产--以精简为手段，追求低成本；

对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量。

植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。

以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

★企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。

☆◆☆丰田模式的真相☆◆☆

丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了现代科学的制造体系中

1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”。而那时，美国的生产率是日本的八倍。八倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的八倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的八倍。说这句话的是大野耐一，他后来被誉为丰田之父。尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。

▼▲重新定义制造

丰田人用一个简单的例子来说明，比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至N倍的价值，这叫制造。设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧角度看设备就叫制造。

由此，丰田TPS体系中明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。所以，制造是一个充满智慧的名词。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解。或者，我们所说的制造只不过是生产，一种充斥浪费的生产。之所以说浪费，那是因为如果放到丰田制造体系的背景下，我们就会发现中国制造低成本，其实成本一点也不低。

▼▲“人财”创造价值

在丰田，有一种著名的工作方式：凡事问五个为什么。道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。

以大野耐一的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍？答：因为日本的浪费是美国的八倍。为什么日本的浪费是美国的八倍？这样一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，智力的浪费。这就是丰田模式的起点。丰田模式把自己定义成一种智力(Thinking)生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。

在丰田，还有一个口号，“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低。于是，就把管理粗放归于员工素质低。丰田的管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个法宝——“人财”。

丰田认为，如何让你在员工培育上获得回报？答案是把员工当成“人财”。不能产生效益的学习不是真正的学习。所以，企业造机器的同时，更要“造人（makingpeople）”,或者叫育人。如果把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

想想上世纪六七十年代的日本，丰田与当时的通用、福特比差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，丰田创造了一种“人财”机制，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

对比一下我们国内的很多公司，相当一部分企业家其实更像政治家，把“人才是企业的根本”当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这其实就是浪费。更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余，当智慧成为摆设的时候，企业也家就成了政治家。

▼▲丰田模式背后的文化

丰田模式的核心是消除浪费，而支撑丰田模式的两大支柱，JIT（及时生产）和“自动化”。支撑的基石是叫丰田文化哲学，核心叫改善魂。

丰田模式是一套“开发人”的模式，有效地把“菊花与剑”的民族精神提升到了一个新的高度。美国人类学家本尼迪克特曾经写过一本著名的书《菊与刀》，意思是日本民族精神是菊花与刀的结合。在她看来，“菊花”是日本文化的精髓，代表每个人的精神，而“刀”是日本文化的体现，代表团队的追求。武士道精神的核心是不怕死，负责任，高度的集体认同精神。这种精神在日本资源贫乏、地震多发的危机背景下，让他们对竞争力有着异乎寻常的执着。

也许，这就是丰田模式的精髓之处。在西方人看来，产品的质量问题是工艺问题，由专家解决。而在丰田人看来，产品的质量问题是团队的魂。“善”出了问题，必须通过团队共同努力，把每一个人对集体对民族的“忠心”体现在整个系统的“改善”上，问题才是真正的解决。

社会学中有一句话：任何变革如何与文化作对，最后胜利的一定是文化。看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量？

作为龙的传人，我们的文化之根又在哪里？丰田模式的价值也许就在这里。中国企业的市场经济之魂，需要对接中国的历史与传统。我们仍然需要尊重历史，尊重民族的精神。由此，我们才能真正自信地拥抱世界，才可能有真正丰田般伟大的中国企业。

感言：有比较才有鉴别！“以人为本”不要喊口号，要的是自觉行动！每个人都是天才，前提条件是用对地方，并且管理到位。文化认同、文化管理是最有威力的管理境界。