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（七）、改进与创新 MAZDA工厂的改进和创新活动非常有声色。大到自己制作的设备，小到节约几圆钱的小改进，每个人都做得很认真。一位老工人说：“只要能为工厂节约一圆钱，也是值得的。” 他们有专门的改善系，负责较大型的改造工作，或为提高生产效率制作一些辅助设备。原理上都不是非常复杂，外观也比较粗糙，可是真正解决实际问题，提高生产和工作效率。 比如，为减少装配工人步行的送料台车、减轻体力负荷的车门搬运车、提高工效的胶带机等。 （八）、追求零的精神 这是日本人的又一个令人尊敬的品质。敢于追求故障率为零、环境污染为零、安全事故为零等，虽然他们也知道理论上做不到，但他们会按照这个目标去制作计划、标准，并切实实施。这种高起点的追求，必将延伸出高质量的工作，高品质的产品。 道理再简单不过了。 （九）、维修思想的延伸 事后维修决不是目的，日本TPM管理的目标就是做到零故障，消灭事后维修。 这种思想延伸无疑把工作重点转移到预防性维修上来。他们在预防保全中，非常有特色地开展了他机点检、部品展开、保全预防、预知性修理、改善性修理等一系列活动，并取得显著效果。 他机点检，横向展开是最有特色和效果的一项活动。比如一台设备坏了，他们会去反思别的同类设备是否也会出这一故障。如果有可能，就拿出统一的改进办法，把所有有可能出这种故障的设备全部处理一遍。从他们的记录中，我们查到他机点检最少3台，最多达145台。积年累月，不惜下大工夫，从最烦琐中追求今后的不烦琐，这就是哲学的辩证法。 “部品展开”也非常值得我们学习。我们研究故障是研究设备，他们研究故障是研究元件。他们从机电部件入手，分析元件的使用正常环境，排除所有不符合使用环境的因素，使元件在最好的状态下工作。由此，他们就有了许多改进的理由和素材。在日本，由于使用条件不良造成的元件性能损失叫做“强制劣化”，正常老化叫做“自然劣化”。“强制劣化”是必须消除的。 他们的预知性修理我们可能不能完全学到，主要是资金问题。他们为了测试设备的潜伏故障趋势，有频谱仪、红外摄像仪、电流波形测试仪、油质分析仪等，并配备到班组。这些为他们的维修提供了强有力的工具。当然，这不是降低故障率的绝对前提，而只是一种手段。 其它还有很多，我们不可能在此一一介绍，在以后的培训中，我们会有机会继续交流。 （十）、安全重于泰山 重视安全，成为日本的一种全民意识。我们笑话人家过马路走标准的直角，没人斜穿街道，但这恰恰是这种意识的一种反映。 那里，路口绿灯不亮，不管有无车辆，行人决不会通过。在工厂，每次作业前都要有安全教育、危险预知和记录。任何人员进生产线都要挂署名的专用安全牌——他们称为“生命牌”。有机油的场所作业，他们居然会把消防栓直接扯到工作现场。他们不带安全帽，穿好工作服，不会去现场。令人吃惊的是：安全帽上也有人的名字和血型。每个班组都陈列着大量安全计划、标准、记录、分析等文件，工人们会自觉地去填写。 安全以人为本，这才是安全工作的真谛。 |
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