逃离阶段论增长范式的陷阱

逃离阶段论增长范式的陷阱

 

 

 

企业发展的各个“阶段”在结构上、功能上和问题类型上很难说具有明显的共同性。恰恰相反的是，透过这些差异巨大的阶段模型，我们可以看到企业在发展过程中，不得不要面对结构上、经营上或者其他方面的变革。并且，随着这些变革的进行，企业不得不需要处理一系列的管理问题以求在竞争中存活下来。

 

解决增长中问题的新思路

由于阶段模型存在着诸多的问题，很多人渐渐放弃了这种明确的、单线发展的思路，从主要关注发展的阶段，转向主要关注企业在发展过程中所经历的各种问题。这种新思路指出，企业发展的“危机”或者问题可能在不同的节点上出现，而且在企业整个增长轨迹中可能一再出现。换句话说，在强竞争的环境中，企业为了生存和增长，需要解决这些问题或者“危机”。同时，随着企业的增长和发展，这些问题也会越来越复杂，经理人需要越来越强的能力来处理这些问题。因而，在这种新思路下，其真正的重心除了企业增长中要出现的问题，还有更重要的处理这些问题的经理人。这里真正的转变在于，人们开始把经理人当作是主动的有能力解决企业在发展过程中遇到的各种问题的“思想者”，而不只是按照线性阶段发展按部就班做事的“操作者”。

具体说来，在操作上，这两种思路的区别在于如何面对企业在增长过程中面对的问题。之前阶段模型的一个基本看法，就是企业要面对的问题和特定的发展阶段是一一对应的，特定的阶段具有特定的一组问题，特定的一组问题也会成为特定某个阶段的特征。但是，持有新观点的研究人员通过大量的研究发现，原本认为和企业发展阶段联系非常紧密的各种问题，实际上并非如此。其中一些问题，比如资源管理、创业才能、市场营销，其重要性的确随着企业的发展而有所降低，但是人力资源管理的问题一直随着企业的发展而增加。另外，对外部环境因素管理的重要性则一直存在，基本保持不变。战略管理的重要性也一直保持不变。产品研发的重要性在不同行业区别巨大。组织结构的问题也因为行业的差异而不同。

大量的企业实践表明，企业总是有自己独特的增长轨迹，但是同时，它们又会遭遇一些共同的管理问题。也就是说，企业并不是根据预先设定的各种“阶段”来增长，而是根据自身所独有的各种特定的各种“状态”来发展，这些特定的状态与某些特定管理问题密切相关，并且与企业的学习和应用新知识的能力相关。从这个基础认识出发，英国的几位管理学者，罗伯特·费尔普斯（Robert Phelps）、理查德·阿丹姆斯（Richard Adams）和约翰·贝桑特（John Bessant），提出了基于状态的解决企业增长中的问题的新理论。

“状态论”的理论框架，提醒增长中的企业要注意两个核心方面；一是“引爆点”，二是新知识的吸收能力。“引爆点”，按照马尔科姆·格拉德威尔（《引爆点》一书的作者）原本的意思，是指在流行演化的过程中引爆流行的关键点。引爆点的特征是在它之前，流行的特征基本是稳定的，但是在它之后流行的状态有了极大的改变。这里借用这个词来指企业需要面对的重要管理问题，因为只要解决好了这些引爆点背后的管理问题，那么企业的状态就能得到跃升。新知识的吸收能力，是指企业的管理层和整体员工获得和利用新知识，来解决这些作为“引爆点”的管理问题的能力（需要注意的是，这里的“新知识”并不一定是绝对意义上的新知识，而是相对于企业原本的知识体系而言的新知识）。

和阶段性截然不同，状态论指出这些引爆点绝非一个接一个次第出现的，而是企业在运营的过程中，由于增长或者环境变化而“遭遇”上的，其次序和强度与企业自身状态和外部环境状态有关，因而不同的企业面对这些问题的顺序可能会不一样。不过，对于所有的企业来说，为了增长，企业必须要解决这些管理问题，而为了实现这一点，企业又必须具备找到并应用合适的新技术和新知识来解决这个问题的能力，以使企业能够获得增长。
在“状态论”看来，企业，尤其是高速增长中企业，会有以下几个引爆点：

一.人员管理。人员管理原本被认为是最具有阶段性特征的问题之一，但事实并非如此。的确，在从创始阶段向下一阶段发展的时候，人员管理方式常常会有一些变化。但是在这之后，人员管理问题就和阶段联系不太紧密。恰恰相反的是，人员管理会表现出一种和阶段无关的特性，因为不同的企业在不同的阶段可能遇见同类的人员管理问题，而一些人们认为适合上一阶段的人员管理模式可能在下一阶段的企业中继续应用并且效果良好。

而且，无论是哪种阶段或者状态下的企业，都可能由于企业增长或者环境变化而遭遇到这个问题（而且一般都会重复遇见这个问题）。不过，解决好这个问题都会使企业获得更好的增长，使企业从之前相对糟糕的状态中转入到较好的状态中。对于高速增长中企业来说，最典型的人员管理的状态转变，在于从以严重依赖初创者的状态中改变出来，进入到以职业经理人为主导的分权式的人员管理构架之中。

二.战略导向。对于任何一个企业来说，战略毫无疑问是非常重要的，有非常充分的数据可以说明，战略规划和企业增长之间的关系非常密切。其中，对于高速增长企业来说，在战略方面最重要的变化是从机会主义和竞争反应型的战略思路中脱离出来，进入到更加深思熟虑的战略规划状态中去。而对于那些增长相对稳定的大公司来说，根据市场环境的变化做出战略上的调整至关重要（佳能和莱卡在数字影像方面的战略差异，使两个公司的市场处境天差地别）。

三.系统正规化。几十年前，就有咨询和研究人员指出，是企业的增长而不是企业的年龄，对于企业经营的理性化和正规化有帮助。同样，企业要持续保持增长，也要使企业体系进入理性化、正规化的状态。尤其对于新兴企业来说，这一点的意义非常明显。但上个世纪80年代以来信息技术在组织系统上所起到的巨大作用，让很多企业明白，就算对于那些系统已经非常正规、完善的公司，通过最新的知识和技术重新调整和完善系统，仍然会有非常高的回报。

四.进入新市场。进入新市场包括向新市场复制或者调整现有的商业模式，或者向现有客户提供新的产品或者服务。进入新市场对于希望保持增长企业来说是非常必要的，但同时进入新市场意味着企业需要具备新市场开拓或者新产品研发方面的出色能力。

五.财务收入。很多企业，在一些特定时期或者状态下，可以依靠投资方的投资来使企业增长，这样的投资也可能会是企业增长的引爆点。但是，企业通过经营获取收入，并使企业真正盈利，将会进一步引爆企业的增长。企业需要通过切实的经营和管理过程，改变依赖投资的状态，通过盈利来引爆企业增长。

六.运营提升。提高运营能力对于企业来说，是一个持续的工作，会使企业不断提升自己的状态。运营能力的提高，最直接的结果就是组织效率的提升和错误的减少，这对于任何企业来说都是非常重要的。

超越原有状态

企业的“吸收能力”，即认知新的信息和知识，并将之吸收和应用到商业运作中去的能力；对于解决“引爆点”背后的管理问题有重要的作用。这种吸收能力，严格说来，具有两个层面的能力，一种是“潜在吸收能力”，指的是企业获取和吸纳外部信息和知识的能力，一般与企业的知识获取与问题识别的惯例和流程相关；一种是“实际吸收能力”，是指企业应用已经获取和吸纳到的知识来完成转型和变革的能力。不同企业的吸收能力差别很大，一般说来，中小企业的实际吸收能力比较差，在没有外来咨询帮助的情况下，不容易通过应用新知识来完成变革。

能力成熟模型可以帮助理解企业在吸收能力方面的差异。这个模型描述了在能力上从低到高的发展过程，或者说从“幼稚的”、“天真的”状态发展到成熟状态的过程（见图2）。

对于一个管理问题，企业最基础的状态是“无知”，对于是否存在这个管理问题以及如何进行处理可能完全没有概念。然后是关注，企业可能对这个管理问题有了一些认识。一旦关注开始了，企业就可能开始积极寻找和吸收相关方面的新知识，以求解决这个问题。最后，企业会采取行动，应用新知识来解决这个问题。当然，在实际的操作中，企业完全可能跳过一两个状态，比如关注和求知这两个状态，而马上寻求解决问题的方案并且付诸行动，虽然这样很容易因为对这个问题理解不够而导致变革失败。

实际上，关注是一个非常重要的阶段，因为引爆点背后的管理问题，一般说来在企业发展过程中或多或少会一直存在，那么企业通过什么样的标准来判定自身是否已经遭遇到这些引爆点呢？一般说来，企业在判定引爆点时，应该至少要注意以下三个方面：一、该管理问题是否将要（或者已经）对企业的运营产生严重的制约性影响？二、这种制约性影响是否还连带着对其他的管理问题产生不利的影响？三、这个问题是由于企业自身发展的原因还是由于外部因素导致？这三个问题的考量将帮助企业定位管理问题的状态，并且帮助企业制订相应的求知计划。

每一个企业都可以被放入到这个框架中去，用来测量它们在每一个引爆点上处于哪个状态，需要采取什么样的相应行动来引爆“引爆点”。当然，企业还可以通过考量自身具体的发展状况和身处的外部环境，来对这些“引爆点”的优先级排序，确定自己应该先解决哪个管理问题，后解决哪个管理问题。

在解决这些管理问题时，实际吸收能力较差的中小企业，可以通过两个机制来帮助提高自己的吸收能力：一是建立广泛的知识网络，二是利用外部咨询力量。建立企业之间（尤其是同类企业之间）的广泛的网络，在企业间进行信息和知识的沟通，可以使得企业迅速提高潜在吸收能力。还有一点非常重要的是，企业完全可能在发展的过程中，屡次遭遇这些引爆点。每一次遭遇都可能和上一次具有很大的差别。企业需要根据具体的发展状况和外部环境，重新定位自己的状态，应用吸收能力来解决这些问题，再一次引爆增长。

引爆增长

他们基于管理问题的“状态论”，提出了和线性的“阶段论”完全不一样的企业增长路径。状态论模型提出企业之所以会遭遇“引爆点”，是因为企业自身的发展和环境改变的结果，而且这些引爆点并不以某种特定的顺序一一次第出现，而是根据企业发展和环境改变的具体情况而出现。要成功解决这些引爆点，企业必须具有识别、获得和应用新的知识来这些引爆点背后的管理问题的能力。

线性的阶段增长模型，虽然由于符合人们直觉而受到普遍的欢迎，但是其本身固有的缺点，却使其不能帮助企业正确地预测和解决发展和增长中可能会遇见的问题，经常使采用这种模型的企业遭受机会或者效益上的损失。基于对企业的增长和发展至关重要的管理问题和企业对于新知识的学习和吸收能力而建立起来的状态框架，可以帮助企业在增长过程中避免由于采用发展阶段模型带来的问题，使企业能够通过对自身发展状态和外部环境的考量，发现需要解决的管理问题，并且引爆增长。