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理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。
6.3 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。 6.4 培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。 7. 结合万邦的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴： 7.1 关于全员维护： 7.1.1 在万邦，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以水泵为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，机封因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。 7.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“十字作业法”只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索： 7.1.2.1 以万邦而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以润滑为例，一车间就能够在每批料结束后，自行对罗茨泵的润滑油进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈坐下来就可以极大地减少设备故障率的事情。比如： 7.1.2.2 以检查为例，对反应釜、泵的机封冷却水，减速机机封的润滑白油，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。 7.1.2.3 例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。 7.1.2.4 例如润滑，反应釜机封的润滑、罗茨泵的润滑，既然一车间能够做到，其他车间也应该能够做到。 7.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。 7.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。 7.1.4 推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行： 7.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。 7.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。 7.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。 7.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。而管理者的威信也将受到严重的影响。 7.2 设备的维修： 7.2.1 克劳士比(Philip Crosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，万邦至今都有着极其深刻的教训。以磁力泵为例，换一套轴承轴套，只需要几十元，但是如果轴承轴套已经磨损了却不修，到了一定程度内磁缸磨损了，就需要花费近2000多的费用。这种情况在120亩出现得较少，但在150亩却比较严重。固然，这与120亩的停产机会多，而150亩停产机会少有关，但是设备管理人员的不作为，也是一个极其关键的因素。对此，作为设备管理部的负责人，有责任通过制定合适的激励措施来改变这种状况，利用最近公司实施一些重大管理举措（员工晋级、人员调整、设立考核指标等）的机会，适时地提出系统的措施，加强对设备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。 7.2.2 对于维修人员，在此次涨工资之后，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人员进行评定等级的方法非常值得借鉴。据说万邦曾经搞过这方面的尝试，如果有可能，是否可以考虑重启这项工作？ 7.3 备件的管理： 7.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。 7.3.2 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。 7.3.3 所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。 7.3.4 备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。 7.3.4 事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子： 7.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。 7.3.4.2 对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。例如加氢釜的高温润滑脂，如果局限于厂家的提供，1500元/kg的价格完全是天价，但是通过寻找代理方，我们只用650元/kg的价格就买到了。 7.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机厂的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。 7.3.4.4 尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把K3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。 7.3.4.5 对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更换液压油的油泵） 7.3.4.6 接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。 |
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