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异化：创业者指望能弄到一本商业模式的葵花宝典，然后一统武林。殊不知欲练神功，必先自宫，但天阉所创神功，不是人人都可以学的；即使自宫，也未必成功。 常识：先有商业实践，后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程，一个从概念模糊到理念清晰的过程，一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场，掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。 所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。 常识四：当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事 一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好，你也没有这个能力学。 这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪的武功，才能学全真七子的武功，然后才是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学，总觉得自己出身高贵、天资聪颖，就想抄近道，或者你有钱，一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢？ 如今，最成功的互联网公司是Facebook。创始人马克?扎克伯格的使命随时间不断调整。从2004年常春藤大学学子间交流泡妞的工具，到招股说明书中构建一个更美好的世界，Facebook的目标显然是一个逐渐进化的过程。从哈佛广场的3000个用户，然后向波士顿周边的大学开放，并缓慢地向其他常春藤大学扩展，之后才谨慎地加入了高中，而后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册，最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。 事实上，Facebook并非最早，在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、YouTube等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。 常识五：商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了 在很多创业的朋友看来，最爽的事情，莫过于花投资人的钱，做自己的梦。 VC不是傻瓜，仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道，你用什么方式能赚到钱，需要花多少钱，你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑，符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么？ 所以，不管你内心如何汹涌澎湃，惊涛拍岸，VC一定是无比清醒、高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业，而他要管好别人的钱。成百上千家企业，更不可能一家家都深入了解，VC需要一个精准的概括。 当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来，这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。 一旦签约，性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者（5~8年）。而你需要考虑企业的长期竞争力。 商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。 PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的，最后，却是靠基于网络的支付服务大获成功。周鸿祎二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士，成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。 结论，兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱花完了，耸耸肩跑路了，就跟PPG一样。 常识六：商业模式不是你的“护城河” 模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。 从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。 为什么？因为模式创新说白了只是一个Idea，不管多好的Idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且，它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。 可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单，它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功，“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。 我的观察是，模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。 但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。 一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者，这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场。没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。 但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的Dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？ 常识七：商业远比商业模式更复杂 这其实是一个常识。 事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。 如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。 所以，中国那些靠模式成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙，他们不但清楚潜规则和弊病，而且处于被传统老大压抑的状态，比如周鸿祎。 这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”；为什么新浪能做而创业者一做就死；为什么SP动不动被叫停，而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满；为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在…… 所谓真实的商业，它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上…… 有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。 中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。 柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。 |
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