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尊敬的各位领导，各位同事：
大家上午好！我是五公司的孟凡长，现在青岛和记黄埔ⅠA期工程承担施工任务，很荣幸有机会和各位一起交流。今年的四月十七日，我和我所在项目部同事们一起，有幸参与和记黄埔(青岛分公司)ⅠA期工程的建设，该工程位于青岛市市南区小港湾，为6座33层高层住宅，加一个车库及联排别墅和公寓楼，总建筑面积24万平方米，造价为3.5个亿。 该工程采用的是国际工程(CM)管理模式，按照CM管理模式、运作机制来组织实施项目管理。业主仅指派业主代表，而把有关工程设计、项目管理全过程授权给咨询工程师。这种管理模式，把合同管理处于核心地位，咨询工程师以合同为依据对总承包方从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理，总承包方则按照各项指令协调好分包单位的同时进行施工作业管理。该管理模式的优点，可以缩短施工周期、节约投资、减少风险。这一建筑师负责制的管理模式无疑是对传统项目施工承包管理模式的新挑战，它对于我们来说是只在资料上看过但从未接触过的新事物。在两个多月的时间里，我感受到从未有过的挑战，真的有一种身心疲惫的感觉。 初次接触到这样强势的国际化公司，接触到他们的管理模式，困难是显而易见的。然而，领导和同事们的悉心帮助和支持，给了我们信心和力量。我们项目部一直在临沂施工，而施工管理人员平均年龄不到30岁，普遍年轻，知识和经验储备不够，但我们相信，年轻也是资本和财富。这些年来，我们一直认真践行天元文化，倡导“忠诚、勤奋、责任、团队”的价值理念，讲究“合作共赢、和谐相处”，与相关合作方相互尊重、相互理解、相互支持、相互帮助，项目部全体人员能以一种积极学习和必赢的心态去迎接和黄工程的挑战。也正是有这文化的力量，才能使得我们在较短的时间内，与和黄的相关单位迅速融合。 工程开始施工，我们按照以往的办法对人员和其他施工准备工作进行组织，然而碰到了一个个钉子。例如施工组织设计中的有关施工方案就被打回来好几回，原因不是我们的方案行不通，而是支撑我们方案的有关安全技术数据不齐全、不详实。在人员配备上，专业工程师必须齐全，能够满足施工需要，而此前我们配备人员只是“几大员”的模式。诸如此类的一些问题，常会让初涉入的我们有些无所适从。公司李经理指出了我们的症结所在，他说我们的管理和他们和黄比起来，就像是他们在高速路上前进，我们在高速路边上的辅道前进，我们需要的是找到辅道并入高速路的入口，就能够与他们并入一个轨道高速前进。这个入口在哪里呢？我们请来与和黄合作过多年的专业工程师，为我们讲授他们的管理，讲授国际合作工程管理模式。慢慢地，管理人员包括我从思想观念和管理理念上开始转变，管理工作也开始入门，已经逐步适应了他们的管理。 经过这一阶段的逐步适应，我总结了几个字：周密性、计划性、规范性、系统性。我想从以下几个方面谈谈我一些粗浅的认识，请各位多指教。 第一、施工合同。当然，大家会认为合同有什么不同呢？和记黄埔与我们签的是FIDIC国际合同，共有四册，三千多页。厚度高达26公分，约120万字。合同之细，是我们从未见过的。从合同条款到工料规范到施工细节，几乎覆盖了工程施工中的所有细节问题、规范问题，遇到了某个节点，还会有详图出现。如合同中专门有这样一款，“现场不准有积水，以防止蚊子滋生。”我当时看了感触很深，工作能做到这一步，体现黄埔人细。可以这么说，这施工承包合同既是一份合约文件，又是一份详细的设计文件和施工安全技术的交底。 第二，和记黄埔的日报。每天现场多少人，多少机械完成情况，为计划的百分比等等都会表述得非常细致准确，后面还会附加当日的一些照片，每天下午由专人发电子邮件给甲方。这一点不仅仅是他们管理的记录，对我们来说也非常有用，假如引起争议索赔等，这就是详细的记录、第一手资料。我想以后无论干什么工程，我们的施工记录也应该达到这一标准。 第三，和记黄埔人做事风格。他们每次开例会都会有会议记录，会议内容后面是“跟进人”、“完成时间”。因为跟进人是执行者，从而也是责任有问题者，后面必须有时间限制，什么时间内完成，由谁来完成。如果一次完不成的问题后面会标1，二次完不成标2。当然不是无限量地标下去，次数多了一定会采取严厉措施，将这件事执行下去。有一次甲方马总为了落实材料和设备的进场情况，晚上三点多了，来了材料，还要给他发短信通知；另一次叶总说好第二天八点钟到工地检查工作，结果第二天下起了大雨，但叶总披着雨衣准时到达工地。这种小事在和黄眼中是很正常的，做任何事情一定要有始有终，一定要落实到底。自始至终，我觉得从上到下，有一根线贯穿于和黄管理之中，那先是责任明确，然后落实到底。 第四，管理模式细密，人员分工准确，管理构架清晰。和记黄埔在全球54个国家都有工程，靠的是其庞大管理体系的健康运行。工程项目经理总负责，下设总工办和施工两大体系，施工体系服从于总工办体系。总工下设土建总工和水电总工，配合各专业工程师以及深化设计师。总工下发单子，由秘书收发文，引领施工体系前进。从我们集团来说工程上的事可能只是项目经理1人全能处理，但到了和黄以后，当我们只有一个人去应付时，结果从头到尾累得不行还干不好。后来公司领导研究想出了对策，也成立了总工办公室，下设土建总工及机电总工、秘书，和他们保持一致，才得以和他们同步。 第五，方案先行不再是空话。我们原来乃至现在的传统施工方案，经常是照搬照抄以往的马路边版本，几乎没有可操作性，千篇一律，方案是方案，施工该怎样干还怎样干。在和黄初期，我们简单的塔吊方案，临时用电方案，报上去都被退回来了，单是一个塔吊方案细到你怎么做你就怎么写。若加附着到剪力墙上，不论剪力墙多厚都要进行计算，认为凭经验就可以，那是绝对不行的，必须有可靠的数据说话。临时用电更不用说，写完之后像老师给小学生批改作文一样划了许多小圈，旁边写了很多问题。无审批可行的方案，寸步难行。结果导致我们不干不出错，伸手就是错。你干一件事之前必须有7件甚至8件准备工作，而等这些事都做完，一个星期下去了。这给我们很大启发，回过头来想一下，确实是这样，以往预案管理执行好的项目部，管理工作顺畅，各项工作都走在前面。 第六，图纸的深化设计。我们国内的传统模式大都按图纸施工，个别部位可自由发挥，而这种涉外工程管理模式，图纸的深化设计，非常的关键。例如：水电图纸是在接到各专业水电暖、消防、空调、强弱电等等分型图纸后，全部整绘到一张图纸上，让所有出现打架、碰撞、矛盾的相互交叉的现象，在一张上全部体现出来，并在不违背规范标准和使用功能的情况下，于图上进行系统的调整，将我们工程上原来经常犯的错误，在施工前就得以预防纠正。土建图纸的深化主要工作在装饰阶段，一改我们多年养成的想当然局面，施工必须有依据，而不是常规上习惯怎么做就怎么做，而要有认真的深化图纸。例如外挂窗台，窗台的外挂宽度、坡度，乃至滴水线的宽度样式，都要在图纸上细致地体现出来，正因为这大量的图纸深化，而使“有图可依”成为现实，避免了在施工中因为图纸发生错误。当然图纸的深化，需要我们的专业人员既要有很好的设计知识，又要有实际操作经验，同时又熟知规范标准。正常情况下，每十张图纸需衍生出四百张左右的图纸，尽管工作有点冗长和琐碎，但相对于工程施工上可能出现错误或失误的代价来讲还是很低的。随着集团的不断发展，以后可能会经常有国际工程任务，这样的专业人才不可或缺。 第七，计划组织协调。工程的施工管理，计划组织协调是重中之重。只有科学良好的计划和组织，才能保证各道工序顺利实现，计划管理尤为重要。和记黄埔有周计划、双周计划、月计划和施工总进度计划，另外还有节点计划，环环相扣。 第八，我想说一下现场签证等问题。在和黄工地，没有任何一个人能拍胸脯说这个地方是这工程之外的，我能给你多少钱。我们传统做法是甲方和监理只要签字盖章就可以了，在和记黄埔不行，你只有通过建筑师下指令，现场甲方和监理共同确认数量，由成本顾问公司核实后发香港总部认可，才能进行结算。而此项工作应在十四天内完成，过期完不成，由自己承担费用。所以给这样的甲方合作，并不像从前一样甲方一说马上行动，一定要通过工作联系单取得建筑师指令才能进行。 第九，关于总承包问题。说总承包这个问题的时候，就是换思想了。在这个工程上甲方不是主体不是核心，一切都必须以我们为中心，换句话说我们才是主要的，我们才是老大，甲方和监理都是为我们服务的，这也是国际工程不同于普通工程的一个重要的部分。我们必须把自己定位到一个重要的位置上，当然一些问题要让甲方和监理围绕我们转，一定要有自己的思想。我们只要按规范图纸施工，你们提的事我们并不一定接受，你们强势我们并不弱势。 这是我两个月工作中个人总结的一点看法。和记黄埔青岛分公司的叶维均总经理，他曾参与马六甲海峡的施工，在小浪底工程担任英国总工，在英法海底隧道工程担任总指挥。在最近一次去工地时说了这么一句话，没想到你们首次与我们这样模式的单位合作，仅用了两个多月的时间，就能够基本适应，你们公司学习的能力和适应能力还是非常快的。我觉得你们还是不错的，基本适应了我们的和黄管理文化。虽然短短一句话，也说明我们集团的文化是先进的，管理团队是有智慧的，我们有信心有能力挑战“大业主，大项目，大市场”。和记黄埔、万科、保利、中海正是我们的良好的开端，与业主良好的合作关系，根本上是一种文化的交融，这种文化的交融，表现为既能相互渗透，又能相互包容。我们天元文化能够在“大业主，大项目，大市场”面前非常从容，足以说明我们的文化是先进的、有力量的。 大业主、大项目、大市场，实现这一切关键还是要把我们手头的工作做好，稳定好。我们用合作方的关心，改变传统施工做法，转换观念，立即适应大业主的管理模式，融合到他们中去，要让他们觉得与我们合作非常轻松。一个大业主，要想找一个好的合作伙伴也不是很容易的事，需要他们付出很大的精力，工程做好了，就能实现共赢。我们不能打一枪换一地方，那样永远也培养不出大业主、大客户，只有做好工程，有一个信得过的质量，才能让我们的客户忠诚于我们的品牌，取得信任，才有做成大业主、大项目、大市场的可能，而不是好高骛远，小工程不做了，静等大业主、大项目、大市场的到来，我们是要做好这方面的积淀和准备，开发这种潜能，不至于当大项目来临的时候显得手忙脚乱。当我们能和这种大业主打交道的时候，我个人体会深刻的是更能体现我们的尊严，更能体现我们的价值，体现天元集团的实力。 与和黄的合作，与国际工程管理模式的接轨，我们开始从不适应到逐渐适应，从被动接受到主动依据合同管理，从传统施工管理到国际现代项目管理全方位的转变。有集团各级领导的支持，有一个能拼搏、有智慧的团队，我们有信心做好本工程，锻炼管理队伍，摸索和积累国际工程管理经验，学习进步、管理提升，以更坚定的步伐走向更大的市场空间。 谢谢大家！ |
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