麦肯锡从不打广告、始终不主动揽客，却依旧凭借其专业，吸引了全球各地的大企业登门咨询建议，也因此该公司所发展的企业模型，总是以潜移默化的姿态，悄悄进入企业经理人的思维。
正如《专业主义：麦肯锡的成功之道》书中所述： 有时候，成功推销自家产品或服务的方法，并不是带着一堆试用品直接闯入顾客家中。有时候，只需要安静地站在那边，在正确适当的时机，努力让对方知道你是谁。 麦肯锡正是以这种 不销自售 的自若神态，以及将抽象观念可视化的技巧，让企业采纳了麦肯锡归纳自卓越企业所建立的架构或模型。
例如：麦肯锡7S模型（McKinsey 7-S Framework），提醒经理人在规画企业蓝图时，不能只注重策略、结构的硬性变量，也要注重强调员工、技能、管理风格、制度与共同的价值观等软性变量
又如企业成长三境界（Three Aspect Theories）与成长地图，则勾勒出企业发展的阶段与轨迹，让企业擘画成长方向时，有所依循。
从卓越企业中，精炼出麦肯锡7S架构
1970年代中期，日本企业大举进入美国；到了70年代后期， 日本第一 已喊得震天价响，美国企业却显得毫无气力。当时服务于麦肯锡的汤姆?毕德士（Tom Peters）与罗伯特?华特曼（Robert H. Waterman），针对62家获利高、历史悠久且优秀的美国企业展开研究，从中选出43家堪为典范的美国企业（例如麦当劳、IBM、HP等等），并在进行访谈与研究之后，归纳这些卓越且创新企业的成功因素，建立起 麦肯锡7S架构 （McKinsey 7-S Framework），也称为 企业组织7要素 。
在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中，两位作者从研究中发现，在企业组织的发展过程中，至少必须全盘考虑7项彼此相依、互为影响的变量：策略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、管理风格（style）、员工（staff）、技能（skills）与共同的价值观（shared value）。
这个模型推翻了经理人长期以来的认知：以为影响企业的变量只有策略与结构。对两名作者来说，这只不过是 硬性（hard）变数 ，并不是企业组织的全部，还要加上其他5个 软性变量 ——制度、管理风格、员工、技能与共同的价值观，才能完整解释卓越企业的成功之道。换言之，软性变量也是攸关企业成败的硬性变量，也就是 软即是硬 （soft is hard）。
1982年，彼得斯离开麦肯锡之后出版的《追求卓越》一书，以 麦肯锡7S模型 为卓越的美国企业下了最好的批注，也让他成为 将企管大师发展成一种赚钱行业 的开山祖师，声名更胜于以往隐身于学校之内低调至极的学者型大师。
1992年，彼得斯在《解放型管理》（Liberation Management）中指出，由于他和《追求卓越》的共同作者华特曼，都是成长于1950与1960年代，背景都非常传统，称得上是商业历史学家钱德勒（Alfred Chandler）与经济学家高伯瑞（John Kenneth Galbraith）的忠实信徒，所以在《追求卓越》中难免过于侧重美国东岸的传统企业，而忽略其他富有想象力的公司。尽管大师坦承自己当年的研究样本有所偏狭，但仍不影响7S架构在1980年代造成 卓越企业理当如此 的风潮。
擘画企业永续成长蓝图
1999年，时任麦肯锡董事的麦霍德?巴亥（Mehrdad Baghai）、史蒂芬?克利（Stephen Coley）与戴维?怀特（David White），在合着的《企业成长炼金术》（The Alchemy of Growth）一书中，以两年半的时间调查全球四大洲、12个国家的十大行业，提出 企业成长三境界与成长地图论 ，协助企业经理人规画10年后、甚至更久之后的企业蓝图，以追求企业的永续成长。
2007年，派崔克．维盖瑞（Patrick Viguerie）、史文．施密特（Sven Smit）与已离开麦肯锡独立创业的麦霍德?巴亥，出版《精微化成长》（The Granularity of Growth）一书，延续并更新 企业成长三境界与成长地图论 ，试图为世界级企业的获利策略建立管理架构，同时也指导企业如何因应新挑战。
不同于学院型管理大师的理论，麦肯锡的企业模型皆以事实为基础，从实务分析中，归纳适合经理人应用的企业模型，提供经理人进行策略规画时，可以确切实践的实用建议。（编辑：妤婕）
