|
搏击风浪冲云天 ——公司创业发展纪实 2010年元旦，料峭寒风中，新年第一缕阳光让人倍感温暖。一大早，徐矿集团董事长、党委书记皇新海来到工程公司建井工程处施工的夹河新风井工地，看望坚守生产岗位的工程公司干部职工，并向他们致以新年的问候。在听取工程公司工作汇报后，有感于工程公司这几年可喜变化，皇新海即兴赋诗一首：金牛昂首辞旧岁，玉虎生威迎新年。江苏矿业基石奠，搏击风浪冲云天。 ——“搏击风浪冲云天”，这既是对工程公司几年来创业发展的充分肯定，也是对工程公司美好明天的殷切希望—— ——在与风浪的搏击中，这个濒临倒闭的企业，起死回生，由弱到强，成为全国工程施工行业的佼佼者； ——在与风浪的搏击中，这个在市场的大潮中颠簸起伏的企业，发展壮大，效益倍增，成为徐矿集团转型振兴一支重要力量； ——在与风浪的搏击中，工程公司干部职工队伍历经磨砺，走向成熟，成为市场经济的弄潮儿； ——在与风浪的搏击中，工程公司发愤图强，乘胜前进，正在奔向更加美好的明天…… 整合——攥起手指握成拳 承载历史重任，注定先历经磨难。 工程公司前身是徐州矿务局工程处，成立于1956年，在计划经济时期，建井、建安、地质勘探这三驾马车承担了徐州矿区全部矿建、土建、安装、勘探等工程施工。 当历史的车轮进入新世纪初，徐矿集团本部资源逐步减少，大型矿井基建项目越来越少，基建工程量已经萎缩到工程公司难以维系的地步。建井工程处、建安工程处、地勘工程处三个单位为了自身的利益各自为战，成了散兵游勇。特别是由于市场开发与工程施工的关系未能理顺，导致有时费尽千辛万苦承揽到的工程，还需要千方百计地去寻找施工队伍。 基建项目的外部市场好像深不可测的海水，让人望而生畏。 三个工程处的年营业收入还不如中煤基建项目的一个工程处。工程公司已经成为徐矿集团一个包袱，三驾马车已无法在市场经济中驰骋。 2003年，是徐矿集团不平凡的一年。这年初，徐矿集团跳出企业现状规划未来，突破思维定式寻求发展良策，开始实施“走出去”战略，加快产业结构调整步伐，要求建筑施工业发挥技术优势、资质优势，巩固矿建、民用建筑市场，开拓异地和境外市场。 也就是这一年元月，徐矿集团将建井工程处、建安工程外、地质勘探工程处进行资产重组，成立工程公司。工程公司完全按实体化进行运作。工程公司的管控模式初步建立，三个单位如攥起指头握成了拳，形成了合力，初具了集团化、规模化、专业化的雏形。 整个公司“走出去”步伐也在不断加快，新疆、内蒙古、云南、贵州、山东、山西、安徽等20多个省市，都有工程公司干部职工“走出去”创业的身影。 工程公司这艘大船开始扬帆起航！ 嬗变——改革转型求发展 扬帆起航的轮船该驶向何方？又将如何抵御惊涛骇浪？ 徐矿集团党政给予了工程公司更多的关心与指导。每次的重要会议或重大决策等，徐矿集团分管领导都亲临工程公司，指导帮助工程公司渡过难关，为工程公司发展倾注了大量精力和心血。 2002年7月份，王慧明担起了工程公司总经理的重任。他认为，企业要发展，最重要的就是要准确定位发展战略，明确企业的长远发展方向和目标。 为把综合资质优势有效转化为发展优势，工程公司按照集团化、集约化、专业化、链式化“四化”要求，实施专业重组和资产整合，以构建专业工程施工、工程总承包和矿井生产三种业态并存的梯次结构。优化以矿建、土建、安装、勘探、基础五个传统专业为主干，以扩大工程总承包和煤炭开采业务为增长极的“５＋２”特色产业结构。 市场的严酷似乎比战略的构想更为现实。2006年6月份中国保利集团有一个1.5亿元的项目，因为工程公司没有相应的业绩，近在眼前的大工程却无法拿到手。 2006年12月份，经过深思熟虑，工程公司从建井工程处、建安处抽调专业人员，成立了第四工程处，形成了融矿建、土建、安装、采煤于一体的总承包单位。 陕西铜川西川煤矿是第四工程处成立后的第一个完全意义上的总承包项目。新的模式产生了意想不到的效果。经过第四工程处干部职工的共同努力，西川煤矿实现了当年改扩建、当年投产、当年创效。2008年10月份，业主华能集团将西川煤矿的安全生产整体承包给了第四工程处，第四工程处实现了全面托管。这个原本年产只有40多万吨的西川煤矿，2009年生产原煤131万吨。 2008年，第四工程处进一步拓展市场，新增了陕西咸阳青岗坪煤矿项目部、甘肃庆阳刘园子煤矿项目部、陕西榆林柳巷煤矿项目部。2009年11月份，又承接了年产40万吨的山西临汾亿隆煤矿，这个煤矿是霍州煤电集团整合的27个煤矿之一，也是该集团第一个恢复生产的矿井，三年后，这个矿将改扩建至年产120万吨。 目前，第四工程处实现了两个矿井的承包托管，四个大型项目成功运作的可喜局面。施工队伍由原来单一的炮掘施工发展到目前的综掘、综采、综放、炮采、炮掘、通风、机运、斜井、立井、平硐等专业队伍。 穷则思变。过去的建安工程处主营土建和机电安装两个专业，可这两个专业不大相近，在集团公司土建工程量明显减少、山西两个项目部受挫的情况下，建安工程处内外交困，举步维艰。建安工程处成为一块鸡肋：土建专业具有国家一级资质，又是传统式产业，丢了可惜，但土建项目效益惨淡；机电安装专业技术优势明显，但项目工程量不大。 为了发挥两个专业的技术优势，寻找专业对口的外部市场，工程公司于2008年3月份，将建安工程处拆分为建筑工程处和机电安装工程处两个单位，两个工程处放下包袱，轻装上阵，集中精力做自己的专业化项目。 专业化带来了大变化，产值从2007年未分开之前的1个亿，到2008年4月至12月份，建筑工程处实现产值2亿元，机电安装工程处实现产值1.3亿元。 建安处一个处分成了两个处，当年产值增加两个亿。 无论是将江苏九里山矿业公司、徐矿集团临汾公司、徐州矿业公司合并重组为徐州矿业公司，实现资源集中和优势互补，还是地勘处由地面勘探向井下灾害治理转移、由煤矿向其它矿井转移，都体现了工程公司的创新精神，工程公司也在嬗变中拓展了生存空间，加快了发展步伐。 创业——搏击风浪闯市场 从集团内部的小市场走出来，到充满残酷竞争的外部市场找“饭碗”，而且是处在工程施工业已经进入产业链式化、生产集约化、项目集群化、发展同质化的集团竞争时代，这注定是一条艰辛的探索之路。 摆在工程公司干部职工面前的首要问题是找项目、拓市场。 2005年，工程公司成立了市场开发部，各个处也都成立了项目办公室。北上南下、东突西进，一时间，收集信息、找项目、谈合作成为工程公司上下的主基调。 陕西、山西、新疆、贵州、内蒙古、云南……用矿业公司总经理高家胜的话说，凡是有煤的省份我们都去了。2007年，高家胜一年中有320多天在外面，风里来，雨里去，不放过一丝一毫的合作机遇。 建井处抓住了“三个关系”，立体三维式地捕捉信息。首先是上下关系，紧跟政府机关及上级部门，分析研究发展意图，了解将在什么地方开矿建井；其次是“左右”关系，和勘探企业、冻结施工单位发挥关联企业的作用，互通有无，了解项目信息；第三是竞争联合关系，和竞争企业联手投标，然后根据各自优势产业分开施工。目前，建井处施工的12个项目部里徐矿集团内部的只有2个，企业以外的市场占有率是建井处历史最多时期。 机电安装处将工作重心放在市场开发上，对市场进行细分，由处领导和部门分片承包，责任到人，相关职能部室和基层各单位也都全力跟进，协调配合。2009年中标89项工程，中标率为82％，其中徐矿集团外工程合同额占到35％以上。该处成功打入老挝市场，承揽了年产65万吨光卤石采矿机加工、主、副井井架及井筒装备制作安装工程，合同总额达1500万元。 在抢项目、拓市场中如何赢得业主信任？工程公司坚定信念：品牌树立是重中之重，以品质提升价值，铸百年放心工程，以科技引领发展，树安全高效新风。 第四工程处成立之时只有一个工程——山西灵石铁新项目，5名专业技术人员。面对缺人少技术的艰难境地，该处通过内部调配、外部招聘等方式重新组合队伍，所有的处领导全部盯在现场，和工人一起摸爬滚打，先后克服了61条断层、 2008年5月份，刚刚成立的建筑工程处面对徐州土建市场工程业绩尚为零的现实，多方打听、筛选信息，承揽了徐州市第四期经济适用房第十标段6栋楼建设项目，并以这个项目拿到了徐州市优质结构工程奖、徐州市文明工地奖，顺利打开了徐州土建市场。随后又中标合同额为1.15亿元的鼓楼生态园项目。这一项目于 地勘处抓住国家加快发展天津的机遇，2008年底成立天津分公司，进军天津市场，承揽的第一个大型工程——于家堡金融区一标段约4500万的桩基工程就受到广泛好评，项目还没有结束，又有一个新的项目主动找上门。 到目前，工程公司10多次创全国或省纪录，近20项工程被评为部、省、市优质工程，连续多年被评为重合同守信用企业。 优秀的团队是搏击市场的有力支撑。 工程公司近几年以求贤若渴的诚意，不断外引内扩，不拘一格地吸收、选拔、任用了大批人才。他们中间既有做梦都在开会安排工作、在外连续奔波一个多月连揽四个外向工程的黄瑞平，有为了签订一个项目合同连续蹲守十天的马龙，有一心扑在现场三个多月没回家的孙敦永，还有工作一年就被提拔为经理助理的大学毕业生韩启龙等等，正是这些人撑起了工程公司创业发展的支柱和脊梁。工程公司近几年共引进300多名大学生，其他各类人才近200名。 倍增——强势发展求跨越 围绕完成倍增计划，实现大发展大跨越，工程公司作出了不懈努力。 领导班子明晰思路，提出“突出优势主业、促进循环规模发展”，矿建和矿业工程承包占主导地位，推动综合资质优势转化为发展优势，六个处实施专业化经营和四大板块差异化竞争，初步形成既有专业工程施工，又有矿业工程总承包，并延伸矿井生产承包的产业布局，拓宽了产业链，拓展了新的发展平台。 在企业做大做强、实现效益培增上，工程公司走好两条路。 一条路，将原有的传统产业做大做强。 地勘处提出做强勘探、做大基础、做优三产的思路。他们在推行扁平化管理的基础上，针对基础工程盈利能力不强，利润空间不大的现实，对基础工程的管理方式进行改革，发挥地基基础施工专业承包国家一级的资质优势，将承揽到三分之一的工程自己施工、三分之一的工程实施派驻项目、三分之一的工程实施资质运作。地勘处的产值2007年1.32亿元、2008年1.67亿元、2009年1.87亿元，三年三个台阶。 建井工程处实施区域化管理，推行项目队伍裂变，促进矿建产业快速增长。在区域化管理方面，建井工程处成立了淮南公司、山西公司、徐州公司，分别下辖2至5个项目部，实行人员调配、设备转场、资金分配“三下放”原则，既提高了基层的积极性，又方便了一线施工，节约了施工成本、提高了经济效益。仅淮南公司2009年就完成工作量1.4亿元。针对市场快速扩张的现实，建井工程处对新建项目和在建项目人力资源互通，需要方根据自身项目建设工种需要，向处工资部门提出，由工资科进行公司与公司之间调配，执行谁用人谁开资的原则，公司内部则自己调配，工资科备案，实现了个人、项目双赢。 机电安装处坚持以规模经营为方向，不断推进市场份额、主体队伍、主业范围和加工产业四项扩展，主动出击联合上下游产业、关联企业和优质施工队伍，积极立足煤炭行业，延伸冶金、石化、水利、电力安装，走综合发展之路，有效推动企业实现了倍增计划，营业收入由2007年7200万元，跃升至2009年1.72亿元。 另一条路，打造产业增长极。 工程公司眼光放远，另辟蹊径，扩大工程总承包和煤炭开采业务，打造设计、施工、生产一体化的专业化队伍，形成独特的竞争优势，实现聚变效应，加速企业价值裂变，形成新的经济增长极。 2007年起，矿业公司开始走上了办实体的发展之路，以煤为基、物商互动、关联发展，企业的质量和规模发生了变化，2007年当年就扭亏为盈，甩掉了皮包公司帽子和亏损的帽子。目前，该公司共有8个项目部，7个是与国有大矿合作，全部是机械化方式生产。2009年完成产值1个亿，利润450万元，为工程公司打造强势矿业板块奠定了基础。 第四工程处从一开始成立，工程公司给它的定位是发展工程总承包，也就是在立井施工、平巷掘进的基础上发展采煤工程。他们在引进各类人才和基本劳动力的同时，通过外部委培和内部自培的方式，大力促进队伍综合技能的全面提升。2007年，第四工程处年产值1.5亿元、利润252万元，2009年实现产值3.04亿元、利润1800万元，实现了跨越式发展，成为支撑工程公司发展的第二大主力。 憧憬——豪情满怀冲云天 站在新年新的起点上，工程公司将更名为江苏矿业工程集团，董事长、总经理王慧明和党委书记张延友等领导班子成员又确立了新的战略定位，制定了新的发展目标：构建融勘探、建设、采矿、研发于一体的有较大影响力和较高品牌价值的大型综合矿业工程集团，跻身国内行业一流阵容，领军同类施工企业的发展。 近一至两年，企业营业收入超过20亿元，资产总额达到6亿元，年利润力争突破1亿元，具备申报国家特级资质的要求，一个新型的极具创新力和竞争力的大型矿业工程集团基本建成。 工程公司将以创新发展为导向，以推进体制创新、管理创新、技术创新为手段，以加强领导建设、队伍建设、品牌文化建设为着力点，把矿建专业做强，把土建专业做大，把机电安装专业做精，把勘探专业做优，把基础专业做活，把矿业做实。 新年的曙光已经照耀大地，心中充满了理想和激情的工程人，依然豪情满怀地在全国13个省市区工地上忙碌。 |
|
|
