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如何让企业的发展不受影响，但同时又不违背我们做人做事的道德底线？原则一：业务人员以内部提升为主，专业人员以外部招聘为主；原则二：用老员工的忠诚和经验，用新员工的激情和创新；原则三：帮助老员工持续成长；原则四：不姑息不能跟随企业成长的老员工。 来《老板顾问》做电话咨询的很多高层管理者，都会问一个类似的问题，那就是当企业发展了，老员工跟不上了，我们该怎么办？ 把人辞退吧，太不近人情；把人留下吧，这些人似乎对企业未来发展已经没有多大的用处，而且他们往往失去了原来做事情的热情，不少人还倚老卖老，只想吃老本。 以我的经验，凡是活过七年的企业都肯定有这样的问题，而且企业越老这个问题会越大。如果不及时系统地加以解决，企业的发展就会受到牵制。 如何解决这样一个两难问题？如何让企业的发展不受影响，但同时又不违背我们做人做事的道德底线？ 我的建议是按照下面的"四项基本原则"来处理。 原则一：业务人员以内部提升为主，专业人员以外部招聘为主。 这一条看似和老员工问题没有多大关系，但其实关系很大。 很多成长型企业的问题是，企业发展了，应该在很多专业（例如人事、管理会计、研发）领域补强自己，但还是习惯性地只在业务领域发力；如果业务上受阻了，就认为是老员工有问题，总觉得只要招到厉害的新人，发展问题就能解决。 企业在成长中遇到了新瓶颈，需要吸纳专业人员加以解决。但老员工的工作惯性让新来的专业人员很难融入，新老矛盾让老板以为解决问题唯一的办法就是放弃老员工。 解决这个问题不是要放弃老员工，而是想办法让新老员工融合。靠招聘外部的业务高手解决自己解决不了的问题是不现实的，这已经一而再，再而三地被企业的实践证明过。 企业需要更专业的新人，但企业也需要过去是业务支柱的老人，我们要面对和解决的新问题就是如何让新老融合，而不是用新人替代老人。如果我们清楚这一点，对所谓的"老员工问题"就会从另外一个角度看。 原则二：用老员工的忠诚和经验，用新员工的激情和创新。 我们往往希望每个人都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。随着年龄的增长，人的激情肯定会退化，但经验和忠诚会增长。我们应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求他像原来一样投入，让他做年轻人能做得更好的事情。 德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。我们要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。 原则三：帮助老员工持续成长。 老员工今天的问题，通常是我们没有及时加以培养造成的，不是老员工根本不行。我们应该在公司内营造学习成长的氛围，尽早为每一个老员工设计成长的路径。可行的办法是：给每位老员工安排适合他的系统的培训，让其尽量通过不断学习来适应公司未来发展的需要。 给老员工调整岗位，让其从事新工作，通常也能激活新的热情。对中高层的老员工尽量多派出学习，甚至是派去国外学习，让他像老板一样多见世面。 如果我们有这样的措施，大部分老员工的问题都是可以解决的。系统地帮助老员工持续成长，也会让新员工安心工作，因为他将来也肯定会变成老员工。 原则四：不姑息不能跟随企业成长的老员工。 最终，总有一些人因为各种各样的原因无法跟随企业发展而发展。 通常这些人没有成长的愿望，不愿意参加培训，不愿意调整岗位，不愿意与时俱进。 通常这样的人倚老卖老，认为自己是公司的功臣，觉得公司没有自己就无法生存。 通常这些人对任何新事情都抱消极态度，并且鼓动自己周围的人对抗公司必须推行的革新。 对这样的人我们一定不能姑息，要坚决地把他们请出公司，但要尽量大度地处理，让他们得到和过去对公司贡献相对应的合情合理的补偿。 对这样的人，老板不应该有心魔，不应该害怕这样做会给企业带来多大的影响，因为企业有一定年龄和规模之后，没有一个人会重要得不可替代。 任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。 --任正非 企业不同阶段，创始人会扮演不同角色，公司越成熟，创始人色彩就会越淡化。有一天公司彻底不需要我的存在，我不会失落，只会欣慰。 --江南春 |
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