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整合，不要因渠道而谋杀了市场
案例主体：企业整合，市场渠道紊乱
某省境内的又一乳品企业K在去年年底被另一全国乳业巨头L控股，并将于今年推出新的L品牌产品。
由于厂家对市场管控力度不强，L企业在该省市场一直存在比较严重的窜货问题。在L企业与K合作之后，市场局面愈见混乱。原来，这两家企业的合作刚开始，新厂的设备更新改造尚未完成，新企业便调来L的产品来销售，而且中间商指定的代理是原来K企业的经销商。这样，在该省市场上出现了两套销售L品牌产品的代理班子，引起了原L企业代理商的不满，引发市场的混乱。
整合，注重营销策略先行
随着中国消费水平的提高、品牌消费意识的提升，作为拥有巨大市场增长空间的乳业市场“烽烟四起”，从近几年的“跑马圈地”到最近的“标王争霸”，从大量中小资本的蜂拥而至到国内大小企业的强势整合，乳业市场迎来“战国时代”，群雄并起，在国字号选手伊利、光明、蒙牛、三元、新希望，到地方霸主佳宝、完达山、三鹿纷纷掀起兼并收购浪潮，以求得市场份额的同步扩充，期待未来2-3年的激烈乳业市场得到一份更大的奶酪。
“凡是预则立，不预则废”，营销作为企业的生命线，是一个完整的系统，牵一发而动全身，在企业进行兼并收购的大潮中，更要宏观掌控，根据市场格局的外部竞争状况，企业自身的营销状况，以品牌为核心，围绕产品、价格、渠道、促销的层次进行战略规划，制定针对性的实效营销策略。
L企业控股K，在企业的整体战略中可能是蓄谋已久，但在整体的策略制定上明显前期调研与准备不足，运筹帷幄，方能决胜千里。蒙牛借神州五号的成功事件营销，更大程度上是前期策略规划的严谨有效！
渠道，产品畅通的基石
随着产品同质化竞争格局的形成，渠道作为产品从企业转向消费者、实现销售的重要途径，对于企业资金流、信息流、商业流的畅通至关重要！在中国市场，越来越多的企业开始重视渠道与终端，渠道致胜、终端为王为企业界所推崇。光明收购广州达能，并真正实现了“一网两品牌”：既卖达能酸奶，又能卖光明牛奶，稳定的渠道使光明乳业成功借“道”，扩军华南市场。
作为企业实现销售的网络、产品保持畅通的基石，渠道应是企业营销系统中的关键一环，尤其对于兼并收购的企业，更应关注：
1、 企业各自原有的渠道网络特点、运营状况？
2、 企业并购后的渠道如何优势互补，纳故出新？
3、 企业并购后的新渠道是否会带来原有渠道的混乱？
4、 新的渠道能否利于新品的统一上时推广，是否会为品牌带来损伤？
L控股K的确迈出了企业战略的第一步，带来的将是品牌的提升、市场份额的增长，如因渠道层次的问题而营销了整体战略的执行，严重后果的则会因渠道紊乱而影响市场进度、谋杀市场，得不偿失！
从长计议，整体规划渠道策略
现在L企业迫切需要解决的是渠道策略的制定、过渡与稳定，目前L企业市场渠道层次存在的问题为：
1、 前期市场的网络运行质量差:窜货、冲货；
2、 企业整合后，未对渠道数量、质量进行分析，制定统一的营销策略；
3、 企业整合后，在统一的L品牌下，引发了渠道的内部冲突，市场更加混乱；
应着手解决的问题:
1、 K、L在某省市场渠道的数量、质量、代理商自身的运营现状；
2、 目前双渠道运作L品牌，发生市场混乱的表现是什么：窜货、冲货、价格战……；
3、 针对双渠道原有的特点，优势互补，制定统一于L品牌销售的渠道策略；
吐故纳新，渠道方能畅通无阻
在目前某省市场运作层次上，应着手进行渠道合作伙伴的沟通，缓解战局，同时及时了解代理商的市场运作状况，着手扶植有势力、有发展、情投意合的合作伙伴，不要因内部关系的“**”而影响了整体的市场进程，更应防止竞争品牌趁虚而迅速切入、提升。
1、 架构渠道，扁平下移：
对于乳业产品因保鲜期及保质期的特殊要求，产品流通的直接便利尤为重要。对原有两条渠道代理商的调研，重新考虑整体的渠道架构，简化渠道的层次架构，从原来的一批、二批、三批逐渐扁平化为一批、两批，从原来省市级总代，下移为地市级不同区域多个代理，减少中间的利润支出，提高代理商的利润率，提高销售的积极性，在新厂未能投产之前，完成渠道的架构的整体过渡。
2、 统一策略，鲇鱼效应：
针对渠道的统一架构，进行渠道策略的统一规划制定，以制度治理渠道，要点应包括代理商的利益点，让现有渠道网络中的优秀代理商有利可图，其次要通过制定相关产品销售的渠道激励政策，吸引稳固现有优秀代理商，最后要制定严格的渠道控制制度，对原有渠道紊乱，冲货、低价冲击的应严惩，甚至淘汰；通过统一的游戏规则来维系网络的整体运转，同时有效的区域划分及策略规定，会使目前现有区域代理商相互之间竞争，利用鲇鱼效应，刺激竞争，淘汰更新，提升销量。
3、 吐故纳新，优化组合：
渠道网络是在动态中发展的，目前运行网络已经出现了漏洞，必须及时整改，否则整体的渠道网络则会影响市场的整体销售，甚至崩盘而谋杀市场。针对渠道现有代理商的运营状况、规模、终端数量、营销队伍，进行整体渠道策略下的有效划分，对于经营规模小、运营能力差、终端掌控能力弱、对公司缺乏忠诚度、对渠道策略屡犯不止者，应考虑“吐故”，对与成长性较好、情投意合的现有渠道代理应重点扶植，要“纳新”，增加活力，对现有的渠道优化组合，在完成渠道网络的过渡后，统一稳定渠道网络，提升渠道运作质量。
4、 执行监督，保持畅通：
对于渠道的网络建设是基础的，关键在于渠道的维护与管理，才能真正做到“渠道致胜”，区域市场的执行监督力度至关重要。任何愿景都是美好的，关键在于有效的执行，否则一切都是空中楼阁。在渠道的架构、策略、调整完成时，对于渠道的代理商一定要从情从严，情感协助成长，严格维护规则，才能让渠道网络进入良性的发展轨道，保证产品的畅通，保证市场销量的提升。
千里之行，始于足下，希望L企业能及时治理紊乱的渠道，不要因渠道的紊乱而谋杀了良好的市场，也祝愿L企业路越走越精彩！
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