校长作为学校的主要负责人，主持着学校的各项工作。但一个学校，光有校长是不可能唱好一台戏的，在校长身边，必须要有一群志同道合的合作伙伴，协助校长全面管理好学校，所以怎样用人对校长来说至关重要。
在某些学校用人上存在着这样一种怪现象“小人基本不用，能人基本不动，老实人、庸人受宠”。小人惯于对上阿谀奉承，对下颐指气使，搬弄是非，制造矛盾，理所不用。老实人、庸人可任由校长随意差遣、训斥。很明显任用庸人、老实人并不是从教育事业的发展出发，而是从个人的私利出发。我们提倡校长任用能人，作为一校之长任用能人方显示校长的领导水平。
那么，作为校长，用人的总原则应是：有才有德的人，提拔重用；有才无德之人，培养使用；有德无才之才，调配任用；无才无德之人，坚决不用。故此，在学校的用人上应从以下几方面着手：
（一）、校长要知人善任，构建和谐校园
校长只有对教职工知人善任，才能充分调动他们的积极性，提高管理效能。运用知人善任的技巧，校长需要做到：
1、须有爱才之心。不爱才的校长根本谈不上有用人的艺术。用人之道中重要的一条，就是要用父母爱儿女的心来爱护干部。校长在工作中要善于识别人才，发现人才，重用人才。从发展教育事业的战略高度来认识人才的重要作用，对人才充满深厚的感情和无限的期望，要大公无私唯才是举，以能为师，喜荐人才。
2、坚持知人善任原则。知人善任是校长用人技巧的核心。知人是为了善任，反之，校长只有善任，才能做到真正知人。知人，就是校长必须熟悉，了解每个干部和教师的基本情况及个性特长，根据他们的个人素质特点安排、分配工作，使他们在工作中各得其职，扬长避短，人尽其才；善任，就是只要看准了干部、教师的特长，不拖延时间，不左右摇摆，抓紧时间任用，安排适合的工作，并大胆信任，不求全责备，给职给权，让其在工作实践中锻炼，提高才能。
3、要充分信任教职工。领导者在领导活动中应遵循的第一个原则就是“对下级的工作要充满信心。当你的下属工作中出现失误，有经验的领导会先指出他的优点，然后在商量工作中必须改进某些缺点，相信下级不会辜负您的信任”。校长对教职工分配工作，把工作的职权分别委派给他，就是相信他们的能力和责任心一定能够完成工作任务。一个自认为没有得到领导应有信任的人，很难充分发挥才干做好工作。校长相信下属，还要放手让他们工作，尽量少去限制和干预他们的独立活动，对直接领导的部门负责人，也不宜做一件事管理一件事，使下属无所适从。可以实行约束在前，指导在后的方法，加强对工作的检查督促。例如，发现下属执行指令有所不妥，一般也不直接批评，而是要帮助指导分析，选择适当场合婉转指出，这样，下属就会感到校长对他的信任。表扬下属用公文，批评则用电话。
（二）、校长要适时激励，促学校目标完成
心理学家马斯洛的需求层次学说认为，最重要的需求为最有效的激励因素。人们的需要是永无止境的，因而需要的动力作用也是持续不断的。校长必须准确地把握教职工的需要，并尽可能适应教职工的需要心理，引导正确的行为，以有效完成学校的工作目标。
1、校长要掌握教职工的需要心理。教职工的需要一般有三类，一是精神需要。如事业上取得成就，受到人们的尊敬。上级的信任，获得了荣誉等等。二是社会的需要。能有机会参加社交活动，获得友谊，有一定社会地位，某方面的工作得到领导重视。三是物质需要。希望能改善衣食住行条件、工作条件。学校环境和福利待遇等。校长要主动关心教职工，对他们的需要进行实事求是的分析，因人而异，不能一概而论或全盘否定。校长的激励用人技巧就在于要使教职工感到尽管事没有办成，愿望未达到，但心里热热乎乎，没有怨言。
2、要激励正当的需要，调动教职工的积极因素。校长对教职工正当的需要，要千方百计进行激励，尽量给予满足。如我区的一些优秀的青年教师刚跨出校门时，满怀为教育事业大干一番的豪情，到了学校的岗位。可工作一段时间就觉得繁杂的班级事务，吵吵嚷嚷的学生，周而复始的上课、下课，生活枯燥泛味。有的逐渐产生长了弃教从政念头，投入其他政府部门。针对这种情况，校长不仅要做思想政治工作，讲一些必要的道理，还要想法刺激他们的需求心理。比如，组织他们外出学习、参观，请有名望的专家、教授来校讲学，激发他们的好胜心和求知欲，使他们感到做一名教师前途无量。同时给他们继续学习深造，从事研究和公开讲学的机会，制造诱发积极需要的客观条件，使他们产生并焕发出新的积极性。这种激励作用，往往比说服、教育产生的作用大。
3、要灵活运用学校管理中的激励因素。校长必须将管理过程中的各种激励因素与教职工的需要联系起来，使之成为激发教职工积极性的一种外部动力。如：目标因素。目标能够激发人们的动机。要使教职工感到实现学校的工作目标，需要每个教职工付出一定的劳动，而付出的劳动能够在目标的价值上得到体现，那么目标就起到了强烈的激励效应。又如：困难和成功因素。如校长发现因教学上的困难，优质课评比不理想，公开课教学失败等因素造成情绪低落时，可运用“激将法”，将他们心里想着的一股劲，转化为发奋努力的动力，促使他们下决心非赶上去不可。这种困难因素的激励效应往往大于优越条件下的激励效应。再如：利用成功因素。校长要不失时机地利用成功因素激励教师。教师的教学效果特别明显，教学成绩得到社会承认，已形成了较强的社会舆论等，校长就应大张旗鼓表彰，形成影响，使教师在心理产生一种事业上的满足感，激发起进一步攀登高峰的信心。
（三）、校长要善用人“短”。善于用人之长，很多管理者都能做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。
诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。一个人的长处和短处是辩证的，在某个地方可能是长处，而在另一个地方也许就变成了短处了。例如，学校有的教师性情过急，做班主任没有耐心，容易伤害学生的自尊心，有的教师坐得住，有耐性，能听从支配等。校长就要根据他的特点安排工作，对性情急躁的教师尽量让他避开与学生直接接触，让他们去完成一些灵活性较强的工作；而性情温和和又有耐心的教师，可以考虑让他们去承担任务相对固定，有人直接领导的工作，尽量让他的短处变成长处。总之，如是雄鹰，让它展翅天空，就不能要它下海游泳；是千里马就让它驰骋疆场，不能让它天天拉磨；是智者给他一些问题让他思考，不能让他去守护大门。让不愿干事的人想干事，让想干事的人能干事，让能干事的人干成事，如能这样，那一所学校何愁不兴旺！
（四）、校长要敢用年轻人和比自己强的人，铸造学校辉煌
据统计，人一生中25岁～45岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。不敢重用年轻人，既耽误他人，又毁了自己，帕金森的“领导人威信越高，在位时间越长，就越难找到接班人”的“定律”就说明这个问题。而我们的领导者都经历过这个过程，将心比心，就不难做出抉择。一个成功的领导者都敢于重用年轻人。
而卡内基之所以成为美国钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为敢用比自己强的人。他的“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，四年以后又是一个钢铁大王”，已经成为世人皆知的名言。
因此，校长不要担心年轻人做事不稳，能力超过自己，只要是有才有德的人我们都要培养和重用，赏识有德有才之人，并给他们提供发展平台，让他们大展拳脚，使学校形成一种积极向上的活力，呈现勃勃生机，去铸造学校辉煌！
综上所述，校长只要有一颗爱才之心，并掌握一定的用人艺术，不以一时的成败论英雄，在磨砺中考察人才，在工作发现人才，在不同的岗位上任用人才，如能这样，校长定会得心应手。
校长的协调艺术
协调，是为了有效地完成预期目标，充分调动各个方面的积极性和主动性，把各项工作加以调节，使之统一起来。
（一）校长同上级关系的协调。
我们感到，作为下级要协调好与上级的关系。首先必须了解上级，其目的是为了更好的配合上级推动自己的工作。要协调好与上级的关系，要学会经常沟通，要经常主动、全面客观的汇报自己的思想和工作，要把握重点，抓住时机汇报自己的工作，让上级对你有一个比较全面、正确地了解。要协调好与上级的关系还要懂得服从和补充，对于自己的上级领导，一定要维护其权威，支持其工作，不仅要自觉服从，而且要补充。作为下级，切不可目空一切、自以为是、盛气凌人，尽管你有很强的工作能力，也有一定的工作成绩。但必须明白的是能力强的人不只是你一个，要协调好与上级的关系，就必须要能够自律。俗话说得好：要想别人认可你，你自己首先要做得好。
（二）校长同协助者关系的协调。
案例
一次，校长检查教师备课笔记时，发现有些教师写得比较简略，反映不出课堂教学的安排和各教学环节的有机联系。他马上找到有关教师，指出问题，提出改进意见。并召开教学工作会议，明确提出备课的统一要求和备课笔记的写法。教师们没有说什么，可这一决定却让主管教学的副校长很尴尬，因为他曾经在一次教研组长会议上讲过，对不同教师的备课笔记可以有不同的要求：青年教师尽可能写得详细一些，老教师可以写得简略一些。他要求教师把主要精力放在钻研教材教法、努力提高课堂教学质量上。因此，有的教师备课笔记写得比较简略。
还有一次，校长开会回校后看后勤校长建自行车棚（这件事是由校务会议决定的）。校长认为地点选择不好，应放在操场边的围墙附近。后勤校长却认为，放在操场围墙边离办公楼太远，不利于教师上下班存取自行车。可是校长还是坚持把自行车棚地址改了。后勤校长很不高兴，认为这纯属自己的管辖范围。校长不应该过分干涉。
期中考试前，几位教师向校长反映，学校活动安排太多，牵扯了学生和教师过多精力，影响了教学。王校长认为反映得有道理，就建议少先队把一些活动推迟到期中考试以后。大队辅导员说：“工作计划是开学时制订的，再说教育教学同样重要。”校长便说：“先把活动往后推，具体如何安排我们开会商量。”大队辅导员只好按校长的意思办。
一学期下来，学校领导班子其他几位成员的工作主动性明显下降，该自己做主的事也不再做主了，什么问题都来请示校长。教职工们看到其他领导都不管事，有什么问题就直接找到校长反映解决。结果弄得校长手忙脚乱，焦头烂额。校长也感到什么地方出了问题，陷入了沉思……
案例分析
案例中的校长与几位协助者之间没有协调好关系，这是他对其管理知识和能力却严重不足，造成管理失误。
我们作为校长，常常会面对一些问题，有些是自己发现的，有些是下级提交的，有些是上级交办的。但面对问题是一回事，要不要你自己来决策并处理又是另一回事。正确的人作错误的决策会导致决策失效。错误的人作正确的决策，同样会降低决策的效果，甚至也会导致决策失败。这里涉及的是决策权限，即该由谁作出决策的问题。
任何一个组织都会对权限进行划分，不同层次。不同部门的管理者有不同的权力范围。这就决定了不同管理者的不同决策范围和处理问题的权限。对本不该自己负责的问题作决策，超越自己的权限作决策，会破坏组织的运行秩序，影响甚至伤害他人的情绪；而对本该自己负责的问题，不去行使权力进行决策或采取推脱的战术，属于放弃责任，同样会给组织带来危害。如果把决策过程区分为方案设计和拍板定案两个环节，那么最能够体现决策权的是拍板定案环节。作为组织一定层面负责人的管理者，遇到问题不能坐视不理，但一定要清楚自己在各种决策中的地位。该自己决策的一定要拿主意，不该自己决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
对于学校的很多事务，校长拥有最终裁决权。但是从管理学的责权对等原则出发，权力在谁的手里，责任和义务就在谁的手里。由于一个人的精力、知识、能力有限，所以校长必然会把大量的责任和事情交给下属去承担和办理，因此把相应的权力也交给下属。为了不打乱下属的工作节奏和部署，上级不要轻易替下属作决定或者改变下属的决定。
这样看来，这位校长的错误在于没有严格按照学校的分工来行使权力，结果下属无所适从，不得不事事请示，使得他疲于应付。要改变这种状况，他必须控制自己越权的冲动，鼓励和支持下属在自己的权限内作出决策。如果必须越权，也要注意越权的时机和程度。
（三）校长与下级关系的协调。
在领导关系中，校长与教师之间，由于职责和地位不同，往往自觉或不自觉地产生一种心理隔阂，这种心理隔阂对协调教师关系影响很大。我始终认为，作为校长，为了协调同教师的关系，建立起融洽的人际关系，必须缩短与教师之间的心理距离。而要做到这一点，首先要做到联络感情，增进了解。对于协调人际关系，感情有时能起到比理智更大的作用，校长如果能为教师着想，教师就能主动地为你分忧，校长要能多为教师着想，就必须了解自己的部下，了解他们各方面的情况。另外，校长要肚量大一点，善于宽容别人。人们犯点错误是难免的，但只要不是很严重的错误，不是什么原则性的问题，校长就应该慈悲为怀，帮助老师找出犯错的原因，让他们放下包袱，轻装上路。而对那些经常会有自己“独到的见解”，总表现与校长唱对头戏的人，校长也应该宽容，一种不失原则的宽容。做到“大事清楚，小事糊涂”、用一种豁达的心胸，开朗的气度去对待自己的属下，这样做校长的就会始终在愉悦的心境中搞好自己的管理。
校长的谈话艺术
俗话说：“一句话说的人笑，一句话说的人跳”，由此可见，一个人说话的分寸掌握得怎样有多么重要。在什么时间说什么话，在什么场合说什么话，看什么内容说什么话，看什么人说什么话。这样的道理也同样适用在校长的教育管理中。
我们一起来看个案例：
案例：这是一位教师的日记
今天是上班第二天，早上起来就和老妈说着昨晚做的好恶心的梦。
到班上没有一个小时，副校长就找我，说大校要找我谈话。我不是很开心，因为在这样的时候找我，一定是要我完成什么重要任务。但，无奈，还是硬着头皮进了她的门。
大校长是开门见山，单刀直入——学校领导研究要你去一年级当班主任。
我呢？没有什么吃惊的情绪，可态度很坚决——我不干！
于是她便搬出了原因——1、学校新一年缺少班主任；2、你所教的班学生家长对你有意见。
我是兵来将挡——学校缺班主任我是爱莫能助，因为我身体素质不好，心理素质不高，承担不了这份重任；我班家长有意见，因为我对学生要求严格，自然会得罪他们，可是我班的成绩一直是遥遥领先，没有疑义。
她也毫不示弱——成绩好，是因为分班的时候学生的底子好！
顿时我怒火高升——那你分班的时候，一班不也是好底子吗？为什么现在它的成绩却在后面呢？
她被我顶的够戗。
她决定换个话题——我还以为你班学生总惹你生气，把你换下来你会很开心呢，看来我们想错了。
我是紧跟她的思路——我为这个班付出了很多经历，我不想放弃，我努力了这么久的东西，生气，我不怕。
她安慰我——也不用和他们生真气，自己身体也很重要！
我没领情，开始我自己的述说——我参加工作十年了，从来都是认真工作，不敢懈怠，而且成绩也一直不错。今年又快毕业了，我想再磨练自己一下。学校有困难，我只要有能力，我都会尽力去做好，从来没挑三捡四。如果你觉得我班家长给你太多的压力，或者怕坏了学校的名誉，我同意去教科任，但，我当不了班主任。
她说——这样吧，你回去再想想，下午给我个答案。如果你想下一年，下午再来找我吧！
我答——好的！（心想：我才不来找你呢！）
从这个案例中，我们不难发现，校长在谈话中既否定了这位老师平时的工作，又无形中伤害了老师的情感，不知不觉中与老师产生了隔阂，这是不利于工作的开展的。
作为校长，在谈话中应注意哪些问题呢？
1、校长的谈话要有明确的目的性，切不可信口开河，离题万里。校长经常会有开口的机会，也经常会碰上和人谈话的机会，这种时候，校长必须有的放矢，针对问题谈话。因此，在与别人谈话时，校长必须观察、了解清楚谈话对象的心理、问题，因势利导，因人而异地解决问题。
2、校长的谈话要注意艺术性，应尽量选择一些典型的、生动地、鲜为人知的材料，并从这些新材料中提炼出有个性的新观点、新语言，发别人所未发，讲别人所未讲，使谈话的对象听起来有新意，觉得你的讲话有新信息、新理解。而非人云亦云。
3、校长的谈话要注意情感。校长谈话协调的对象多数是自已的下级。无论谈什么内容都是为了推动工作、给人以热情、给人以力量。同时、校长的语言要有情感，其有感情的谈话会产生巨大的感染力和鼓舞性，让老师感到温暖、贴心、暖意浓浓、自然，校长的这种情感是发自内心、是真诚可亲的，而绝非虚假伪善的。
总之一位好校长必须善于“换位思考”，理解他人的想法与做法、懂得体谅他人的痛苦并及时以适当的方式给予安抚和宽慰，学会宽容、设身处地为他人着想、尊重他人的劳动、理解、宽容他人的得失。在“宽容”的同时，坦率地指出他人的问题，诚恳地帮助别人度过难关。这样的校长，才是21世纪称职的校长。
最后我们老共同探讨一下“校长的决策艺术”
校长的决策艺术
在现实生活中，任何人的实践活动都离不开决策，但相比而言，决策对领导工作来说尤为重要。美国经济学家西蒙指出：“管理就是决策”“管理的关键在于决策。”在学校管理中，决策是校长的基本职能，也是工作取得成效的关键。决策正确，就会促进工作顺利开展，收到事半功倍的效果；决策失误，就会导致工作忙乱，出现编差。有人这样讲：决策失误，是工作中最大的失误。学校是教书育人的场所，教育的成败关系着一个国家、民族、家庭、个人的前途和命运。学校管理工作不应该有失误。因此，作为一名校长必须提高自身的决策水平和艺术。那么如何提高呢？我认为，校长决策艺术的关键就是要做到“多谋善断”。
----“多谋”，就是有思想，点子多，办法多，善于掌握充分而可靠的信息，并及时、准确地运用信息。这是校长较高的政策理论水平、广博的知识、深邃的洞察能力、敏捷的思维能力等方面的综合体现。
要做到“多谋”，校长应注意以下几点：
一是问题求明。问题是决策的动因和起点，决策对象的情况和问题不明，就实现不了决策，更不能进行决策。因此，校长在决策前必须掌握充分而可靠的信息。从大处讲，就要熟知党和国家的大政方针，吃透上级各种文件精神；从小处讲，就要及时准确和全面地把握决策对象的性质、特点、范围，找出问题的症结及产生的原因。只有这样才能把握住时代脉搏，区分出问题的轻重，缓急，关键和非关键，为正式决策做好充分的准备。
二是目光求远。校长在决策时，一定要有战略眼光，能高瞻远瞩，做到“远谋”。古人云“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。人无远虑，必有近忧。教育是为未来培养人才的事业，切忌鼠目寸光，急功近利，短期行为。因此，校长在为教育教学改革实施决策时，一定要着眼于未来，使学生能可持续发展，使教师能可持续发展，使学校自身能可持续发展。
三是纳谏求真。教职工的建议和意见可（点击）分为怨言、众言和谗言。校长对这些建议和意见必须有个去粗取精，去伪存真的过程，做到真实、可靠。
校长听到怨言时，要仔细推敲一下其中隐含的合理因素，注意（点击）“提炼”怨言中那些领导决策时需要的可靠信息。
校长对众人之言不可不听，众人之说不可不察，特别在重大问题决策面前，更要广泛听取各方面的意见。报喜的，报忧的，悦耳的，逆耳的，都不放过，并对众人之言进行认真的鉴别和比较，要加以（点击）“筛选”，从中获得真实的意见和建议。
校长要特别警惕谗言，因为谗言具有欺骗性、虚伪性、破坏性。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中说：“那些善于恭维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人。”实践证明，那些善于阿谀奉承的人一旦捞不到好处，在背后捅刀子的往往也是他们。因此，校长在向教职工征求意见时，要注意识别那些别有用心的花言巧语、阿谀奉承，做到“善识”谗言，自觉的远离谗言，谨防“糖衣炮弹”的侵袭。
----“善断”，就是熟练使用各种决策方法善于做出决策，即决策准确、可行、科学、恰当。
要做到“善断”，校长要注意以下几点：
一是情绪稳定。心理学研究表明，稳定的情绪是一种精神优势，是一种无形的力量。只有情绪稳定，才能沉着冷静，镇定自若，才能思维有序，判断正确。反之，如果情绪烦躁不安，就会反应迟钝，判断失真。因此，校长在决策过程中，要始终保持头脑清醒，不断进行自我调适，自我控制，求得情绪的稳定。这是校长在决策时首先必须做到的。
二是从实际出发。决策是否正确可行，要看它是否符合客观事物本身的特点和要求。一方面，在决策时要坚持以客观事实为依据，要从分析事实中找出解决问题的办法来。另一方面，要具体问题具体分析，任何事物都有自身的特殊性，校长只有从本校校情出发，才能制定出切实可行的决策。
三是要民主决策。学校管理主要靠领导班子集体的力量，坚持民主决策就是把决策权集于领导班子，凡是重大问题，都由领导班子讨论决定。校长是领导班子的主要决策者，实行校长负责制不是校长一人说了算，校长在决策时，必须听取党支部和教代会的意见，接受他们的监督，确保决策更科学，更完善。
四是把握时机。校长要做到决策恰当，必须注意场合，把握时机，即关键时刻当机立断，容缓时刻深思熟虑，环顾左右不当断的则不断。
所谓关键时刻当机立断，是指校长对学校发生的突发事件、完成突击任务、有悖政策法规、偏离办学方向等大事，要及时迅速地做出处理决定，决不能随波逐流，人云亦云，姑息迁就，贻误时机。当断不断必有后患。
所谓容缓时刻深思熟虑，是指学校在制定规章制度、出台改革举措、考核和评估教师等大事时，校长要深入调查研究，听取群众意见，掌握第一手资料，分析得失利弊，充分考虑教师的心理因素和承受能力，做到深思熟虑。
所谓环顾左右不当断的则不断，主要是体现“小权分散”的原则。在学校管理中，校长除了方向、计划、财权、人权等重大决策外，其它都可授权，要给部门负责人一定的权力，属于他们做决定的就不要去插手，即使有教师问到了校长也要做到不当断的则不断。
综上所述，“多谋善断”是校长决策艺术的集中体现。“多谋”、“善断”二者密不可分。“多谋”是“善断”的前提，没有“多谋”就做不到“善断”；“善断”是“多谋”的结果，只有“善断”，谋略才能实现。现实生活中，有不谋不断的，这是饱食终日的官僚主义者；有不谋而断的，这是盲目武断，独断专行者；有多谋不断的，这是不敢负责，犹柔寡断者。这些人都不能进行有效的管理，有时还会造成重大失误。只有“多谋善断”才能提高管理效能，才能创造性的开展工作，才是校长决策艺术精华之所在。
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