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理顺组织奠定基础 组织梳理实施绩效管理的基础。实施绩效管理之前，先要对组织结构、部门职责、岗位体系、岗位职责进行梳理和明确。 如果组织结构不清晰，管理汇报关系混乱，会导致考核关系无法明确，一级考核一级，上级考核下级的原则无法落实；如果个工作职责真空和工作职责重叠不解决，在制定考核指标形成员工业绩合同的时候会争议不断；如果连员工岗位职责是什么都搞不清粗，绩效考核就无从谈起。 一、通过故事看工作分析的必要性 有两只龙舟队，我们暂且把他们叫做龙队和虎队。两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，第一次比赛的结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。 看到这个结果，虎队的领导很不服气，于是召集大家开会分析原因。经过研究后发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员。不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，根本原因是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。 于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位掌舵经理，全面负责掌握航向，3个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个位行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为，仍然只有一个划船员。 两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。 虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会。经过讨论，大家一致认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。 这个故事说明三个问题： 1、做一个事情，就会有一个组织，比如说划船。 2、每一个组织里都会一个结构，比如说龙队的8个划船员、一个掌舵员，是一种结构，而虎队的舵手经理、区域舵手经理、行政后勤和划船员也是一种结构。 3、不同的结构带来不同的运营成本。企业组织结构如果不合理，会增加组织的运营成本，就像案例中的虎队的组织结构一样，组织成本大大增加，运营效率大大降低。 另外，不同的结构带来的行为结果也不同，虎队就多次输给龙队，就是一个经典的例子。 为了降低运营成本，提高运营效率，企业要对工作进行分析，梳理组织结构、部门职责、岗位设计、员工岗位职责中存在的问题，为绩效管理体系的推行提供一个基础性的准备。 二、组织梳理五步法 第一步：使用组织梳理表对组织管理的状况进行调研梳理 企业的组织结构、部门职责、岗位设计、岗位职责到底存不存在问题？平常沟通的时候，大家可以想出一堆问题，生出一堆抱怨。但是，当你让他们正经八百地说出到底存在哪些问题的时候，他们又东一榔头西一棒槌地说不出个所以然。 这其中，有他们没有考虑清楚的原因，有他们情绪化表达的原因，有只知抱怨不知提供解决方案的原因，更有他们不知道怎么说，不知道说什么的原因。这就要求专业部门，比如人力资源部，提供专业的、结构化的工具表格，一步一步地把存在他们头脑中零散的想法体系化地表达出来。 这个工具就是组织梳理表。 表1 组织梳理表
工作分析培训： 在进行组织梳理之前，先要对全体员工进行工作分析培训。 工作分析培训的好处： 第一，通过培训对经理和员工做一个战前动员。相当于对组织梳理工作进行造势，向经理和员工表达公司对这项工作的态度，为人力资源部推进工作铺平道路。 第二，对经理做理念引导。告诉大家，为什么要做这项工作，这样工作的意义和好处在哪些方面？ 第三，对经理做技能传授。把组织梳理表填写的方法教给经理，避免出现一头雾水、一片茫然、不知从何下手的情况出现。 两个工作分析的案例 [案例1]：某制造公司，主营家用电器，近年来发展迅速，人员飞速增长，但是，随着发展速度趋缓，相应的管理问题也暴露了出来： 1、不管大事小事都需要老总亲自处理 老总做事经常陷于细节，比如，公司开会用的投影仪出了问题，他会拨开众人，亲自跑到前面去调试；比如，公司采购桌椅板凳之类的办公用品，他要亲自带领员工到厂家选型、定颜色；比如，员工集体出去旅游，中午用餐点什么菜，他也要亲自过目；年终的时候，企业发红包，200多万的奖金都是他一张张数给员工。 2、出现职能真空和重叠，推诿扯皮现象也时常发生 公司各部门的职责非常混乱，有些事情没人管，有些事情大家都在管。比如，公司经营计划的监督落实、分析改进这些工作没有人管，导致公司的计划管理系统非常糟糕，每次开会都是陈词滥调，竟然有人拿三个月前的工作总结糊弄事老板都发现不了；而采购这个工作，采购部门、设备部门、办公室甚至人力资源部都在管，导致大家经常吵架。 3、绩效管理、薪酬激励体系出台后却举步维艰 公司也一直主张要建立绩效系统和与之相匹配的薪酬系统，但是这个工作却迟迟不能落地，考核结果迟迟出不来，薪酬调整也一直未能进行。 4、岗位的用人标准比较模糊，人员的招聘选拔、提升主要凭领导的主观意见 公司招聘的时候没有结构化的面试，每次都是老板见面聊聊天，简单问几个问题，感觉差不多就留下了。这种招聘的后果就是人员进来的容易，流失的也快，每年的流失率都在60%以上，为了招聘这个事，人力资源部疲惫不堪。 5、员工士气下降，工作效率下降 由于各个系统的配合协作非常差，导致员工士气下降，工作积极性不高，被动应付上级安排，以完成任务为工作导向，很少考虑公司目标和最终结果。 【案例2】： 
图5 某公司工作协调示意图 图5非常清晰地展现了一个简单的事情如何被当做一个皮球一样在各个部门之间踢来踢去的。 小王的电脑坏了，工作没有完成，找电脑工程师，电脑工程师告诉小王他很忙，于是找到办公室，办公室文员推脱不懂电脑，管不了。小王没有办法，只好找买电脑的采购人员，采购人员两手一摊，“电脑坏了，跟我有什么关系，我只负责买，又不管装！装系统是电脑工程师的事！” 带着问题各个部门跑了一圈，什么问题也没有解决，一头雾水的小王非常茫然。类似的现象相信在很多企业都曾经发生过。 工作分析培训的时候，可以从这个角度切入，给大家一个直观感受，帮助大家梳理工作分析的紧迫感。 从案例切入之后，开始讲解工作分析培训，主要包括什么是工作分析、为什么要做工作分析、工作分析的过程和方法。讲完工作分析的具体理念之后讲解组织梳理表。 如何解读组织梳理表？ 组织梳理表上体现了四个方面的信息： 第一个信息是部门的定位。别看一个小小的方框，就这个小框难倒一批人。很少有经理自动自发地考虑过自己的部门定位。德鲁克曾经讲过，如果你问一个经理是干什么的，通常得到的答案都是，“我是负责采购的，我是负责财务的，我是负责人力资源的”。很少得到这样的答案：“我是人力资源经理，我的职责是为公司的战略和运营目标的实现提供人力资源支持，为了实现这个价值，我要做人力资源规划，我要理解公司的战略目标，我要了解公司业务，并把握的专业和公司的经营结合起来。”大家很少思考部门的定位，因此也很难回答出自己的价值到底体现在哪里。 例如某公司营销部门的定位是： 收集市场信息，制定公司营销战略和营销政策，建立营销网络，进行产品销售和服务，实现公司销售目标，对公司产品在价值实现过程中的各销售环节进行管理、监督、协调、服务。 第二个信息是一级部门职责。所谓一级部门职责，就是根据部门定位，把定位分解为几大块，比如说，人力资源部的一级职能有：人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系与劳动关系管理等。也就是用几个字高度概括部门的核心职能。 例如：某公司营销部门的一级职责:
第三个信息是分解的职责。当梳理出一级职责之后，在在这个基础上分解，对职责进一步进行细化和解释说明，更具体地指导员工的工作。比如说绩效管理，就可以分解为：负责制定绩效合同、负责组织绩效沟通、负责组织绩效考核和面谈、负责绩效考核分析等。 例如，某企业营销部门细化的职责描述：
负责开单、开票、结算工作。 第四个方面的信息就是岗位设计，可以了解现各部门有的岗位设计，有哪些岗位，每个岗位是否有对应的职责。 使用组织梳理表的好处： 组织梳理表把一个部门的职责和岗位从纵向和横向两个方面都联系了起来。 从纵向看，组织梳理表把部门定位、核心职能和工作职责联系了起来。经理和员工首先从部门定位开始讨论，大家一起讨论部门存在的价值和使命感，给员工鼓舞士气。当部门定位讨论清楚以后，经理与员工一起对部门职能进行纵向分解，把部门定位分解为核心职能，然后进一步分解为一级职责，二级职责，二级职责基本上就是员工的岗位职责了。 从横向看，组织梳理表把职责和员工的岗位关联系起来，哪些职责由哪些岗位承担非常清晰明了，可以准确地发现哪些职责处于空白状态，哪些岗位承担了过多或者过少的职责，对于优化岗位设计非常重要。 人力资源部门讲解完组织梳理表的填法之后，列出工作计划，并规定明确的提交时间。当作业安排下去之后，人力资源部不要坐等结果，毕竟，经理刚刚开始接触这个工作，虽然参加了培训，可是一堂培训究竟有多少东西可以进入经理的脑子本身就值得怀疑，另外，这些进入到经理脑子里的东西能有效转化成果的就更少了。 因此，人力资源部要在作业正式提交之前这段时间频繁光顾各个部门，辅导各部门经理和员工填写。当某个部门填完初稿之后，人力资源部门可以和其主管领导、部门经理以及下属员工共同讨论这个表，找出组织结构、部门职责、岗位设计、岗位职责中存在的问题，为后面的组织结构优化做好准备 |
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