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有位中国老板开始禅坐并追问自己到底想要什么，试了几天后，这位老板哭了：我盘腿坐在那里想了半天，脑子里还是跑车和美女。他问我们，自己是不是没救了？ 车门打开，重庆嘉陵江边。稻盛和夫从助理手中接过一支烟，点上。 2012年6月，这个季节的山城重庆已经有些闷热，街上卖栀子花的小贩都躲在了树荫深处。稻盛和夫穿着深色的西装，对路边贩卖的荸荠、车厘子充满了兴趣，如果不是他从衣兜里掏出的那把日本小折扇，周围的人绝不会将这位80多岁的老头与东方德鲁克的形象串联到一起。 今天，越来越多的本土企业家将目光转移到稻盛和夫身上。他的理论似乎更接地气，其商业人生的精彩程度也更能瓦解今天中国人在彼此忽悠中养成的自我警惕——其先后创办了两家世界500强企业，京瓷50年从未亏损。2011年他的京瓷与第二电电(KDDI)合并销售额5万亿日元，税前利润近6000亿日元。 而年近八十，稻盛和夫又以门外汉的身份去了日航，6个月后日航扭亏为盈。更重要的是，这位被称为日本经营之神的企业家，如今还住在一间不过140平方米的房子里，没有保姆，由78岁的夫人操持家务。 ——稻盛和夫在重庆驻留了70多个小时，我们近距离跟访，想还原一个真实的稻盛和夫，因为这三十多年来被拔高和神化的人太多了。 敬天爱人。几十年来，稻盛和夫不断在东方哲学基座上汲取商业智慧，反复强调商业的利他之心，但商场毕竟也必然是一个利己主义昌盛的地方啊，不然哪里会有需求，哪里会有供给？于是，两种逻辑在起点上的相互对抗，造就了一种全新的营养。 这些营养，我们都知道，但稻盛不同的地方在于他几十年如一日地真信。这一点以下的篇章可以证明。 只是问题的关键是，这些并不新鲜的甚至可以称之为基本价值观的“营养“，真能让数千年来精神上并没有根的中国商人群体产生质变——进而改变他们的活法吗？ 八十年，成就稻盛和夫的六个关键时刻 6月4日，大足石刻圣寿寺，稻盛和夫从钱包里掏出20元人民币，买了3支香、两支烛。受家里长辈影响稻盛自小信佛，65岁也曾在日本圆福寺出家，过了一段时间苦行僧的生活。 禅的行囊，稻盛和夫背了八十多年。那些在他精神世界里筑起无形山脉的大师全部来自东方：印度佛陀、泰戈尔、王阳明、明治维新三杰……他用一种简单得甚至有些空洞的东方哲学，向那些主流的西方经营智慧说不。 是的，商业不是冰冷的游戏，退后三步看，全是人性的哲学。八十年，造就稻盛和夫的六个关键时刻，能够说明稻盛和夫经营哲学中商业与哲学的关系。 关键时刻1 血誓和血誓 54年前的那个冬天，日本京都，稻盛和夫和他的八个伙伴创办了京瓷。 具体的创业场景在今天的中国随处可见，比如雷军和他的7个伙伴在喝完一锅小米粥后宣布小米公司成立，而京瓷的成立画面更具戏剧感——稻盛和夫大喊一声，为了不忘今天，让我们血印盟誓。 于是，几个人纷纷割破自己的小拇指，按下手印。 粗线条地勾勒此时的稻盛和夫，我们联想到的第一个字眼是“愤青”。比如，他自鹿儿岛大学工学系毕业之后一度找不到工作，虽然也参加了几次帝国石油等公司的招聘考试，但因为没有“后门”，没有一家公司愿意录用他。说到这，今天那些进不了中石油的中国毕业生可以宽慰了，因为说不定上帝正准备让你成为小稻盛和夫。 彼时的稻盛也沮丧抱怨，“社会如此不公平，反正找不到正经工作，索性就去当一个流氓。”他也曾经到京东闹市区的帮派事物所门前徘徊。 当然，幸好没进去。 再后来，稻盛和夫进入了一家名为松风工业的绝缘子制造公司。松风工业是一家问题公司，积重难返，稻盛拼了三年，心生去意。 于是决心创业。决心创业的稻盛除了自己在镁橄榄石陶瓷领域积累的专业性外，一无所有。但这个27岁小伙子牛气的地方在于，尽管自己一无所有，却四海之内皆兄弟。 一位叫作西枝先生的日本人甚至抵押了自己的房产帮助他创业。西枝事前曾征求夫人意见：“这个家有可能被没收的哦！”而他的夫人却笑着说：“一个男人这么欣赏另一个男人，我也没办法了。” 1958年，日本的电视机销量突破100万台。这一大背景让生产陶瓷高频绝缘材料的京瓷公司充满希望。创业初京瓷的唯一客户是松下电子。和松下电子的合作机会源于稻盛和夫在松风工业时与之进行的合作。简言之，稻盛在创业前积累了技术也积累了人脉。 京瓷第一年，销售额2600万日元，净利润300万日元。很快，在京瓷成立第三年的时候，稻盛和夫遇见了他人生的第一个管理难题。观照稻盛和夫经营智慧的形成脉络，这一难题可以视作其人生的第一个关键时刻。 ——前一年进入公司的11名员工找到稻盛，猛然递给他一封请愿书，要其做出定期加薪水福利的承诺，不然就集体离职。 离职就离职呗，此时的稻盛也是血气方刚。他觉得京瓷还是一家小公司，自己辛苦创业连乡下的家人都还没照顾好，却被要求照顾好员工的一生，他的纠结类似于一个辛苦工作的男人连自己的父母都没有看顾好，却被要求先伺候好别人的父母。 起初，稻盛分别找这些员工谈话，企图各个击破。殊不知，这11名员工竟然也私下立下血誓，联合同进同退。 血誓？自己创业初不也同样血气方刚？那背后是多么大的决心和勇气啊。而当初自己创业是为了实现自己作为一名技术人员的梦想，但是现在作为公司领导者有必要保证每一名员工的梦想，每个人都有过青春有过梦，所谓人人平等，难道自己真的要用手段失去人心？ 稻盛和夫最终满足了那11名员工的要求。 他说，“我不想说一些不负责任的话，但如果我背弃了此时的誓言，你就可以拿刀把我捅了。” 关键时刻2 阿米巴不是家庭联产承包制 京瓷号称生产性能卓越的高频绝缘材料，为了开拓客户，稻盛遍访日本电子管生产企业。其中某些厂家表示了兴趣，“既然你们说自己的产品无所不能，那能否生产这种？”说着便拿出图纸——几乎所有产品都是在日本前所未见的，而且精度和性能都是当时技术无法达到的。 稻盛毫不含糊，“我们可以做”。在他看来，订单若是没有难度，客户肯定会把单子交给有规模的大厂，此时的京瓷不过无名小卒，只能死马也当作活马医了。 研发没有相应设备，只有到有条件的厂商租用。时间是在对方工厂下班之后，于是通宵研发成了家常便饭。 比如某款陶瓷的裂缝问题曾让稻盛犯难，一般在烘干这种大型粘土制品时会使用烘干室，但是京瓷没有财力购买这种设备。最终稻盛竟然选择用布把湿陶器包起来，像抱婴儿一样抱着它睡在窑边，时不时吹气，使每一面均匀烘干。靠着这种笨办法，产品合格率提高了百分之五十。 搞笑的是，几年后某大企业烘干大尺寸圆筒陶瓷时也采用了这种布包的办法，还申请了专利。 日本市场毕竟有限，京瓷成立第四年时，稻盛去美国开拓市场。那是他第一次出国，为此还专门适应了一段时间西式马桶。而按照当时1美元兑换360日元的汇率，稻盛从公司提走的100万日元对于彼时的京瓷绝非小数。简言之，他要赌一赌。 殊不知一个月下来，美国客户对京瓷的产品称赞有加，可一旦进入商业谈判便立马显示出轻蔑。稻盛觉得受到了耻辱，再想到日本工厂正紧缺资金，100万日元无声无息地打了水漂，更是悲愤。 恰好此时美方为稻盛捣鼓了一台临别酒会，在座一位美国女办事员临时起意，要求稻盛表演一下空手道。稻盛环顾四周，找来十五张塑料板，啪地一声塑料板裂成两半，而自己的手指也鲜血淋漓…… 海外之路并未就此停止。1964年年底，中国香港微电子公司开始委托京瓷生产用于晶体管的陶瓷串珠，紧接着美国飞兆半导体公司也下来订单。此时，京瓷创业已五年，公司规模从最初的28人壮大到了150多人。 ——此处可以看作稻盛经营哲学形成的第二个关键时刻。 如何解决创业团队往往能够共苦而不能同甘的问题，企业十个人时大家心连心，那么一百人甚至一万人时呢？ 为什么那些跨国集团重金打造的项目往往干不过创业型小公司？因为当资源足够多的时候，你最终往往形成一个低效的资源配置。各大部门相互掣肘，大公司项目负责人的年薪甚至都超过了创业型公司一年的运营费用。这怎么玩？相反，当你资源紧缺时，配置反而能够得到优化，因为你被逼得只能抓住最后几根稻草。 ——稻盛和夫创造了支撑京瓷未来几十年发展的“阿米巴”经营方式。 阿米巴经营的实质是将公司由大变小，通过独立核算制发挥每个人的积极性，寻回小公司精神。 比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。 今天，在京瓷已经形成3000多个阿米巴组织，阿米巴经营已经超越京瓷，为更多企业学习模仿。 采访中，当我们问稻盛和夫这一旨在激发个体创造力的制度设计和几十年前的中国家庭联产承包责任制有何异同时，旁边的白立新博士给出了自己的回答——家庭联产承包可以让每户家庭将各自的田地种好，但田与田之间的公共区域却不一定；而阿米巴则不然，因为这套制度的运行基座，必须是敬天爱人哲学思想的真正深入人心。 关键时刻3 迎战第一次石油危机 “月销量达到10亿日元，我们就去夏威夷！”1973年，稻盛和夫向全体员工许诺。这一目标的达成相当于要在去年基础上翻一倍。 然而人算不如天算，1974年全球石油危机扑面而来，石油危机导致订单锐减，产业界裁员风潮弥漫。连一直坚持不裁员的京瓷也不得不减薪和换岗。 一部分从一线撤下来的员工在晨会之后就负责在园区内除草、整理花坛，看着曾经在生产一线干得热火朝天的同事如今成了闲人，销售部门的同事路过时非常尴尬。他们在大会小会上强调，一定要把订单带回来，请大家忍耐一下。 看到这里或许你会惊讶，一家公司员工间的相互关系真能如此和谐？稻盛和夫在管理人心上的武功确实不是盖的，换一种更文艺的说法，稻盛管理哲学的核心不过是遵从了人类社会最简单的基本价值观，比如诚信，比如彼此关爱，只不过他是一直在这样做，而其他人或许只是嘴边上说说，又或许心血来潮时偶尔做做。 那么，稻盛是怎么具体构建公司统一意志和整体合力的呢？ 2010年，他曾经对中国的管理学者王育琨说，一种思想要想贯穿到每个人心里去，还真得学习《圣经》的做法。通过每日早课的形式，京瓷重复地向员工传递稻盛哲学。别小看这些重复，这是把头脑的指示转化成你身体智慧很重要的手段。没有重复，就无法跨越人与人之间的万丈鸿沟。 创业以来，京瓷一直坚持搞联谊会。员工们定期喝酒聊天，酒喝多了就容易说真话，真话说出来了，关系就近了。1969年京瓷员工已近1000人，当年稻盛参加了20次联谊会，1973年京瓷搞了45次联谊会，1976年56次，1978年60次…… 1971年，京瓷在大阪证交所和京都证交所上市。稻盛履行了当初的大家庭主义，推出员工入股的政策，当时京瓷超过百分之八十的员工都是股东。 ——回到稻盛和夫人生中的第三个关键时刻。1974年石油危机期间，确实是稻盛这一生企业经营中最困难的时刻。这一点他自己也有类似的表述。 那么，稻盛是如何做的，又从中汲取了哪些让他能够经受未来一次次萧条期的经验？ 应对萧条，稻盛一直坚持五大对策：全员营销；开发新产品；彻底降低成本(萧条期也是降低成本增强体质的最关键时刻)；保持高生产率；经营者必须与员工形成生死相依的关系。 “萧条期费用与以前一样，公司就经营不下去，既然没有退路，只好大家一起降低费用，所以萧条期是企业降低成本的唯一机会。而萧条期一旦过去，经过历练的公司必然会超速反弹。” 这里还有必要提及京瓷在此阶段的产品矩阵。在此阶段，其开发出再结晶宝石；将陶瓷技术应用到车床等金属加工工具以及机械刀片上；京瓷甚至还跻身医疗领域，开发出人工牙根和人工骨……这些靠技术创新带来的产品，并不亚于今天iPhone对手机领域的改变。 关键时刻4 该不该多元化 该不该多元化的问题是今天中国企业界经久不衰的争论焦点。一会儿是鼓吹多元化的号角，一会是特劳特的定位理论。任何一位经营者都清楚多元化对于企业的发展稳定不可或缺，但是因多元化而暴毙的例子，也屡见不鲜。 究竟向左还是向右，或许用一句四川话可以解答，“杀猪杀屁股，各有各的杀法”。环境不同，因时因势，再经典的理论或者武功都不能将实际情况一刀切。 那么，稻盛和夫是怎么做的呢？ 自1975年研发出可结晶绿宝石开始，京瓷就已经开始多元化。此前，京瓷的产品可以说都是围绕陶瓷的优良特性寻找新的用途，开发新的产品。 宝石和陶瓷属于同一矿物结晶，听说绿宝石的上等原石正日益稀少，稻盛便认定了人工绿宝石的研发之路。具体的研发过程不用赘述，有趣的是怎样改变消费者对人工宝石的天然排斥，进而把东西卖出去。 起初，稻盛在京都的银座和京东的四条开设直营店，以CRESCENT VERT(绿色的月牙)命名。无论怎样解释，消费者都不能接受人工宝石的身份，尽管其价格比天然宝石低一半。接着经销商们开始抵制，不愿意经销这种产品。 稻盛不信邪，1977年CRESCENT VERT株式会社成立，他亲自担任社长，任命京瓷创业元老冈川健一为专务。殊不知，从未涉足过珠宝行业的冈川因压力过大时不时揪扯头发，最后竟导致斑秃。看着冈川这样，稻盛索性把自己头发也剃光了，说“我陪你。” 珠宝行业抵制，稻盛开始从其他行业选择代理商，频繁举办促销会。与之同时京瓷的技术人员还先后开发出变色宝石、红宝石等再结晶宝石，稻盛的珠宝事业逐步走向正轨。1978年，稻盛珠宝(INAMORI JEWELRY)进入美国市场，由高打低，从此顺风顺水。 谁都没想到，紧接着稻盛又成立了日本太阳能株式会社，生产太阳能电池；更大的转折来自于京瓷成立20年的1979年，京瓷并购了莎益博工业和Trident，正式进军信息通信产业。再后来，52岁的稻盛迎来了创办人生中除京瓷外第二家世界500强企业的机会。 彼时日本的通信费用高出国际平均水平很多，经常在国外出差的稻盛感触很深。1985年稻盛创办的第二电电获得了日本电气通信事业许可，一时间，在此前一直为国有垄断的日本通讯行业，第二电电被视作了自由竞争的尖兵。 这里有必要提及稻盛和夫的市场眼光。作为一名学化学出身的商人，敢于一脚踏进烧钱不断的通讯行业，一是因为稻盛认为手机通讯时代必然来临，二则源于彼时日本国民的通讯费用实在太高，很不符合规律。 在创立第二电电这场豪赌开始前，他还曾向挚友西片担雪禅师寻求指引，禅师说，“人的一生都有一股势头，稻盛你现在正在势头上，有可以帮助别人的机会，为什么不去做呢？” 对此，稻盛和夫的父母表示反对，仅仅京瓷就已经让稻盛和夫身心很疲惫了。 但他心意已决。 关键时刻5 举头三尺有神明 稻盛和夫人生中第五个关键时刻，出现在他六十五岁的时候。 1997年，按中国人的传统视角，此时做完胃癌手术仅两月已从京瓷名誉董事长职位上退下来的稻盛，完全可以过过含饴弄孙的生活。但就在这一年，稻盛和夫决定出家。 几十年来，稻盛和夫不断在哲学基座上汲取商业智慧，出家修行似乎是命运轨迹里一件水到渠成的事。稻盛和夫反复强调商业的利他之心，但商场毕竟也必然是一个利己主义昌盛的地方，不然哪里会有需求，哪里会有供给？于是，两种逻辑在起点上的相互对抗，必然导致一种终极疑惑的产生。 ——他需要去解决精神世界更深处的问题。 于是，他向挚友西片禅师提出希望更深入地学习佛学。西片担雪说那你就到圆福寺来出家吧。当时稻盛感到很意外，他说像我这样的生意人，也可以进寺庙修行吗？法师说行，只要你有这个志向。 这里还有必要做一做乔布斯和稻盛和夫的比较。两人都曾经身患绝症，两人也都学禅，禅坐让他们躲开尘世的喧嚣，更能回归到人性和人生的问题本质。商业毕竟不是冰冷的游戏，退后三步看，都与人性相关。 至于七个月出家经历的收获，应该是很多利他的做法已经成为了自然而然的、完全自觉的行为。他过去还要靠理性分析才能理解的一些事情，现在很快就能抓住本质。稻盛和夫讲他出家后的一个最重要的体验，是他出去化缘的时候—— “在初冬的寒风中，我光头戴着斗笠，挨家挨户诵经恳求施舍。伸出草鞋的脚趾，让柏油马路摩擦渗出了血，尽管如此，我还是与比我早出家的修行僧一起，连续数小时化缘。这时一位正在打扫公园、身穿工作服的老妇人看见了我们，很自然地将500日元的硬币放进我的化缘袋中，说拿去买个面包吃吧。 那一瞬间，一种未曾经验过的感动贯穿全身，我心中充满了难以名状的幸福感。这种自然的德行，教我大悟了‘利他之心’的真髓。” 关键时刻6 毕其功于半年 2010年2月，在日本政府的恳请之下，稻盛和夫以78岁高龄零薪水出任破产重建的日本航空公司董事长。 此时稻盛和夫已经享誉日本企业界，他创建的盛和塾拥有7000名塾生，其中大部分是企业主和中高级管理人员。在世俗的眼光里，没有人是永远的赢家。稻盛从未涉足航空业，一旦挽救日航失败，很可能砸了自己的招牌，“晚节不保”。 殊不知，在上任数个月后，日航就开始扭亏为盈，2010年财年(2010年4月1日~2011年3月31日)日航盈利1844亿日元，利润率接近14%，双双创下日航最高的历史纪录，这一年日航还做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。 他是怎么做的？ 1.砍掉百分之五十的航线。亏本的航线从经营的角度肯定要砍掉，但砍掉航线必然会裁员，稻盛和夫只身进入日航没带一个子弟兵，一上来就要裁掉17000人，如何服众？更何况他多年来一直以不裁员的大家庭主义著称。解决方案是，发动盛和塾6000家公司积极安排日航下岗人员工作，最后这17000人只有170人没工作； 2.高管不换思维就换人。稻盛和夫当年年近八十，每周五天去公司四天，挨个找高管谈话，晚上再花钱请他们喝酒。最后日航的高管也被他换掉一半，而在这个过程中竟然没人对公司感到怨恨； 3.维护和灌输正气；4.将重建日航拔高到提振民族精神的高度，刺激员工荣辱心；5.引入阿米巴经营成本控制到人头；6.回归服务业的本质；7.将准点率细化到秒…… 当然，为了帮助日航人重塑信心，稻盛也费了很多心思。例如，盛和塾印了55万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。在稻盛的感召下，日航员工们开始改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，以表达歉疚和感激。 那么，稻盛和夫在的时候日航可以枯木抽芽，稻盛和夫走了之后呢？2012年6月，当我们向稻盛和夫提出这一问题时，他说，这是他目前最担心的事，但他同时也相信日航已经种下改变的基因…… 企业家眼中的稻盛和夫 在重庆嘉陵江上的一艘游轮上，我们问一名日本企业家，为什么会尊敬稻盛和夫。这位在日本国内从事建筑业的企业家说，他多年前生意失败，和稻盛和夫长谈了几个小时，他哭了。后来企业又起来了，我们问为什么会起来，他说是自己的观念改变了。
这种观念是指的企业究竟是为谁而做，究竟是为了自己还是包含了员工在内的自己？同样是这个问题，一个有趣的细节是，稻盛和夫讲究每日禅坐的习惯也影响了一些中国老板。有人开始禅坐并追问自己到底想要什么，但是这样试了几天后，这位老板也哭了：我坐在那里想了半天，脑子里还是跑车和美女，他问我们自己是不是没救了？ 采访中，研究稻盛和夫的白立新博士告诉我们，今天中国人的精神匮乏与三十年前的物质匮乏一样令人心痛，在品格高尚的人永远是少数的人类社会，稻盛在做着一项点燃他人心中一盏灯的工作。 他是这么看的。那么，企业家们怎么看呢？ 乡村基快餐连锁有限公司董事长兼CEO 李 红 乡村基的管理架构越来越庞大，一层又一层汇报，然后一级又一级反馈，流程和表格多了不少，问题却得不到解决，因为大家都觉得“这不是我的责任”。我觉得这不是某个人的问题，而是机制的问题——官僚化影响了企业的效率，影响了企业的竞争力。 针对组织架构的调整，我的思想源自稻盛的《创造高收益2》：“经营者若不亲临基层，就不可能塑造出良好的企业”，稻盛先生认为利润出自于实际生产的一线。我想，如果要想乡村基灵活、快速地解决经营上的瓶颈，管理者必须到第一线去！ 管理者到第一线，能够发现问题的本质。比如亲自服务顾客，观察员工如何接待顾客，观察顾客吃饭的表情，顾客剩下的食物，你就能准确找出顾客不来光顾的真正原因。 管理者到第一线，能够激发员工士气。当我们管理者与一线伙伴并肩作战时，在行动上你已经让下属产生信赖感，哪怕是你什么都不做只是听，他们都能心满意足。这无形中缩短了管理者与一线伙伴的距离，唤醒了他们的激情，让他们情绪饱满地工作。 职能部门不了解一线，却拥有太多的权力与资源。为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多管理环节，控制点过多，就会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。 青岛全家福文化传播有限公司 钱兴海 我们摸索了一套在企业内部把稻盛和夫哲学落地的方法——我们让每位员工每天做一件善事，践行稻盛哲学，我们称之为：日行一善。 我们推崇不花钱的日行一善，人人都能参与，分享一句话、节约一张纸、节约一粒米，开车少按一声喇叭等都是日行一善。我们公司的司机已经做到不轻易按喇叭了，而且我每次坐出租车的时候都告诉司机少按喇叭心情会更好。 我想，企业家带领员工一起日行一善，企业内部充满善念，辅助企业文化发展，员工之间人际关系会更加融洽，生产的产品也会充满善念。 阳光100集团 易小迪 前两年房地产发展比较快，我们公司人才流失也快。不得已我去挖其他公司的人，过两天自己的墙脚又被别人挖了。我不得不思考，引进的人才留不住，我是不是已经陷入了某些误区？我开始怀疑我们推崇的“能人导向”用人原则。 我其实是把员工视为实践利润的工具，当我们把人才视为“人力资源”时，潜意识就是想在人力上投入产出最大化，用最合适的成本聘到一流人才，创造出一流价值。 我的疑惑在稻盛先生那里找到了答案。稻盛先生把企业员工地位放在了客户、股东之前，“员工第一”这一点不仅是重视与提升员工利益，更是从根本上调整了企业的战略，企业目的是为了实现员工身心的物质与精神幸福，也就是说，“人”不是企业实现目标的手段，而是企业本身终极目的。 稻盛先生有一个人才公式：业绩=能力×努力×态度。依据这一公式，我们的人才视野，由过去“能人导向”向“品德导向”转变。我着重从企业内部员工中提拔，结果干部队伍反而稳定了。因为“能人”该走的都走了，新提拔的干部也不是过去那样爱跳槽的“能人”了。 四川伊诚房地产经纪有限公司董事长 徐万刚 2012年3月，盛和塾本部诸桥先生讲解“追求全体员工物质与精神两方面幸福”的经营理念，给我很深的触动。 他举了两个例子来形容公司与员工之间的关系：“如果你有两个孩子上学都很努力，一个成绩好，另一个成绩差，那么你给成绩好的孩子零花钱就多些，给差的零花钱就少些吗？”他继续说：“如果你的孩子身体残疾，不能为家庭创造价值，难道你会把他抛弃吗？所以，只要员工在努力工作，哪怕他的能力差些、绩效不好，也请你一定要支持他。” 那一刻，我真的在内心深处有一种罪恶感！过去我们借鉴西方的末位淘汰制度，还自认为是公司高速发展的法宝之一。本部诸桥先生说的“大家族主义”，“没有血缘关系的家族企业”，才是我内心渴望的东西。 去年，在调控政策的影响下，房地产经纪行业处于最艰难的时期，但公司的人员流动率却创造了公司创立七年多来的历史最低纪录！之后，大家更是斗志昂扬，连续两个月打破公司历史最高业绩纪录！
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