王卫：能否演绎“乐城”传奇
来源：中国商报超市周刊 | 作者：本报记者 高建成 本报实习记者 张衡 2012.05.15
缔造红府“精品”
“到2008年，红府超市已亏损得很严重，每年亏损1000多万元，近60%供应商断货，许多货架都是空的，一度挣扎在死亡的边缘。”王卫向记者描述了他于2008年接手的亏损严重的红府超市。在安徽省会合肥，外资零售巨头和国内零售巨头盘踞当地，红府在大卖场和便利店地冲击下节节败退，毫无还手之力。
2008年，“受命于危难之际”的王卫，担任安徽徽商红府连锁超市有限责任公司总经理，决定红府向“精品超市”进行转型。面对周围不断的质疑，王卫在顶着巨大压力的情况下对红府进行大刀阔斧的改革。首先调整商品结构，进行商品升级，在人员没有调整的情况下，集中力量做合肥市场。同时，管理团队在王卫的领导下，开始对红府仅剩的惟一一家赚钱的门店——宿州路店进行改造，改造后该店营收便提高了40%，“精品路线”一炮打响。随后是红星路店，嘉年华店……改造有条不紊地进行着。
在争取客源上，王卫认为，班车拉客、搞特价等方式太过被动，超市应该根据不同顾客群体进行商品品类调整，进行差异化经营。比如针对社区店面，在2010年，王卫决定红府超市引进生鲜，作为拉动客流的方式。在生鲜采购方式上，由最初的采购人员提着菜篮子到农贸市场采购，到成立配送中心用几十辆车到原产地直采。这样通过源头直采，不仅保证了鲜度，也使损耗降低了10%；通过规模效应，生鲜也提高了10%的利润；同时，配送中心再对生鲜进行打理、加工，商品提高了大约10%—20%的附加值。这样一来，采购规模扩大了40倍，生鲜的销售规模由最初每天1500元的交易额到后来6至7万元，生鲜的毛利率提高了30%—40%。
通过对红府超市的一系列改造，在2011年，红府的营收已经超过10亿元，利润为2000万元，一直亏损的生鲜通过规模效应也开始盈利。
选择离开再创业
“在国有企业中，3至5年为一个调整，从2008年接手红府超市到2012年年初离开红府，已经4年了。在这4年中，我不断对自己的人生进行思考。”最终，王卫放弃了做职业经理人，选择了做企业家。
2012年春节刚过，王卫把红府第五代图纸悉数交给集团有关领导，并退掉全部股权。在损失了几百万的情况下，选择了离开红府。
王卫向记者透露，当时商之都集团领导听到他要离开红府的情况后非常震惊，对他的做法也非常不理解，都极尽挽留。当看到王卫决心已定后，集团只好对王卫做最后的欢送告别。“离开红府，其实我的内心是很痛苦的。由于红府有上市计划，作为红府超市的总经理，在上市前离开不会影响股价。对于一个企业来说，损失是最小的。”当记者问王卫为何在红府上市前离开时，他这样说道。“离开红府时，开始大家都劝我再好好考虑下；到后来，许多老部下跟我一起从红府出来。红府采购部和运营部的两个副总也退掉了原来的股份出来和我进行创业，组建乐城。”王卫向记者透露。
在“乐城”分享快乐
“我在红府时，开一家超市，成本能控制在1000元/平方米。”王卫认为，“做超市最终就是要给顾客省钱，超市在成本控制上大有文章可做。在店面设计上，超市可以培养自己的设计队伍。这样一来，就能节省大量的设计费；店面在施工、装修上，超市可以自主采购用工材料。”尤其是在货架方面，王卫认为，订制的标准货架“标准过量”。他在工作实际中发现，很多货架根本不需要做得那么厚，材料上可以更节省。在他的带领下，红府自主设计、制作的货架，不仅使用寿命长，而且比从别处采购的价格要便宜一半。
“超市，或者说整个零售业，不仅销售商品，也要帮顾客挑选商品，和顾客分享快乐。”王卫一直强调这样的超市经营理念。“‘乐城’一是乐商，让员工、供应商快乐；二是乐客，让员工快乐。”王卫这么向记者解释了“乐城”的涵义。在王卫看来，经商贵在“诚信”二字，没有诚信，便会失去员工、供应商和消费者的信任。
创业重在开源
“对待员工，除了给予鲜花、掌声等精神层面的激励外，也要给员工实在的物质激励。”
当记者问及王卫如何对激励员工时，他如此答道。王卫认为，创业未必是“艰苦创业”，注意节俭就行，因为重在开源，不在节流。尤其是给员工的钱，一定要真给，员工劳动付出后，应得到应有的尊重，“最好的存款是存在员工的账户上”。
有着徽商基因的王卫，他也采用晋商普遍采取的激励方式，给予下属期股和身股，既给予经营者中长期激励，也有近期真金白银的实惠。因为，在王卫看来，现在很多企业实行的干股制很假，像某种程度上的年终考核和年终奖，这样会导致团队寻求隐性收入，对企业的经营是很不利的。所以，王卫决定把利润的1/3留给企业发展，1/3给股东分红，剩下的1/3作为企业收入；同时，还决定把10%的股份分给管理团队，不是干股，而是实实在在的股权分配。
针对目前还不太健全的社会保障体系，王卫提出建立“共富企业”。王卫认为，作为徽商，企业文化的核心就是“家”， 让员工有归宿感，把企业打造成员工的“家”，建立一个“不需要管理”的公司。为此，他实行“店长津贴”制，给从早忙到晚的店长提供雇保姆的补贴。他同时表示，上市后，乐城会把股东的股权稀释到1%，与身边的人分享股权。
“赌场上，只有个别人一夜暴富，绝大部分人输钱，但仍有人趋之若鹜，就是源于这种‘一夜暴富’的心理。”在激励策略上，王卫一直强调他的“赌场理论”。在奖励策略上，实行“重点事情，重点奖励”。在红府时，王卫曾对几位管理人员一次性奖励，就支出了近20万元。
三年不成笑话，就成传奇
“超市这个事业无比大，要用一辈子的时间去做透。我这辈子确定要干一件事，那就是超市。”王卫为自己做出这样的人生规划。他向记者透露，乐城目前的股东有7个，他是股东之一，也是总经理，公司的所有权和经营权是分离的。
王卫认为，民营企业机制更好一些，其经营方式和策略调整更为灵活，他计划用10到12年把乐城打造成上市公司，与创业者一起分享上市成果。像“沃尔玛之父”山姆·沃尔顿那样，富于创新、打破陈规，建立一个真正的商业帝国。
今年2月，乐城与合肥曙光集体资产经营有限责任公司签署协议，接手曙光商厦，成立“乐城超市”，并将斥资2亿元对曙光商厦进行全面改造，把乐城打造成集餐饮、娱乐、购物为一体的国际化购物休闲中心。王卫还向记者透露，今后5年乐城还将投资10亿元，开设和收购100家社区超市、300家便利店以及配送中心、生鲜基地，希望建设成合肥市规模最大、运行规范的超市连锁企业。
“便利店是未来超市发展的趋势，乐城定位社区精品超市。3年后不成为一个笑话，就成为一个传奇！”当谈到这几年的发展规划时，王卫坚定地说道。
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