|
以内部市场化为载体、实施全员链式绩效考核 有力地推动各项管理工作的健康发展 巷 修 工 区 各位领导、同志们： 大家下午好！ 根据莫矿长安排，下面我把我区内部市场化的建立、运作、考核情况，汇报一下。题目是：以内部市场化为载体、实施全员链式绩效考核有力地推动各项管理工作的健康发展，不妥之处，敬请指正。 近年来，我区根据矿领导在工区建立完善四、五级市场的工作安排和矿经营体系文件精神要求，从工区自身实际出发，改革内部班子成员的管理体制，以内部市场化为载体，大力实施全员链式绩效管理考核。破除员工“不愿干、不想干”的惰性思想，逐步形成了适合我区工作特点的内部市场化经营管理机制。调动了全区职工的主观能动性和安全生产积极性。 一、 内部市场化经营模式的确定。 我区现有职工201人，负责全矿10余万米巷道的维修等事关我矿安全生产及质量标准化矿井建设的应急生产任务。为发挥职能作用，不辜负矿领导的期望。我们把矿井的所有巷道细分为三大片，即：扩大区、前三和后一为使管理人员全面掌握、了解各片的工作和便于市场化的开展。从-75水平到-1100水平的边远巷道穿插分配到三大片中，全区201人扣除工区管理7人、文核2人、工程预算员1人、隐患市场化考核员1人、材料计划供应员2人，共计13人后的188人，根据员工的年龄、业务技术等特长，分为四大区域，即：一区域为扩大区，二区域为后一，三区域为前三，四区域为隐患治理机动队，机电准备队，一、二、三区域的头长下属四个班长：每个班长管理两个队，人员13-18人不等，班组长及员工在头长的区域规划治理和领导下，开展安全、生产、质量、物料管理及卫生的管理，自挣自吃。原则上从事自己区域的工作、人员不足时，借调其他区域的人员劳动工作，班长和班长之间签署员工借调合同，值班签字确认。当班工作结束后班组长根据头长拟定施工合同计算分数，组长分分填写到员工A卡上，班长把分数填写到B卡上，文核把B卡员工分数输入微机B卡上墙，做到日清、日结、日公开。把借调合人员所得分数划拨到所属区域。四区域管辖隐患治理机动队和机电准备队，隐患治理机动队施工计分同上，机电准备队分为两块，一块是：机电准备队给哪个区域准备施工，哪个区域支付工资。区域头长签字确认、文核划拨；另一块是：机电设备的安装、维修、保养、回撤，按集团公司定额标准计算人工费用，由被服务的头做单项工程预算。机电队明确专人实行“包机制”，负责日常维护保养等管理工作。四大区域分别由四名副区长负责主管区域内员工收入、安全、区域工程的计划提交及工程施工组织。工区内部市场化的四大主体确立、形成。 二、 内部市场化管理模式的运作。 所谓内部市场化，我们认为是矿生产公司专业结算的单项工程预算和领导安排零星工程的派工的月度结算所批工资总额根据市场经济运行规律，模式市场交易方式来组织工区内部生产经营活动，充分挖掘工作内部员工潜力，增强活力。在精心组织，科学合理组织生产工序中提高劳动生产力，降低生产成本，在提高工区内部市场化运作效率的同时提高工区的整体经济效益。 （一）健全基础管理制度是推行内部市场化管理前提。 为解放、发展生产力调动全员积极性，从根本上端掉大锅饭，在工区内部形成一个市场化的小环境。通过全员、全方位、全过程走向市场化，在竞争中动态优化。我们建立健全完善了副职（头长）绩效考核贯穿安全管理、工作任务、工程质量、经营管理、生产管理、科技创新等六个方面26条考核考评条款；班长绩效考核的安全管理、工作质量、工作任务、班组和谐、科技创新五大方面26条绩效考核条款的工资的高地取决于个人的竞争机制，制订了决定员工工资高低的班组五大方面25条考核细则。与此同时相应制订头长、班长、员工的安全工资绩效考核标准。从管理到员工分别制订了工资高低靠自己可以量化的考核细则。 为加强巷道顶板管理，及时治理顶板隐患，工区制订了“走动式管理考核办法”、“隐患治理闭合管理办法”、“隐患市场化管理办法”头长区域的交叉分配，避免了各扫门前雪、走动走近路的弊端，隐患市场化促使本区域的管理认真排查隐患不能漏掉。非本区域的管理细致排隐患、挣粗心大意和其他区域的隐患钱，帮其排查隐患，隐患考核小组每天碰头会考核通报。巡查工、班长以上管理所排隐患，拟定隐患ABC级别定出治理前后，先重后轻，依次治理。上网隐患及D卡同时通报，杜绝片帮冒顶事故的发生。 目前，我区现拥有自行结合实际制度的管理制度42项，文明生产管理考核小组、隐患市场化考核小组，管理人员、员工绩效考核小组、制度落实考核小组、材料节超考核兑现小组六个小组的监督检查机制。 （二）细化劳动定额是执行好内部市场化的标准。 今年初，我们根据矿实行劳动定额效率工资的工作安排和要求，为了提高劳动计分的准确率，调整了日工资计分数由50分为70分。用一个月的时间学习并按照集团公司劳动定额标准，把巷修和机电准备队所涉及的工种定额以70分为标准，换算转为分，按照平时员工劳动效率。全区各工种劳动定额标准，实现了从原生产公司修改的定额向按照集团公司定额标准转换的一个质的跨越，极大地提高了劳动生产效率。 （三）拟定工程施工合同落实内部市场化的依据。 工程施工合同是按照集团公司劳动定额转换的计分标准，是劳动定额的延伸，是员工计分的依据。 工程施工合同是由工程项目负责人（头长）根据工程的难易程度，参照劳动定额计分标准拟定完成的。施工合同内容有：安全管理，就是工程施工中安全注意事项、停止作业的追究；劳动组织，就是劳动生产组织方式及人员定额；质量标准，就是明确工程细节的工作质量，违者按质量不合格、质量差分别追究，并计入工区奖罚台帐，同时联责头长或班长的生产绩效分5分、2分；计分标准，就是工程所涉及的各个工序（工艺）的计分标准，如：巷道锚网喷工程、打锚杆一根多少分、敷网1平多少分、喷浆分断面大小每米多少分、卸料每车多少分等工程细节计分；文明生产，指物料码放的管理，现场卫生面貌等考核罚款数额；奖罚规定，为了调动班组长对工程管理的积极性，对班长走动管理在班前会后小分工所明确的工程地点进行管理优劣奖罚，奖罚数额由头长根据工程队大小和难易程度而定。月底头长汇总兑现奖惩，头长、生产副区长、安全副区长、质量标准化副区长、区长签字确认，文核落实工资兑现结算。 党政联席会、生产公司、专业作业计划中的重大工程，由副区长勘察工程现场后，撰写由工程量、质量标准、人力组织、工序组织、特殊工艺、施工方式、材料消耗、安全管理措施，产值预算等11项内容的工程施工竞标书，区长主持竞标、按得分多少，择优选定头长。 （四）合理公平分配是内部市场化成功与否的保障。 职工接受、认可是工区内部市场化成功与否的标志。在职工工资分配上我们做了以下几项工作： ①月底召开一次区务民主公开会，会议通报班组、班长的安全绩效，副职绩效考核，仲裁管理人员对班组、班组对员工不合理的考核，最终确定个人绩效分数，结算工资。 ②平衡劳动定额高与艰苦作业地点的补助，如：补打单轨吊吊轨锚杆（4人带工具、打几根）机电工区打皮带涨紧跑车地锚。3422上巷4米水池底板硬等工作，是区域内赔钱地点。月底区委会上，根据区域内用工多少用会议纪要奖励，给予补至75元/工的补助。 ③职工工资结算。月初、单项工程预算员根据经考部单项工程验收金额和材料费用，会同文核，按照日积月累的借调合同总分，落实到工程地点和区域。算出区域分值，依员工月度得分多少，结算月度工资。员工工资高低全靠平时挣分多少，没有人为因素，开多开少员工认可，没有怨言。 三、 内部市场化管理初见成效。 我区内部市场化迄今历时七年，套用集团公司劳动定额半年，虽时不长，但确实带来了明显的变化。 降低了成本费用。实行内部市场化后，各工程、各区域头长自觉地把生产组织过程中所发生的人工、材料等各种费用为自己的费用进行管理，在价格不变的前提下，人工、材料超支就要减少收入，节约则增加收入。有的组长班前会分工时，要求少按人，有头长算计着旧料复用、调旧料。有了内部市场化这种约束机制。管理人员和员工“成本就是工资、工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算、人人为效益而干，促进了节支降耗。 提高了劳动效率。过去班前会分工时，组长要求加人，人多、扯皮多、效率低，内部市场化把生产小组和各个区域市场主体之间的经济往来用分数、价格结算连接起来。通过价格结算决定收入高低，内部市场化分配机制促使区域班组自觉地探讨合理安排工序、优化劳动力资源配置，现在组长分工时要求少安人，杜绝了窝工现象。调动了广大职工工作积极性。劳动效率大幅提高。今年二月-1100二采回风上山文明整治打砌水沟856米、卧底找平、硬化底板856米、两帮抹墙裙1066米，时间紧、任务重，我们倒排工期，拟定了大生产、大循环作业的施工工序，为解决排矸和物料提升难题，工区采取了人工拉运煤矸、喷浆机输送灰沙的工艺，省了筛沙环节。在生产公司领导的支持下，计划安装了五部喷浆机输送灰沙，实行定员、定责、定目标的施工奖励措施，打砌水沟人工效率提高了三倍，底板硬化人工效率提高了2.5倍，抹墙裙人工效率提高了3.4倍。六月-800后一南石门文明整治期间，我们调剂人力，在不影响原煤运输的条件下，补抹墙裙672米。为按时完成生产公司文明整治规划，工区高度重视6月16日-17日两天检修，做到事前准备：计划调剂了五台风泵、准备五套喷白设施，事中工区管理盯现场，帮助决绝喷白中遇到的问题，机电工靠上动态点检维护，头长拟定了喷白，喷墙裙的目标管理奖励政策。现场交接班，在参与施工职工的共同努力下，检修五个小班喷白1850米，墙裙喷漆3700米，超额完成检修任务，-800后一文明整治画上了圆满的句号。 转变了班组员工的观念。内部市场化机制的建立，把班组员工的工资收入和工区的安全生产经营效益紧密地联系在一起。员工天天看上墙公布的得分、班组算计自己的得分项、失分项，怎样挣分。头长算计着，用了多少工，投入了多少材料等，职工的效益观念，市场观念得到了确立。原来职工不到点，就急着上井。现在班组员工自我管理、自我激励，上一班干了多少，我这一班不能少，否则被人吃掉，是给别人挣的。 强化了区队管理。内部市场化从管理制度上体现了头长、班长、组长分权经营管理的思想，从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起效益观念，以效益衡量自己的贡献，头长、班长围绕效益科学合理组织生产，管理层生产经营自主权的扩大、下放，实现了从区长到组长、人人肩上有责任、人人肩上有担子的管理格局，增加了管安全、抓质量的精力。 工资收入实现了员工做主。工区内部市场化较好地体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。员工给谁干、与谁结算、被谁考核、干什么有什么价、干什么拿多少，员工心里有数，月底挣多少分、拿多少钱，自己按分值一算便知。避免原来分配上的随意性，达到了收入分配公开、公正透明的目的。 在总结我们在推行内部市场化管理工作的做法和取得的效果的同时，也深深地感到：中小工程、尤其是隐患、D卡的治理、存在着频繁开工准备、回撤无效益用工带来一些效率低的实际问题，影响着市场化的效益。今后，我们将在一些工程的施工组织上进一步畅通民主管理渠道、广开言路、集思广益、挖掘职工潜力，在提高单工效率合理科学组织生产上下功夫，争取效益最大化。 谢谢大家！ 巷修工区 |
|
|
