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财务人员要善于华丽转身-财务人员与财务管理的转型
一个优秀的高级财务人员应该具有T型的知识结构，包括与所从事财务工作紧密相连的，如财务报告、财务分析、风险管理、成本管理、预算管理、购并与重组、税收筹划、内部控制等专业知识。
2003年5月1日，通用汽车任命原首席财务官瓦格纳为董事长兼CEO，这位并非地道底特律“汽车人”出身的财务人，开始成为全球最大的汽车制造商的掌舵者。瓦格纳1977年开始其在通用的职业生涯，最初在位于纽约的财务办公室任分析员，继而先后到通用汽车的巴西公司、加拿大公司，前加拿大通用雪佛兰—庞蒂克集团以及通用汽车欧洲业务部工作过。1992年成为通用CFO，1998年任通用COO，2000年6月任通用CEO，2003年兼任通用董事长。
据不完全统计，《财富》500强企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及相似的角色。在国内，这样的例子也不罕见，越来越多的CFO开始了华丽转型的进程。原新浪CFO曹国伟(微博)、原联想集团(微博)CFO马雪珍、原中海油CFO邱子磊、原携程CFO沈南鹏(微博)等，如今都已成为其行业优秀的CEO。
由此可以证实一个趋势的发生：现代财务人员已不再局限于企业后台，即传统的“反映与监督”岗位，而是迅速奔向企业前台，就位于参与战略制订、经营决策等更高层面的现代企业管理角色。
财务人员转型的原因
进入21世纪以来，随着国际经济环境的变化和科学技术的飞速发展，越来越多的事实显示，财会行业的规模日趋缩小，企业对财务人员的需求也在逐渐减少，并不断走向高端化，客观上要求财务人员必须实现转型发展。
具体可从四个方面来分析：
1、经济环境新变化。
据2010年4月IBM(微博)商业价值研究院发布的调查报告，超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济环境。此次调查显示，特别是金融危机之后，CFO在企业的政策决定和给出建议方面正在扮演越来越重要的角色。
2、财务工作信息化。
财会工作系统广泛应用信息技术，不但提高了财会业务的工作效率，降低企业运营成本，而且将整个经营活动都纳入财务管理体系，真正实现了事前预算、事中控制、事后反馈的全过程动态管理。普华永道的一项调查显示，1990年代中期财务人员规模曾仅次于销售人员，但截至2006年时平均已消减了30%。随着财务管理信息化的推进，特别是企业采用ERP以后，财务人员势将进一步精简并向高端化发展。
3、会计准则国际化。
会计准则国际化后，很多公司减少了会计政策调整、并购处理、合并财务报表等大量复杂的财务会计日常工作。比如，中国银行同时香港和内陆上市，由于两地会计准则的差异，本来有30多人在做该项调整工作；但随着会计准则的国际化，目前两地会计准则的差异基本上没有了，这些专职财务人员显然就需要转型。
4、企业运营金融化。
金融化背景之下，全球资本市场高度发达自由，金融工具和金融衍生工具创新不断，层出不穷，企业可以利用金融工具创造价值，也可以利用金融工具规避风险，这就提高了企业运营的复杂性和操作难度，要求企业的财务人员兼具管理创新和专业知识，成为多元化知识结构的复合型人才。
比如中煤能源集团有限公司总会计师彭毅，在其股份公司CFO 任上，就以独到的专业眼光采用了大额协议存款与港币远期利率相挂钩的保值工具，在人民币升值 8％-10％的情况下，照样挣到了两个亿。相比之下，一些企业募集的港币资金都因人民币升值而造成了相当大的亏损。
财务人员的转型之路
瓦格纳在通用汽车从财务工作人员一直干到董事长兼CEO,前后花了26年的时间。其成功的经历显示，财务人员角色的转换升级，不仅仅需要时间的磨练，更要求其素质的提高，以适应企业运营、管理和发展盈利的需要。
具体而言，应具备四个基本条件：
1、具有沟通协调能力。
财务人员在公司治理中的责任，是正确处理好以下几个关系：一是外部受托责任与内部受托责任的关系；二是法律责任与经营责任的关系；三是监督责任与管理责任的关系。
在高效的公司治理结构中，董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，CFO就应当对董事会所关心的财务问题及时给出明确的说明，以便董事会进行决策。同时，CFO作为管理层成员，应在经营方面对CEO负责，同时争取CEO的支持与帮助，并提出建设性的意见和建议，共同做好管理工作。为此，CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色定位，达到监督与管理两者的平衡；要在董事会和管理层之间做好沟通协调工作，以降低信息不对称的风险，进而降低委托代理成本。
2、具有战略规划能力。
由于财务人员比较了解企业的家底，并具有财务知识基础，较易于做好定量分析，能够站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，为实现企业的战略目标提出建设性意见。因此，财务人员的转型升级，必须具有战略思想与发展的眼光，将公司价值最大化的目标与公司战略相结合，重新设计财务业务处理流程，协助管理层制订、实施财务战略。优秀的财务人员要成为积极的决策参与者，特别是在涉及财务的战略事项上发挥决策作用。应从运营层面考虑问题，站在管理者的角度思考问题，提出问题，分析问题，提出解决问题的可行方案。同时对市场和数据具有独特的解读能力，并为之进行战略规划。
3、具有风险管控能力。
企业经营过程中会遇到宏观经济环境的系统风险、政策风险，还会遇到市场风险、经营风险、财务风险、外汇风险和控制风险，财务人员必须从战略高度认识、防范和规避风险。
企业最大的风险就是投资决策风险。因此，在投资过程中，财务人员要做好尽职调查、项目评价、并购方案选择等工作，以控制投资风险，尽可能提高经济效益，为谈判打下基础并提供有力支持，为董事会决策提供及时、充分、有效的信息。在决策过程中，要对项目作出详细测算，对经济效益进行评估。比如，在实业投资和兼并收购时，除了做好技术、工艺、政策等方面的评价之外，最重要的一条就是项目到底有没有收益。为此，财务人员应具有风险管控能力，认真做好测算预测，编制有效的可行性分析报告，并进行科学决策。并通过内控来提高企业经营效率，促进其长远发展。
4、具有完善的知识结构。
2008年，斯图尔特猎头公司在调查了《财富》500强公司CFO的会计资格证书之后发现，仅有15%的CFO是注册会计师，40%拥有MBA学位，5%有会计学历证书。也就是说，随着财务人员工作领域的不断扩大，其知识结构也在发生很大的改变。财务人员必须加强业务学习，掌握新财务理念和方法，逐渐完善财务知识体系，以适应市场发展要求，这样才能在错综复杂的经济关系中作出准确的判断和会计处理，及时提供可靠的财务信息。
财务人员不仅仅要掌握财务领域的知识，而且要涉猎与财务有关领域的知识。一个优秀的高级财务人员应该是具有T型的知识结构，包括与所从事财务工作紧密相连的，如财务报告、财务分析、风险管理、成本管理、预算管理、购并与重组、税收筹划、内部控制等专业知识，还包括价值管理、战略管理、公司治理、信息技术、营销管理、投融资、企业法律、国际商务、谈判技能、资产管理等相关知识。
财务管理能力与人才转型的关系
一个企业的财务管理要实现发展转型，目前来说，对财务人才大致提出了以下要求：
（一）财务决策能力
如果财务管理按程序划分，事前管理的重心是财务决策；事中管理的重心是财务控制；事后管理包括财务考核，这就要求财务管理者全面了解企业的经营活动，参与企业决策、控制和考核等管理。
（二）信息整合能力
财务的角色从传统的记账员转化为支持经营的管理者, 其任务是既能提供历史数据，又能提供财务计划预测信息，还能通过信息平台的整合保持信息的连贯性。
（三）学习和持续改进能力
企业应该经常重新审视自己的财务管理能力，不断优化业务过程，更好地提高企业价值。
本文通过引入财务管理能力成熟度模型，来探讨推动企业财务人才转型，使其能力取得实质性的提升。
依靠能力成熟度模型的财务人才转型
能力成熟度模型(Capability Maturity Models)是由美国卡内基·梅隆大学工程学院联合行业协会与政府，在1980年代研发成功的。所谓财务管理能力成熟度模型就是通过对财务管理能力评估，按照财务管理人才转型程度来划分不同的成熟度层级，并对处于不同层级的企业或部门提出相应的改进措施，以此推动财务管理人才整体转型。
（一）五个成熟度层级的财务管理人才特征
第一层级，亦称初始级：建立了基本的会计核算体系，有基本的费用支出管理规定，人员机构也基本配齐，但仅仅是应付工商、税务等部门的要求，没有达到日常业务管理的基本要求。
第二层级，亦称控制级：对于发现的问题能一事一议，但往往通过对制度的随机制订、补充、修改来实现控制与管理，目前的财务管理水平虽然能履行日常基本工作，但无法满足经营发展对财务管理的要求。
第三层级，亦称规范级：建立了财务管理体系框架，明确了财务机构建设、财务与管理会计规范、资金管理、成本管理的方向，注重梳理流程与文档资料（交易信息）的管理，并开始关注信息系统的应用等，目前的财务管理水平还无法支撑企业面临多变的环境和挑战。
第四层级，亦称价值管理级：开始建立以计划与预算为核心的价值管理体系，并开始注重信息系统的集成、开发与应用。与业务部门结成了紧密的“伙伴”关系，建立了比较完善的内部控制系统，并能够为公司在不确定环境里提供专业的财务管理决策支持，并帮助企业识别某些提升业绩的机会。
第五层级，亦称持续优化级：在财务管理方面处于领先前沿，并以投资、并购和筹资服务管理为公司的价值创造，具备在不确定环境中可自我完善、迎接挑战和可持续发展的竞争优势。
五个财务人才发挥作用的关键领域
第一、财务治理领域：财务治理是整个公司治理结构的重要方面，需要明确董事会和管理团队各自在配置公司财权的职责，董事会、管理层、财务部门以及非财务部门应该具有的财务管理能力，以及有关实现财务管理和决策科学化的一系列制度安排。主要包括政策制订与执行、风险管理两大任务。
第二、财务规划领域：财务规划是公司战略制订与实现的有力保障，需要财务预测、日常资金支出和投资计划、筹资管理、现金流和损益表的预测等各方面的专业支持，以保障战略的可行与实现。
第三、财务决策领域：需要分析企业自身的开支和成本动因，以及其他主要竞争对手的资金配置和成本，更好地理解这些信息对其决策的影响。
第四、财务和绩效报告：绩效提升是公司经营管理所追求的重要结果。财务和绩效报告主要包括会计核算、财务分析与报告和利益相关者管理三大任务。
第五、基础建设领域：财务部门需要加强下属单位财务管理的基础建设，主要包括财务信息系统管理和财务组织管理两大任务。
（三）八项财务管理人才实施的关键任务
从上述五个关键领域中规定八项关键任务：制度制订与执行、财务规划、资本优化、风险管理、会计核算、财务分析与报告、利益相关者管理、财务组织管理。从中再细化出28个财务管理工作流程，使之具体化；还可进一步细分为工作子流程和若干项财务管理活动。按照这28个工作流程，可进行5个成熟度层级的评估。
财务管理能力成熟度模型的运用
财务管理能力成熟度模型的运用可分以下6个步骤：
（一）成立评价小组
在公司层面成立以财务总监为首的财务管理能力成熟度模型评价小组，成员包括财务、会计、审计和主要业务人员等。指定各级工作责任人，负责日常工作的落实和推进。
（二）收集资料
评价小组向被评价单位发放资料收集清单，涵盖8项财务管理关键任务。这些资料应在现场评价前一周提交给评价小组。
（三）问卷调查
评价小组确定被评价单位的问卷调查对象名单，调查问卷可以由评价小组通过现场访谈和资料浏览来完成；也可以由被评价企业的管理人员如实填写问卷。
（四）评估和预测目前和未来成熟度层级
以成熟度层级的定义为指引，运用模型来汇总关键任务的评价结果，并计算出每项关键任务下每个工作流程的最适当的成熟度分值。在8个关键任务汇总平均分确定之后，再根据其按部门业务性质、发展阶段、总体要求等确定的各方面权重，计算出被评价单位的最后综合得分。由此确定目前的成熟度层级，并预测其未来成熟度层级。
（五）设计财务管理能力成熟度提升的路径
财务管理能力成熟度层级评价结果将作为人才转型评估的依据，由此规划其所期望的状态以及提升目标。必须强调，要求每个被评价单位都做到第5个层级是不合适的，也没有必要，因为某些情况下，达到第五个层级并不是成本有效的，与期望的效果并不形成正比。
（六）持续改进
被评价部门或企业在收到财务管理能力成熟度评估报告后，应根据评估报告拟定提升改进计划，评价小组将对此作出备案和意见反馈，并在完成时点进行抽检，把结果写入下一次评估报告。
加快国有企业财务管理人员升级转型
大多数国有企业的财务管理人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离 “管控型”、“理财型”、“决策支持型”尚存在很大的差距
近几年来，国有企业的财务管理一直在悄然进行着变革与突破，管理领域不断丰富深化，信息化水平也在不断提高，相应地，财务管理人员的职能也发生了很大的变化。
如何在财务管理的变革突破中成功实现财务管理人员的升级转型，已经成为突出而又现实的重要问题。本文拟从三个方面进行分析，提出一些具有可操作性的对策建议。
新形势下财务管理人员转型的必要性
随着国资监管的不断加强，企业法人治理结构的不断完善，财务工作已经实现了从会计核算到财务管理的转变，面对新的工作要求，财务管理人员的转型发展显得尤为迫切，主要体现在以下几个方面：
一是加大国资监管的需要。近几年，国资监管的力度逐步加大，监管思路也在不断创新和完善。包括全面实施新企业会计准则；大力推行全面预算管理，注重“事前、事中、事后”闭环管理；加大资金集中管理力度，控制企业资金风险；不断深化财务风险预警指标体系建设。所有这些监管措施的贯彻执行，要求财务管理人员具有更高的专业素质。
二是深化企业法人治理结构的需要。近几年来，在国资委的指导下，企业不断推进董事会建设，积极规范和完善法人治理结构，在此过程中，企业财务总监和财务部门的工作职能得到了进一步的规范和加强。财务管理不单单是企业经营过程中的附属职能，而决定着企业财务资源配置的取向和模式，进而影响企业经营活动的行为和效率。对财务管理人员服务企业战略的能力和价值创造的能力提出了更高的要求。
三是强化财务管控的需要。企业面对激烈的竞争环境以及对价值最大化的追求，对财务管理人员在价值管理实践中的核心、关键作用提出了更高要求。财务管理人员要立足全局，深入业务各个层面，建立信息沟通渠道，真正实现财务管控，必须具备良好的业务协同能力和信息技术水平。
国企财务管理人员升级转型面临的瓶颈
然而，在现有条件下，财务管理人员的升级转型还面临着很大的挑战。
首先，目前部分国有企业因承担一定的社会职能，未能完全按照自身的意愿或市场化手段来经营，财务管理的意识和意愿存在不足；不少国有企业内部的法人治理结构、决策机制等仍未健全，财务管理的能力还存在很大的差距；加上约束、激励机制的缺陷，导致企业自身推动财务管理的动力不足；财务管控信息化也有很长的路要走。
其次，财务管理人员的传统职能局限也越来越突出。目前大多数国有企业的财务管理人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“理财型”、“决策支持型”尚存在很大的差距；在重业务轻管理的倾向影响下，财务管理人员的价值创造职能还没有充分发挥出来。现行教育体系下，财务管理人员对会计核算方面的知识比较熟悉，但财务管理方面的能力则相对薄弱，尤其缺乏参与企业经营管理和战略决策的能力。
可见，财务管理人员的升级转型，关键仍在于体制机制的进一步突破。
国企财务管理人员升级转型的对策建议
对于国企财务管理人员的升级转型，有这样的建议：
从国资委层面，要为转型创造良好的外部环境。
首先是重点加强财务管理趋势研究，为财务管理人员转型发展指明方向。国资委要充分利用自身的政策优势和资源优势，研究制订适合国有企业特点的管理制度和规范，在指导企业提升财务管理水平的同时，也成为财务管理人员转型发展的明确导向。
其次是重点加强财务总监制度建设，为财务管理人员转型发展提供服务。国资委曾出台财务总监管理暂行规定，有力推动了财务总监履职环境的改善和功能角色的转变，但在理念、意识、专业素养、决策能力等方面还需要一个不断提高的过程。为此，学习借鉴国外企业首席财务官制度的先进理念和经验，重点在委派和考核方面有所突破和创新，提高国资财务管理人员尤其是财务总监的整体素质和水平。
从企业层面，要为财务管理人员转型提供成长的空间和平台。
首先，要更加突出财务战略在企业战略中的地位。企业高层要把企业的绩效考核与财务战略的推进程度结合起来，通过财务战略的实现推动企业战略目标的实现；要配备能满足企业战略发展需求的财务队伍，进一步创新人才选拔、培训、使用的机制，加大对财务管理人员的培养力度。同时，要为成功转型的财务管理人员提供合适的平台，促进财务管理人员为企业创造价值。
其次，要更重视企业的财务信息化建设。财务信息化是财务管理人员转型的主要推动力，也是财务管理发展的必然趋势。目前，国资委正在加快出台财务信息化建设的指导意见，企业应以此为契机，大力推进财务信息化建设，打造财务管控平台。要以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过项目计划控制全面预算、全面预算控制资金计划、资金计划控制融资计划、融资计划控制融资实施、融资实施控制项目支付，真正实现财务管控上平台；从实现企业价值和风险管控双重导向出发，把财务管控体系精细化、颗粒化，并把相关价值指标和风险指标分布到业务流程的各个时间和空间节点去，真正发挥“预防”、“预警”的作用。
从财务自身角度，要为升级转型打下全面的基础。
对财务管理人员而言，转型升级关键是要更新思想观念。要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，在从传统核算型向价值创造型转变的过程中，努力将传统的职能管理与业务协同的价值管理相结合。财务管理人员不再是业务人员的“对立面”，而是其最佳合作伙伴；要把财务分析管控与企业战略决策支持结合起来，不仅要关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅要关注硬资产价值，还要关注软资产价值；不仅要关注过去，更要关注未来。
与此同时，要及时更新财务人员的知识能力：一要提升综合管理水平。要适应职能的转变，财务管理人员既需要具备扎实的会计和财务专业基础，还需要掌握金融、法律、内控、信息技术等相关专业知识。二要提升信息技术和信息管理能力。随着企业ERP系统的普及应用，财务管理人员要切实掌握信息化技术，充分利用信息化手段，不断提高对各类信息的管理、分析和应用能力。在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的作用，从而真正实现从传统财务管理到价值创造的突破和跨越。
（转自：新浪财经）
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