阳光总在风雨后

———我厂是如何对所属单位保温厂实施改制的？

（我为厂长代笔的交流发言稿）

各位领导，同志们：

现在，我简单地向大家汇报一下我厂是如何对所属单位保温厂实施改制的。小平同志指出：发展是硬道理。改革与发展是企业经营者必须时刻考虑并倾注全力的大事。在上海电建公司的领导下，我厂于2005年3月初步完成了对保温厂的改制，取得了一定的积极成果，保温厂开始摆脱了企业整体滑坡的阴影，走上了良性发展的道路。

我厂对保温厂的改制，是企业广大干部、职工与时俱进，努力拼搏，积极、主动、正确落实党的十六大精神的实践。我厂党政班子始终坚持稳定团结的局面，重视人的因素，做好人的工作，充分兼顾国家、企业和保温厂职工三者的利益，是完成本项改制任务的关键所在。同时，实践告诉我们：改革是国有企业求生存、谋发展的必由之路。

一、我厂对保温厂实施改制的必然性

保温厂始建于1972年，迄今已有三十二年的历史了。1994年9月1日起，划归上海电力机械厂直接管辖，并成为其全资子公司。我厂对保温厂实施改制，是在特定的市场背景下进行的。保温厂是计划经济历史背景下的典型产物，在我国电力建设的发展进程上，曾经有过较好的业绩。但是，在市场经济大潮的无情冲刷下，其先天不足的弊端日渐显现。到了2002年，保温厂面临日益激烈的市场竞争，经营态势每况愈下，干部、职工思想涣散，企业根基发生动摇。主要表现在如下几个方面：

1、长期封闭式运行，生存环境不断恶化，企业发展停滞，难以形成核心竞争能力。

2000年，保温厂已经成为全国唯一的一家专业生产微孔硅酸钙保温材料的国有企业，而上海以及华东地区的几家同行企业已经通过合资或民营化改制，先行转换了机制，提升了能级，打出了品牌，占领了市场，成为保温厂强劲的对手。

期间，保温厂也探索了产品出口，但是由于没有产品出口自主权，由香港、深圳等代理机构控制产品的出口渠道。在此状况下，由于市场信息的严重不对称，导致自身产品结构日趋老化，新产品开发力度不足，企业难以形成核心竞争能力。

2、产销潜能得不到充分挖掘，成本与费用居高不下，利润空间趋小，企业经营风险积聚。

保温厂应该具备这样的生产能力：2英尺保温产品20000M³/年，或3英尺保温产品18000 M³/年，但是由于各种原因，实际总产量一直在15000立方米/年之间徘徊。产能得不到充分的挖掘，直接制约销量的进一步提高，最终影响到利润。形成这样的状况，主要有三个方面的原因：一是成本与费用居高不下，二是产品质量达不到出口标准，三是经营机制不活。

上海周边以及江浙地区的一些保温制品生产企业，经营机制相当灵活，加上其劳动力成本明显下降，销售价格都低于保温厂的价格。为了保住市场份额，保温厂被迫参与“恶性竞争”，结果几乎是卖一方、亏一方。

3、经营机制严重落后，人员结构严重老化，企业负担沉重，整体管理效能低下。

保温厂多年来形成的机制已经严重束缚自身的生存与发展，企业的管理模式与运作节奏，已经明显不适应激烈的市场竞争。主要表现在两个方面：一是人员结构与配置不合理，文化程度初中以下55.7％，80％人员没有职称；二是人员结构老化十分突出，平均年龄46.3岁。在现行的体制、机制下，企业需要的生产、技术和管理人才留不住、进不来，已经明显老化的劳动力结构得不到及时的、必要的调整，劳动力成本居高不下，企业不堪重负。

根据我厂2003年度的内部审计：保温厂消耗了历年最后一笔积存利润60多万元，累计亏损达到130多万元。2004年3月止，保温厂帐面净资产314.1万元。按照这样的亏损速率，如不及时采取措施，则二、三年内，其国有资产将消耗殆尽。在这样的状况下，保温厂的干部、职工心急如焚，强烈意识到：企业改制，势在必行。2004年6月10日，保温厂班子向我厂正式提出了改制的申请；2004年7月10日，保温厂领导向我厂提交了《关于保温厂改制方案的建议》；2004年7月11日，在我厂第十一届二次职代会期间，保温厂7个职工联名提交要求企业改制的提案。——保温厂干部、职工对保温厂的改制愿望，已经到了几乎大声疾呼的地步。

二、我厂对保温厂改制的具体做法。

我厂对保温厂的改制，是牵动企业全局的一件大事，必将引起一系列新的关系与利益的调整，是一个艰苦统一思想的过程，是一个自觉接受阵痛的过程，是一个不断释放风险的过程。我厂积极采取“敢于正面交锋”的态度，重点抓好如下几个关键节点：

1、领导重视，职工支持，高度统一思想。

我厂对保温厂的改制，是在上海电建公司的关心与指导下进行的，并得到了熟悉国有企业改制的专业律师的监督与把关。2004年9月16日，我厂向上海电建公司正式提出了对保温厂实施改制的申请。2004年10月26日，上海电建公司对我厂的申请报告作出批复。明确指出：对保温厂的改制工作由上海电力机械厂负责。并要求我厂：在实施过程中，要确保保温厂国有资产保值增值，确保维护职工的切身利益，保持队伍稳定，要严格按照国家有关法律和规定，按照国资委《关于国有企业改制工作的意见》实施，以达到提高生产力，提高企业效益的目的。据此，我厂对保温厂的改制进入实质性的操作阶段，编制专项工作计划，确定了17个工作重点与项目，并分条块落实，全面推进，经历了三个主要阶段：宣传发动阶段、实施操作阶段与总结考核阶段。

转制首先要转变人的思想，关键在于党政班子以及企业干部层的思想要首先高度统一。我厂党政班子十分重视、理解、支持保温厂干部、职工的呼声与要求，但是在开始议事阶段，在若干重大问题的处置上，存在相当的分歧。我厂连续召开了相关会议，积极上下沟通，充分交换意见，最终形成有效的决议，统一思想，统一行动，实现了“两个明确”：

（1）明确了对保温厂改制的指导思想。根据党中央十六届三中全会精神微指导，全面贯彻国有经济有进有退、有所为有所不为的方针，通过企业的改制以改变现有的劳动关系，转变企业的经营机制，实现多元投资，防止国有资产因严重亏损而全部消耗殆尽。

（2）明确了对保温厂改制的主要步骤。

1） 全面清产核资，作出企业内部审计。适时委托社会专业机构审计。

2） 按照《职工安置、分流、经济补偿办法》，对保温厂职工进行安置、分流和经济补偿。

3） 建立保温厂改制平台：一个新的经营实体。

4） 将原属保温厂的厂房、场地、设备先予出租给新的经营实体使用。待评估后再行分步转让。

5） 保温厂调整生产品种，将硅酸钙保温制品转给新的经营实体生产。

6） 与国外专业公司联合组建一家专业生产高品质保温材料的合资公司。

7） 保温厂职工借入合资公司工作，对其中愿意变更劳动关系的，按有关规定执行。

以上的“指导思想”和“主要步骤”都经过党政班子、中层干部、班组职工的反复探讨、反复论证而最后确定的，为保温厂的整体改制奠定了思想基础，确定运作了方向。

2、依法办事，政策透明，规范操作程序。

我厂对保温厂实施改制，是严格遵照国家的有关法律、法规与政策进行的，主要依据为：国务院国有资产监督委员会《关于规范国有企业改制工作意见的通知》，《上海市劳动合同条例》，上海市总工会、国资委、国有资产监督管理委员会《关于进一步坚持和完善国有企业改制工作民主程序的若干意见》等十二项文件。我厂在对保温厂的改制过程中，先后形成了《上海电力建设保温制品厂企业改制实施方案》、《上海电力建设保温制品厂职工安置、分流、补偿方案》等文件。

根据上海市总工会、国资委、国有资产监督管理委员会《关于进一步坚持和完善国有企业改制工作民主程序的若干意见》的精神与要求，我厂将职能部门精心策划与编制的，由专业律师帮助修改与定稿的相关方案、办法等多次张榜公布，广泛征求并听取全厂干部、职工的意见，主动取得上海电建公司领导与主管部门的具体指导，并充分尊重广大干部、职工的知情权、参与权和表决权，坚持将职代会与工会推到改制的前沿，工会主席参与厂部决策，有一定比例数量的职工代表参与改制的重大决策会议。在我厂第十一届二次职代会上，全体职工代表表决通过了《上海电力建设保温制品厂企业改制实施方案》、《上海电力建设保温制品厂职工安置、分流、补偿方案》等文件，为全面、正确、高效的改制运作创造了必要的条件和铺垫。

改制中的职工安置分流问题，是整个改制过程的“重头戏”，耗费的人力、物力、财力最大，是一个政策性极强、利益关系最重的“卡子”。在2004年7月的动员会上，群情激动，个别人扬言：“如果说话不上路，就把热水瓶抛上讲台”。

在长期的国有企业体制、机制下，保温厂有一部分职工舍不得丢下“铁饭碗”，依然留恋“九三兵团”的生活，对自己如何面临企业改制与个人的去向，表现出各种焦虑、无奈、茫然。职工们想的比较多的几个问题是：(1)自己的出路在哪里？(2)新公司会接受自己上岗吗？（3）新公司能否立足、是否有前途？（4）安置分流方案合理吗？（5）自己能拿到多少经济补偿？针对保温厂职工的各种担忧和疑虑，我厂领导和改革小组成员多次到保温厂宣传讲解，组织多种形式、多种层次的现场调研会、谈心交流会。

2004年8月中旬，我厂编制了《上海电力建设保温制品厂职工安置、分流、补偿方案》（征求意见稿）。当以问卷调查方式向保温厂50多个职工征求意见时，很多职工强调了个人以及家庭的各种困难，要求领导照顾，个别职工甚至反对、抵触改制，情绪激动，也曾经发生过围攻厂领导的事情。那是8月的一天，天气异常闷热，午饭后，在龙吴路5050号的保温厂二楼会议室聚集了几十名职工，质问声、怒骂声充斥了整个楼道，要求领导讲清楚，大有“山雨欲来风满楼”的架势。当厂领导走过会议室时，整个空气就像凝固了，几分钟后，一声怒吼打破平静，“我们辛苦了几十年，现在就这样把我们给抛了，没那么容易”。我厂认识到：一个人是一把锁，一个家有一本经。改制过程中不可回避的安置与经济补偿问题，是一个最为敏感的问题，直接关系到企业职工的切身利益，必须十分慎重对待。为此，我们进一步听取了保温厂职工的意见，经过汇总与分析，对职工安置分流办法与方案作了修改，对补偿基数作了相应的调整。

我厂尊重保温厂职工的自主选择，给予一个必要的认识与接受的过程。在这个过程中，我厂领导与改制工作小组成员加大了深入保温厂现场的频度，采用“一把钥匙开一把锁”的办法，逐一谈心，交换意见，坚持“动之以情，晓之以理”。同时要求职工只反映自身问题，不互相攀比，不互相讨论，做到共性问题按照已有规定处理，特殊性问题一事一议专项解决。

保温厂干部、职工纷纷表示：企业必须改制，否则只有死路一条。也进一步认识到：我厂职工安置分流方案是符合国家现行政策的，兼顾了职工的整体利益和长远利益，我们应该从企业的实际情况出发，不能“狮子大开口”。在这个基础上，我厂又对保温厂职工的去向要求作了摸底测试，69个职工参加了填报《保温厂人员摸底去向情况表》，结果如下：表示愿意增加补偿后协商解除劳动合同：60人，占87％。表示愿意与合资公司签订劳动合同：53人，占76.8％。表示愿意到社会上竞争上岗：7人，占10.1％。待退休的：7人，占10.1％。表示不愿意协商解除劳动合同：1人。从以上结果可以看到：我厂坚持的“转制无情、操作有情”的策略产生了正向效应，绝大多数保温厂职工采取了理解、支持、合作的态度。

为了全面、妥善、正确做好保温厂职工的安置分流工作，实现平稳交接与过渡，工会为职工聘请两名律师，到保温厂为职工进行相关政策、法规的现场咨询，解除后顾之忧，在平等、认真协商的基础上，保温厂职工首先与企业有关部门签订了脱离劳动合同关系的《协议书》。接着，我厂承诺给予与保温厂脱离劳动合同关系的职工有“四种去向”的选择权利，即：（1）愿意到合资公司竞聘上岗，可以与合资公司签订新的《劳动合同》；（2）可以走向社会自谋出路；（3）保留原劳动关系借入合资公司工作；（4）可以按照有关规定作内退、内部安排等其它方式的安置。

保温厂原有主业人数59人。经过安置分流，结果如下：44名职工（占74.6％）与企业解除劳动合同，其中转入合资公司25人，占42.4％；与企业解除劳动合同自谋出路19人，占32.2％；其它列入退休、内部退养、内部安排等13人，占22％；借入合资公司2人（因农村户口），占3.4％。对这样的安置分流结果，保温厂的广大干部、职工表示满意。我厂对保温厂的安置分流与经济补偿办法也达到预期的目标。在整个改制过程中，从政策交底到经济补偿的各个相关环节，由于注重做好人的工作，没有发生上访、闹事、对抗与其它极端行为，整个改制过程处于受控状态，维护了安定团结的局面。 

3、找准出路，诚信运作，组建合资公司。

我厂对保温厂的改制，必须达到“改得稳，立得牢”的预期目标，必须重点考虑“先进的产品”、“新的企业发展机制”、“长期合作伙伴”等三个主要问题，谨慎运作，否则会害了企业，也害了职工。

根据《中华人民共和国合资经营企业法》以及其它相关法律、法规，我厂决定通过保温厂的改制平台——新组建的经营实体，与美国IIG工业保温材料集团公司在上海组建一家专业生产保温材料的合资企业，其目的在于引进外资，引进先进的技术和设备，引进科学的管理和机制，以提高产品质量，发展新产品，并在质量、价格等方面具有市场竞争力。

美国IIG工业保温材料集团公司是北美地区最大的保温材料制造经营商。主要产品有硅酸钙保温材料、珍珠岩、矿棉及其相关辅助产品，在美国具有相当的垄断地位。在美国有八家工厂。先后在世界上成功收购了数家保温生产企业，对中国市场的发展潜力表现了极大的关注。

我厂班子在统一思想认识的前提下，经过反反复复的考察与论证，经过切切实实的比对与甄别，并找准切入时点，2004年的春节过后，春天的来临也带来了希望。从2004年5月开始进入实质性的具体运作。2005年2月春节刚过，职工也到了最后的选择阶段，3月10日，10名职工率先作了选择；3月15日，又有15名职工作了选择；3月20日，其余的职工都作了选择或接受了安排。2005年4月，“上海艾杰保温材料公司”正式挂牌成立，开始了新的里程碑运作。合资后，我方在若干方面增强了优势：

（1）几十个职工得到了妥善的安置，找到了新的出路，增加了收入。企业减轻了负担，分解了企业的整体风险。

（2）为企业的发展留出了空间。相关合同上规定，外方在中国境内的重大经营活动，必须通过我方，竞争力增强了，产品销路进一步拓展，80％外销，60％由外方包销。

（3）引入了外资、先进技术、工艺和管理理念，在一定程度上改变、发展了经营机制，建立了新的企业管理模式。

（4）合资公司具有强烈的在市场上“做大做强”动能，已经决定在国内扩大规模和生产品种，设想在新加坡等地区建立分公司，发展前景比较乐观。

4、总结经验，深化改制，扩大示范效应。

保温厂整个改制过程，始于2004年7月炎热的夏天，蕴酿于萧瑟的秋天，经历了严寒的冬天，终于在2005年的初春破土绽放出花蕾。保温厂改制的结果告诉我们：改制是完全必要的。改制与否，大不一样。我厂对保温厂的改制已经呈现了初步成效。

（1）改制后员工的精神面貌和劳动态度发生了变化。保温厂改制后融入了新的生产、经营实体——上海艾杰保温材料有限公司。新上任的经营者与新吸纳的员工，完全没有了以往那种“等、靠、要”的思想，自觉地树立起在国内外的保温市场上“出新品、争订单、创效益”的强烈愿望，市场意识、竞争意识不断增强。广大管理人员、生产工人都有危机感、紧迫感，坚守岗位，勤奋工作。工作压力虽然增加了，但是收入也明显增加了。员工们深有感受地说：“现在关系变了，环境变了，承受能力变了，待遇和收入也变了，值得！”

（2）改制后产品开发和企业综合发展显示新的活力。合资后的保温厂，根据“班子、机制、产品”的要求与经验，按照合资公司的战略发展计划目标，正在创造条件，组织全面推进，显示了崭新的活力。

保温厂坚持“产品以出口为主”的大方向，按照相关的技术使用与产品制造协议，继续积极引进与消化国外先进技术，并立足利用本土资源，组织技术攻关，降低晶体硅含量，达到符合出口北美市场的T－12标准。保温厂目前主导产品为3英尺的微孔硅酸钙保温制品，根据市场需求趋势，已经将岩棉保温制品、离心玻璃棉保温制品、珍珠岩保温材料等列为发展产品。改制后的保温厂，在提高产品的品质、提高产能、降低成本以及经营管理等方面作了持续的努力，主要经济指标出现了稳步攀升的势头。

（3）保温厂改制对企业的整体改革带来积极的影响。保温厂改制后，在一定程度上达到了“脱胎换骨”，重新塑造了形象，整体上了一个台阶，同时也在一定程度上分解了上海电力机械厂的整体经营风险。我厂对保温厂的改制，具有对本企业整体改制的“示范效应”，许多经验值得总结，许多教训值得吸取。

我厂对保温厂完成改制，只是上海电力机械厂整体改制的第一步。我厂的改制工作任重而道远。根据企业的“十一五发展规划”，我厂还将有计划、有步骤地对水处理公司、华兴公司等多经企业以及机械厂本部等进行改制。

四、面对持续发展亟待解决的问题。

1、原材料、能源涨价问题。

保温制品的附加值不高，其原材料、劳动力占了成本的大部分。近几年来，生产保温制品的原材料、能源持续上涨。销售价格难以上调，而成本升高，则利润空间降低。市场决定价格，企业决定成本，要消化原材料、能源涨价因素，只有进一步降低生产制造成本，压缩经营管理费用。

2、员工素质问题。

保温厂的员工素质，形成于历史，制约于现实。通过改制，已经在一定程度上得到了改善，但是矛盾依然是客观存在的。要从根本上解决，一方面通过自然减员，一方面要通过“内部培训”与“外部引进”相结合的办法，真正改善员工的组合结构，提高员工的平均素质，逐步从劳动密集型转化到智能管理型。

3、人民币汇率问题。

人民币汇率是国家宏观调控所决定的，其波动必然不可避免地会对出口企业产生一定的冲击。改制后的保温厂，必须加大对国际市场汇率走向的研究，及时调整投入产出，加强货款回收、加强成本控制、加强产消核算。

4、核心竞争能力问题。

产品的市场反应是企业核心竞争能力的最终体现。保温厂要扩大产品品种，就必须要有新的投入，包括生产场地、设备更新改造、科研手段等，否则必将制约扩大再生产，制约核心竞争能力的形成。

以上四个亟待解决的问题，其焦点是资金。这是一个无法回避的、贯穿于企业生存与发展始终的焦点问题。

 

各位领导，同志们：我厂如期完成了对保温厂的改制，首先要感谢上海电建公司领导的关心与指导，感谢上级有关部门的鼎力相助。

我厂要在进一步总结保温厂改制的经验教训的基础上，继续贯彻、落实党的十六大精神，坚持贯彻、落实科学发展观，正确评估自身的优势和劣势，继续走改革与发展的道路，决心将上海电力机械厂办成一个可持续发展的企业。

我厂党政班子深知：改制的道路不会是平坦的，是机会与风险的大博弈。改制风险的真正化解，需要时间的验证。我们希望走“长阳路”，但也不怕走“曲阳路”。我们坚信：国有企业改制是不可阻挡的时代潮流，“阳光总在风雨后”，改制后的企业将会更加兴旺发达，改制后的职工将会更加意气风发。

 

综上汇报。不当之处，恳请各位领导、同志们批评、指正。

谢谢大家。

 上海电力机械厂 2006.3.8

上海 李杰 2012.8.17整理