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6个月后，第一阶段项目辅导工作结束，开始转成日常活动，新的深化JIT、TPM的辅导工作开始。我正在忙着做下一阶段的工作计划的时候，副总再次找我。他明确表示，之前他的调动是不适宜的，希望我回去管理整个品质部。当时，我的两位同级“下属”，已经轮番管理了一圈品质部，其中一位顶不住压力，辞职走了。另外一位，也就是那位女经理，正苦苦撑着。我依然表示不愿意回去，但我退让了一步，答应可以帮忙做品质部人员的培训工作，并带领项目组，做生产中大课题的攻坚工作。 这当然不是不服从公司上司的安排。我真心觉得，回到品质部经理的岗位上，我势必陷入很多琐碎的工作中，就没有这么多时间来参与后面项目的工作了。另外，我也认为，如果离开项目推进组，再选新人来接替的话，整个项目会比较难推进。之前无论我在品质部，还是其它部门，获得的认同度都比较高，这些有助于推进项目。而且，与其陷入和淹没在日常的琐碎工作中，以及不时出现的派系斗争中，不如我去带跨部门的攻坚组，这样在品质提升方面，反而能帮到公司。我的这个理由，得到了副总的认可。 当时，我们刚刚接了日本一家著名电子产品公司的产品。之前我们做过的日系客户较少，现在的客户对外观的和内在品质的要求很严，所以合格率非常低，做了三个月，合格率竟仍然不到20%。于是，我主动请缨，担任这个产品的大课题组组长，并组建了一个跨部门的小组。想以这个为突破口，既能推动大课题，又能让自己有个实践和锻炼的机会。 小组很快成立了，是一个真正的跨部门小组，涵盖了技术、品质、生产乃至设备部门。小组项目推进的速度很快，我们用48小时的时间，就跟踪找出了80%造成产品报废的问题源。所采用的方法，正好是我刚刚参加工作不久时的“笨“办法，从头至尾，跟踪产品。这时候我才知道原来这叫跟踪“实物流”，只不过，采用了科学合理的跟踪统计表格。而且我们还采用了大量的视频录像、图片等辅助工具。可以说，数码相机和数码录像的普及，对于生产型企业采集和分析问题，简直是福音，描述问题，图片和录像要比之前那种文字和口头的方法，要直观、准确、高效很多。 |
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