|
精细化管理
执行力升级计划
操作特征：
1、精：最佳、最优、追求最好。精致、精湛，把工作做到极致，最好产品、服务、管理都做精。
2、准：准确，准时
信息情报准确无误，领导层对事态判断准确，决策、计划准确，指令传递准确，数据准确，工作时间、业务衔接的时间准确，协议、约定、默契的时间、数量、质量准确无误。
3、细：工作做细，管理做细。
注重细节，抓关键细节；细并不代表繁琐；细分轻重主次、核心、关键，可操作、掌控，细而不烦。
4、严：严格执行，严格纪律，严格管理。
总结：精是目标，追求最好；准是信息与决策，准确无误；细是执行细化，重视细节；严是严格控制偏差，一丝不苟。精、准、细、严是精细化管理的核心思想。
目的：提高每个员工、干部的执行力和效率，从而使企业的整体效益提高。
前语：管理的核心是人的问题，人的素质问题。没有不好的士兵，只有不好的将军，凡事处理讲求一个方法。
国内员工的丑陋，六个字概括：敷、散、懒、捞、拉、隐。
（一）细化——大功成于精细
一、细化管理操作方法、工具。
主要包括八种：细化、量化、流程化、标准化、严格化、协同化、实证化、精益化。
细化的重心应该放在上司、管理者身上。将自己的管理工作细化，而不是让下属工作细化。只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。
工作任务要细，操作要领指导要细，工作质量标准要细，检查要细，考核要细，纠偏工作要细等。
二、执行的管理细化方法有：
1、横向细化：将一个任务或工作合理分解为若干个组成部分，直到不能再分或不必再分为止，分解出来的每一个部分，就是一个工作单元。
2、纵向细化：按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，一直分解到不能再分或不必再分为止。
3、衔接细化：各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。（如：实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量、衔接双方责任人，衔接的纪录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。
4、责任细化：工作任务的内容、数量要求、质量要求、重点、难点、关键环节（细节）、容易出问题之处提示、责任人、完成时限、检查人、检查时限、交接考核程序等）。
三、细化管理要领：抓住核心细节；管好重要、关键的少数细节；密切监控易出差错的细节；放松一般、次要的细节；简化忽略无关紧要的细节。
（二）量化——科学见于计量
一、细化离不开量化（作用）：
1、量化是实行科学管理的重要手段；
2、量化是细化的另一侧面，是细化的深入，通过量化达到了更精确的细化；
3、量化是实行严格管理的重要条件，没有精确量化的手段，严格管理、有效监控和纠偏，就缺乏有力的依据；
4、量化也是实行标准化管理的重要工作，许多质量标准、管理标准都必须通过量化来体现。
二、定性容易定量难：
实行量化考核，必须具备以下四个前提条件：
1、各级管理者具有公正、公平、无私的责任感；
2、各级管理者具有不懈地探究客观事实、热衷于追寻不可摇撼的真实情况的实证主义态度。
3、各级管理者能熟练地使用各种实用的量化工具，特别是模糊数学方法。
4、平时的基础资料、数据、原始凭证积累充分。
三、量化的方法：
1、统计量化：（人员、货物等）合理统计、实际分配、出入均衡；
2、模糊数量的处理：比如，敬业、忠诚、积极、努力、认真、自私、能力、执行力等等，要经常、广义评估，最后总结、统计、再评估，减少不公正，降低唠叨率。
（三）量化——科学见于计量
一、细化离不开量化（作用）：
1、量化是实行科学管理的重要手段；
2、量化是细化的另一侧面，是细化的深入，通过量化达到了更精确的细化；
3、量化是实行严格管理的重要条件，没有精确量化的手段，严格管理、有效监控和纠偏，就缺乏有力的依据；
4、量化也是实行标准化管理的重要工作，许多质量标准、管理标准都必须通过量化来体现。
二、定性容易定量难：
实行量化考核，必须具备以下四个前提条件：
1、各级管理者具有公正、公平、无私的责任感；
2、各级管理者具有不懈地探究客观事实、热衷于追寻不可摇撼的真实情况的实证主义态度。
3、各级管理者能熟练地使用各种实用的量化工具，特别是模糊数学方法。
4、平时的基础资料、数据、原始凭证积累充分。
三、量化的方法：
1、统计量化：（人员、货物等）合理统计、实际分配、出入均衡；
2、模糊数量的处理：比如，敬业、忠诚、积极、努力、认真、自私、能力、执行力等等，要经常、广义评估，最后总结、统计、再评估，减少不公正，降低唠叨率。
（四）流程化——管理始于流程
一、流程化管理：
是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。
二、流程化管理方法与步骤：
1、流程描述：
（1）线型描述：将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方向的线条将各个工作步骤按先后顺序连接起来；
（2）责任矩阵流程：既在每个流程环节上都标示出责任人；
（3）时间矩阵流程描述：既有先后次序、环节、责任人、还能看出每个环节的作业时间和总的活动周期；
（4）空间流程描述：适用于公共服务机构。
2、分析改进：对原有的运作流程进行描述之后需要进一步着手分析、研究、改进工作。该去的去、该留的留、该简的简、该繁的繁、着重的重点、次要的、附加的。
3、设计、实施新流程：在分析研究的基础上，设计新流程，并通过对相关人员的有效培训，制作新的工作手册、岗位说明书、贯彻实施新的工作流程。
（五）标准化——绩效起于标准
一、标准化是规范化的必要条件：
统一的规格标准、操作标准、质量标准、数量标准、时限标准，严格地执行标准是管理规范化的必要条件。
标准化在生产领域，主要是指零配件的通用性，尺寸规格的统一性。用来表示非生产领域的管理工作，主要表示三层意思：
1、管理工作要求有标准
包括质和量、时限和效率、对与错，是有制定标准的，是有标准可依的。
2、格式化、规则化
许多工作流程、方法、方案写作与处理、处事方式要形成固定的格式和规则，而不能朝令夕改，随心所欲，因人而异、因时而异、因地而异。
3、统一化
包括企业出台的各种政策、对外形象和品牌传播、规章制度的制定和执行要统一，待人待事要一视同仁。
实行标准化管理的意义：
1、使执行者的工作责任明细化，做到真正明确责任。
2、使细化、量化落实实处。
3、有利于检查、考核。
4、有利于建立良好的统一的企业形象，增强对外宣传的效果。
5、督促员工尽力。
二、现存的三大问题
1、国内现存企业大多制定了严格的生产以及工作标准，缺乏管理人员的规范标准或有标准缺乏习惯与执行观念意识。
2、缺乏格式化、规则化。上层管理者一定要做到身先士卒，严以律己！
3、缺乏统一性。纪律能否规范，标准是否能够严格执行行，步调能否一致是能否达到统一性的的关键。
三、实行标准化管理
1、首先是制定标准。
（1）领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到位，标准是执行到位的前提。
（2）制定标准时要寻找一个参照物或杠杆。参照杠杆的选定要根据企业自身的发展阶段以及条件，适时、适度，不要盲目追高。
（3）标准尽可能量化。对于不能量化的因素，也尽可能定出定性的标准。
标准定的越细，执行情况越好。但是，如果监控机制跟不上，再细的标准也只是一纸空文。
2、格式化规则化。
管理人员应养成按固定格式办事，带头遵守企业游戏规则，并将这些行之有效的格式、规则以手册的形式固定下来。
3、统一化
实行统一化管理，可以由外到内分步进行。
第一步先做好视觉形象统一；
第二步力求使对外宣传的口径统一，比如在生产宣传上，可用FABE统一格式：
F——企业基本状况与特征
A——产品的优点
B——产品所能给顾客带来的利益
C——提出依据
这样就能使公司全员用一个声音对外说话。
第三步做好文件格式的统一；
第四步使内部管理和员工操作逐步统一。
（六）实证化——真相见于实证
一、管事凭效果，管人凭考核。
实证化是一种思维方式和观念。
1、求真。注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这是从认识论角度上说的。
2、务实。务实不务需，实用，实践，实效，脚踏实地，工作落到实处，这是从实践的角度说的。
二、假信息，真恶果
求实精神的实质是求真，追求真实真相，追求客观性。求真体现了唯物主义精髓，是科学认识论、方法论的基本要求。
三、求真并不容易
讲求事实真相，依据客观事实作决策，是管理科学化、理性化的要求。但是由于中国几千年的儒教思想，以及帝制后遗症，使得溜须拍马、阿谀奉承、自私自利、弄虚作假、、、、、、受到利益、认知、传递等因素的制约影响，使得求真务实难上加难！
四、求真之法
深究求真；多渠道验证；调查统计；非常规渠道等
五、求实、务实、落实
求实体现在三个方面：
1、要务实。不做表面文章，不搞形式主义，一切从实际出发。
2、要落实。将好的想法或方法切实做出来，并且切实的下大功夫抓落实，抓检查、抓控制，执行要有力度。
3、因地因时制宜。讲求适时、适度、得法。
（七）精细化——优势源于求精
精细化强调把产品和管理做好、做精，精益求精；要求后进企业，增强危机意识，寻求突破，死里逃生；先进企业，永不满足现状，持续改进创新，挑战极限；要求企业实行专业化经营，着眼于长远发展，树立积极进取的观念。
一、专才能精
在企业基础不牢，实力欠缺的情况下，尽量以单一专才做精为主，避免盲目追求多元化。
二、品牌体现精
要求企业有强烈的长效意识、品牌意识，经过长期不懈的努力，打造出具有竞争力的强势品牌。只有这样，才能在如今生产集中、市场集中、品牌集中的大格局中得以幸存。
三、居安思危，持续改进
树立良好正确的积极进取的企业发展观。
1、企业领导人要不满足于现状：时刻保持一种如履薄冰的危机意识，挖潜突破，要有置之死地而后生的精神，有拼死一搏的斗志与勇气才能永远立于不败之地。
2、永远比竞争对手领先一步：你只要比竞争对手快一点，做的好一点，做的精一点。你就有可能逃脱死亡，赢得生存的机会。
3、持续改进，永无止境，挑战极限：居危思进，开拓创新，永不满足，循序高攀。
（八）执行力促进
抓落实的三个细节
一、执行的指令——把岗位职责撕下来
精细化管理的重点，是对执行的管理，发力点在抓落实，通过管理人员下大功夫抓落实，来促进执行工作到位。
抓落实，首先是做好工作布置，其次是执行促进，第三是执行控制，三个环节做好了，抓落实也就落实了。布置任务、下达指令，是执行的开始。
布置任务的形式主要有三种：
1、岗位工作安排——将岗位职责撕下来
取消粗放笼统的岗位职责，因为岗位职责缺乏条款的西化、量化标准，考核弹性较大。建议使用岗位工作手册，将职责条款细化、责任细化、操作流程细化、操作方法细化、执行标准量化、考核事项细化量化，使执行者有法可依，检查者、考核者有据可套。
2、单项任务、阶段性任务、临时任务的布置
（1）阐述工作内容、目的，对本部门的影响。
（2）责任落实到具体个人。
（3）工作的质量要求。
（4）工作数量、进度要求、完成时限。
（5）工作的重点、难点，易出错之处。
（6）工作流程、方法提示。
（7）检查人、检查程序、检查时限。
（8）考核标准、奖罚事项。
3、十种类型的工作与日常工作安排（根据执行者、下属、被管理者的工作性质特点分类）
（1）基本工作[建立制定工作手册取代岗位职责]
（2）临时性的工作[2、3、4类的工作布置方法，采用{一、2、}中的八要素进行]
（3）阶段性工作
（4）紧急性的工作
（5）边缘性工作[尽力而为，接手就要负责到底]
（6）协助性工作[重在积极，贵在低调伺候，关键在于按别人意愿和计划行事]
（7）上司没有想到、没交办的，岗位职责或岗位工作手册上也没有列入的非常规工作[主动积极的去做，作好它]
（8）推动性的工作[作为下属要经常主动提出建议、设想、好的计划。管理者平时要实质性的多鼓励和奖励下属做这些工作。]
（9）空闲时候的工作[主要针对脑力劳动，工作完成后的大脑清闲，多一些报告与总结、整理。大脑需要充分利用]
（10）衔接性工作[要有衔接的详细细化要求、标准和方法]
二、执行的促进——执行不到位是因为管理不到位
布置工作，仅仅是落实工作的第一步，管理者还有大量的艰巨的落实工作要做。
1、促进执行的培训：有效的培训，应使态度改变优于能力提升。激励手段之一。
2、促进执行的指导：心态指导（类似于政治指导）与工作方面的指导，一对一、一帮一、一对多的谈心活动方式进行。
3、促进执行的示范。
三、执行的控制——执行不力，说到底是控制无力
控制包含三个必要的环节。
1、设定执行标准或目标；
2、获取执行状况的反馈信息，并与标准或目标作比较，找出执行偏差，发现问题。也就是检查。
3、运用奖罚等手段纠正执行偏差。
（九）执行链接
一、企业的十大链条（衔接）
邱吉尔说：“如果每个人只做份内的事，就足以毁灭整个世界。”
1、产出链；2、物料供应链；3、质量链（原材料抓起）；4、财务链；5、成本链；信息链（信息采取、加工、传递）；6、决策、指令、管理链；8、执行链；9、服务链。
二、结构效率
三、链接精细化的四种方法
1、匹配法：企业各主要链条之间逐一实行匹配，从而使整个链条的各个环节一一实行匹配优化。
2、补位法：对于各环节之间的匹配链接总会难以完全避免突发事件或异常状况的发生，突发事件采用临时修补的方法（随时准备后备力量）。
3、短木板改善法：提高系统薄弱环节、瓶颈的效能，打破系统约束，改善最慢、最差、最薄弱的环节。（首先找出薄弱环节；在可能发生的问题环节上设立检测，随时掌握其变化；准备应急预案，随时修复。保障链条的有效运行）
4、流程再造法：包括三个核心工作（1）消除无用的活动[过量产出、等待时间、不必要的人员或物质移动、不必要的加工/作业、缺陷/故障/返工、重复活动、不必要的检验、不必要的跨部门协调]；（2）流程简化[消除不必要的表格，重新设计表格系统；简化工作程序；减少沟通障碍，创造通畅的沟通渠道；重构物流系统；精简机构与人员。]（3）以流程自动化：充分利用计算机与信息技术，实现企业流程自动化，有利于提高效率。[将脏活、累活、单调乏味、重复性强的工作自动化；将数据采集工作自动化（先进仪器使用）；将数据传递自动化。]
（十）执行的结构、规则、责任
执行不到位，责任在上司
一、执行不是管理
1、狭义的执行模式：第一个环节，接受上级下达的工作指令（完整准确地接受指令信息；正确理解消化并确认指令信息；领会上司的真实意图与执行要领。）；第二个环节，行动前的热身，包括构思行动计划，选择行动方法，启动潜能和情绪，行动意志的产生；第三个环节是采取行动过程，直到结束；第四个环节，行动结果反馈，包括自己评估执行结果，向上级汇报工作，上级的检查等。
2、执行的六要素：
A、上司：指令的发出与执行指挥、管理者。指令的正确性、必要性、可行性、可操作性，指令是否细化，直接影响了执行的效果。上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制，也是执行到位的必要工作。
B、执行者、下属：下属的素质、组织道德、知识、能力、经验、方法、行动意愿、情绪、心态等因素直接影响执行的结果。
C、任务：任务多种多样，不同性质的任务，执行的易难程度，对执行的进程和效果有直接的影响。
D、方法：包括对执行管理的方法和执行操作方法。
E、信息流：上级指令传递与接受，行动信息的反馈。
F、行动：必须做到言行一致，避免浮夸。
3、执行链与管理链
管理（指挥）：包括决策、计划、组织、指挥、协调、控制等项工作。从高层到低层一级一级传递
执行：为上级服务，为上级工作，自下而上一级一级执行。
4、执行不是管理——管理者的双重角色
非顶级管理者，集管理者与被管理者双重角色，当指挥下属工作时为管理者，当他执行上级指令时就是执行者，执行者不是管理，不管他的职务有多高，只要他在做执行工作，那么他此时的角色就是被管理者、执行者。
执行与管理不能混为一谈，要从思想根本上区分开来。
5、执行下移与角色转换
要成为合格优秀的中层管理者必须做到能够根据不同情况随时改变自身角色，减少执行与管理之间的矛盾冲突，将执行与管理很好的统一协调起来。
6、精细化管理的发力点
精细化管理的着力点不在执行本身，而在于对执行的管理，精细化所探讨的，是管理的精细化，而不是执行的精细化。管理者可以通过对下属的精细化管理促进下属做好执行，通过管理精细化，推动执行精细化。
二、执行半衰定律
1、执行打折：是目前国内企业的一大顽症，而造成的原因多种多样，就个人工作经历而论，多为上行下效，好大喜功，多数原因在于上级管理者之顽疾所造成的，使得人才浪费，消极。
2、十足工作时间：想方设法提高员工的工作时间内的时间利用率。
3、指令传递衰减
4、指令执行半衰
5、脑力与体力工作，近程与远程管理的差别。
三、执行不到位，责任在上司
1、执行不到位的原因：一是执行者个人方面的原因（工作能力和工作态度等）；二是管理方面的原因（管理不到位，，管理粗放，布置任务、制定计划、规范不细不实，跟踪监控不严不密等。）
2、个人与组织不合作（合作分四种类型：个人与个人的合作；组织与组织的合作；组织内各成员间的合作；个人与组织的合作。）：
A、偷懒（付出最小化）；B、偷利（私利最大化），主要集中在采购与销售环节；
3、执行不到位谁负责：应有上级负责。
（十一）导入精细化
导入精细化管理，需要四个子系统配套推进，
即让人觉得不该、不想、不敢、不能。
一、精细化管理的四个阶段
1、评估：企业现行的管理水平，包括总体的和各分系统的管理精细化程度等级；干部员工的心态，对导入精细化管理可能支持的程度；对实行精细化管理的有力条件；障碍因素；导入精细化管理的可行性，成功概率。
2、策划设计
3、实施
4、再评估：实施一段时间后，再做一次评估。
二、精细化管理实施不利的原因
1、设定方案与企业自身现行实际发展阶段不符（盲目抄袭、追崇）。
2、缺乏紧迫感，执行、监督力度不够，实施不够坚决，止于思想、言谈，行动不够。
3、缺乏配套措施，必须全方位配套推进改革。
三、让人不该、不想、不敢、不能的配套措施
精细化管理的措施、制度、方法（从简化到完善化再到固化），是让人不能偷懒、偷利；工资改革、高薪养廉增效，才能让人不想；严厉的惩罚才能让人不敢；理念的灌输，企业宗教信仰的传播，组织责任的教化才能让人觉得不该。
另外还要注意：观念先行；权利集中；责任个人化；干部“连坐”；干部起决定性的因素；以事为本，避免以人为本（总账不漏项；事事有人管；人人都管事；管事凭效果；管人凭考核[做事的表现]，首先把事做细、做好、做精，不要只喊“以人为本”的时髦口号。
|
