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前几年流行的产权式商铺在实践中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商来说，靠出售套现的路子基本走不通，眼前华山一条道，只有依赖出租来实现价值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，是一道无法绕过去的坎儿。
为了顺利招商、顺利开业，开发商无不煞费苦心，商业顾问公司近年来的走俏，不能不说与“招商难”的现状有关。但即使如此，许多项目——甚至资金雄厚、名气十足的“知名”项目还是常常被迫一次次推迟开业时间。
那么，招商难的症结何在呢？多位商业地产专家分析：“招商难”可能有很多原因，其中，招商环节本身的影响恰恰微不足道。
绝大多数开发商感觉到的“招商难”，其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题不断累积而成。可是，几乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才“头疼医头，脚疼医脚”。比如喜欢延用做住宅开发时销售的办法，对项目进行花里胡哨的包装，进行炒作，或者对员工做一点类似沟通技巧、招商谈判之类的培训，试图用近水解近渴，实际上都是缘木求鱼，不解决实际问题。要让招商不再成为难题，功夫也得花在招商之外。
招商难点解析之一：僧多粥少
众所周知，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容量是有限的。近几年，消费市场年平均增幅在13％左右，而商业地产投资的增幅却都在24％以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。
谁也不能否认，中国是全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变成商场今天的现金流。目前，居民消费占GDP的比重不到40％，而在发达国家，消费占到GDP的70％以上。这说明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担。
当然，中国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大量商业面积找不到商家只能闲置，另一边却是大量商家无法找到适合的店址；一边是数十万平米的MALL遍地开花，一边却在业态的档次和结构上与消费群体格格不入，致使人们依然感觉“不方便”。
对策：“供求失衡”不是开发商的个人能力能解决的，只能力求“趋利避害”。在开发项目时对商圈容量和竞争情况进行细致的分析。当然，也有“化被动为主动”的一招，就是等待——相信中国未来的消费市场，国贸、东方广场等无不经历了漫长的养商期。不过，开发商必须有足够的耐心，和足够的资金。
招商难点解析之二：思维失误
在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的基本原则之一。许多开发商不是不明白这一点，可在实际操作时却屡屡失误，其根源往往还在开发商根深蒂固的“住宅思维”。
对于住宅来说，10万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规模没有概念，觉得10万平米的商业也不算什么。殊不知，10万平方米的商业面积已然超出配套商业概念，成为区域商业中心了；而一些区域商业中心的面积，与此类似，早就超过市商业中心的面积。
当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的赢利模式。住宅开发时，面积多做一点，就多卖一份钱。他们理所当然将这个公式应用在了商业开发上——好不容易拿到的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？
同样，在资金链的压力和“即时赢利”的思维主导下，即使是出租型物业，开发商往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来确定，而是根据自己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。业内人都知道：现代百货毛利大概17%，纯利一般是6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商才能赚到钱，这是鱼和水的关系。
目前，许多商业地产开发商在认识上已经前进了一大步，知道商业有着自身的规律。然而，即使如此，他们也往往身不由己地陷入“想当然”的误区：市场定位过程中一味追求高档次；业态组合盲目求全；主力店一定要选“500强”；顽固追求高租金；重招商轻运营……有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。
对策：在中国，商业地产刚刚起步，尚无成熟的经验可谈，在认识上必定有不足之处。作为开发商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈调查、消费人群分析做好；把目标商家的需求了解透彻。要坚持在没有定位明确的情况下决不“拔苗助长”。
招商难点解析之三：团队缺位
在中国，商业地产起步晚而发展快，几年时间走过了发达国家百年历程，这给人才链、管理链带来了巨大的压力。几乎所有商业地产领域的开发商都会感叹专业人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。
有实力的商家在选址时，不仅要看商业项目的硬件条件，同样主张这一物业由什么人来管理。商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。
不仅是商业地产招商、运营、管理的人才缺乏，商业项目的建筑设计等方面的专业团队也同样存在问题。开发商习惯于把建筑设计的责任交给设计师。商业地产的发展时间很短，实际上，大多设计师对商业也比较陌生。现在中国一直沿用1988年出版的商业建筑设计规范，到现在将近20年了。这套规范制定的时候，大型超市、专卖店等多种商业业态根本就没有听说过，因此，这套规范本身就存在非常大的缺陷。
尤其是，再大牌的设计师也不是商场营运者，设计时他们关注的多是项目外在的东西，如何跟地块的特点结合，如何展现创作思维，如何体现设计的个性。但是往往忽略后期零售商们的要求：动线、灯光、后台系统……这些商业运营方面的设计建议应该由专业的运营商和专业公司设计师一同配合完成。而在中国，专业的商业设计公司还很缺乏。
对策：专业人才和团队的培养绝非一朝一夕之事，所以，开发商还必须更多地借助外脑——也就是专业团队。应该从团队的以往业绩、人员素质、经营理念去评估和选择。还有，开发商本身的战略定位非常重要，如果你给招商团队的信息是：只要招满商就可以了，那么即使商场能够填满，以后的运营也许会成为更大的问题。
商业地产开发是商业和地产的双重开发，实际上，招商的过程就是商业企业与商业地产开发商之间的一场博弈。加强自己的实力，是实现成功招商，达到与商家共赢的基础。
第一章．主力店招商：好的开始是成功的一半
“主力店”的概念是从美国传来的，英文叫做ANCHOR（锚）。船没有锚就飘浮不定，如果一个购物中心里面没有主力店，商场的定位就会模糊不清。什么是主力店呢？一般说来，在项目中能够主动吸引人流、对其他品牌有号召力的店，就是主力店。包括两个方面：一个是面积大，大面积能够带来大人流。主力店一般面积在5000～2万平方米。另外一种是拥有众多忠诚客群的知名品牌。
实际上，传统的百货商场大多都没有主力店，主力店的概念是随着商业地产的新生业态——Shopping Mall的诞生而兴起的。大型购物中心（Mall）的特点是规模大、业态全，能实现居民“一站式消费”的需求。因此，在百货、卖场、餐饮、娱乐等方面引入知名品牌商家，无疑是吸引客流的最佳方式。
第一节、主力店招商策略解析
1．主力店是购物中心的“双刃剑”
对于购物中心而言，主力店的作用一般有这样几条：
第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。
第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。
第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。
第四，提升形象。拥有几家名号响亮的主力店，对提升项目品质、吸引市场关注度有着、极的作用。
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的影响，因此必须放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原则，已经是一条基本原则。
在充分认识主力店的重要意义的同时，也应该看到主力店的弊端所在。
首先，主力店的要求是最苛刻的。据了解，主力店的租金常常是小店铺的三分之一甚至十分之一；沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米每天仅1元左右，百盛则是1.5元左右。不少开发商为吸引主力店，开出长达一两年的免租期。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很苛刻的要求，满足这些要求，发展商往往要牺牲巨大的盈利空间。
第二，主力店虽然有着强大的集客能力，但其客群往往目的性较强，对整个经营系统的贡献度小。我们常常看见这样的情景。沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而同一商场其他楼层的店铺却门可罗雀。专家认为，沃尔马这类大卖场客流专属性极强，难以与其他商户分享。
第三，主力店可能与购物中心其他商户“争客”。沃尔玛、家乐福等低价卖场一来，周围经营同类商品的店铺几乎无法生存。而一些大卖场往往习惯多要面积，然后以高价外租出去，减低自己的经营风险。这些外租出去的地方，会出现跟开发商手里剩下的商业面积争客的情况。
第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也相继离去，商场濒临倒闭。
2．主力店招商时间：别太迟也别太早
主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。
麦德龙要求层高在6.5以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米死在里面。
但是，部分开发商又可能陷入另一个误区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚至地都都没有拿下来，就开始琢磨招商，要引入几家知名主力店，这种想法也是不现实的。
当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽谈？商家来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方责任权益是什么？当这些都没有确定的时候，“招商”也只能是一句空话。
这里涉及一个概念，就是大连万达所首倡的“订单地产”模式，根据沃尔玛等主力店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看看“订单地产”是否有可能推广？万达与沃尔玛已经签订了长期的战略协议，他们的合作是比较稳定可靠的。而如果开发商拿到一块地就开始给沃尔玛做“订单”，沃尔玛当然没意见，“他会谈100次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。”人家到最后不来怎么办？
对于商业地产开发商而言，首当其冲的是把项目的定位规划做好，如果计划引入一家大型卖场，就要在物业设计时预备充分的条件，把位置、面积、层高、荷载等各方面的标准设计到位。不论沃尔玛、家乐福还是乐购、易初莲花，都可以满足。
3．主力店业态选择：突破百货与卖场
以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。应该根据项目自身的情况灵活地安排主力店，餐饮、娱乐、休闲、文化，都能成为主力店。为有效地留住人气，安排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态产生的租金很低，但他们能成倍地延长顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费的可能性。
在商业更为发达的西方国家，购物中心极少以大卖场为主力店。因为大卖场一般定位是大众化、中低档路线，它带来的人流并不一定符合购物中心的定位。而且，处在市中心的商业项目以大卖场为主力店，无疑损害了自己的商业价值。但在目前的中国，商业项目中的卖场一般还是必需的，这是由于人口结构及消费能力决定的。
最传统的主力店——百货与购物中心存在最大的冲突。目前我国传统的百货店大多数已经演变成了一个小型的购物中心，选址面积一般3万平米左右，而且要占据商场的最好位置。如此一来，百货店的品类招商与购物中心招商之间相互抢资源在所难免，而且，百货店给的租金比较低，签约租期时间长，发展商谈判的时候很难争取到比较好的条件。
随着商业环境的成熟和运营能力的增长，部分商场已经抛弃了传统的主力店模式。在香港，“不要主力店”已是一种普遍做法，各家品牌店、专业店、旗舰店的组合给了购物中心更多生机。如今，经香港地铁公司改造后的银座mall，也沿袭了香港的做法，在3万平米的商场中，基本找不到面积超大的主力店，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营。
与之相类似的是上海正大广场的“多重主力规划”，在25万平米的正大广场中，没有一个2万平米的百货或者超市卖场，但有很多2千平米左右的主力店。具体到每种业态、每个楼层、每个位置都有自己的主力店。这样做的好处是规避了单一主力店可能遇到的经营风险，而可以将每种业态最优秀的资源集合在一起，
这种“多重主力店”的模式，对商业项目的贡献还有更多。比如，多个行业龙头品牌的组合，能更加合理有效地引导和利用人流，使得商场的每一层都“旺”起来；而大量中等规模的主力店在动态调整过程中体现出的项目增长性、持久性与活力应远优于大型主力店，更不用说租金收益上的差别了。不过，相应的，实现“多重主力规划”对于商业项目运作的专业程度提出了更高的要求。
对于面积在10万平米以上、多种业态组合的购物中心，多个主力店是必要的。应该说，每一种业态都需要自己的“龙头”，以实现对客流的吸引和购物中心的整体定位。
以下列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表，供参考：
零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；
辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；
配套辅助店：不同地区商品特色店；
文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；
辅助主力店：儿童乐园等；
配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；
餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；
配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。
4．主力店品牌评估：牌子越大越好吗？
应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于促进购物中心的整体经营？开发商在这个问题上，常常陷入“唯品牌论”，非世界500强不招，非一线品牌不招。前些时候，商业项目以引入沃尔玛、家乐福为荣；目前，大多数开发商都心心念念想要引入LV、Gucci等世界顶级品牌。很多时候，这种想法将把招商工作引入误区。
首先，每个项目都有自己的定位和业态规划，你是要做一个高档的百货，还是做一个流行时尚的百货呢？项目是一个汇集世界顶级品牌的高档购物中心，还是一个社区性便民的购物中心？正大广场曾经的定位是与恒隆广场一样的“高端购物中心”，结果事与愿违，反倒是放下身段，定位为“中产阶级家庭型购物中心”让它焕发了勃勃生机。
其次，知名品牌有非常固定的选址标准和选址计划，不是说想招就能招进来的。比如沃尔玛、家乐福，对物业的规模、结构、层高，对于物业所处的位置以及周边的交通条件，有着非常高的要求。我们的项目能否保证呢？同时，这些知名商家都有年度的拓展计划，如果在该城市或该区域没有开店的计划，即使物业自身条件不错，也很难招商成功。
对于世界顶级品牌如LV等，招商的难度更大，他们宁可不开店，也不会选择不合适的物业，因为对他们而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈条件和物业水准，他们更看重自己的邻居，需要同档次的商户保持自身的水准。
当然，对于招商来说，更大的失误是招揽了缺乏品牌价值的主力店，因此，对主力店的选择和评估应是招商工作的重点之一。招商团队应派有关人员考察主力店的经营情况，包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。
综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：
（1） 拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；
（2） 在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；
（3） 具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。
一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。
一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。
5．主力店位置确定：一场博弈
主力店在项目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一个商业项目，一共9万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了。其结果可想而知，家乐福活得很好，而整个商业项目活得很难。
在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。
在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：第一，腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，而获得更高的租金收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。
当然，主力商家则是另一种想法：离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会越轻松，风险就越小。
在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折衷的结果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证了主力店有一个相对理想的经营位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。如果主力店将商场首层全部占有了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，就是商场的商业价值基本上全被主力商家占有了，那么发展商的利益如何保证呢?
关于主力店位置的安排，一条比较合理的原则是，让客流在到达主力店之前尽可能经过更多的商铺，尽可能逗留更长的时间。如果两家主力店，则应该呈“哑铃形”布局，让两家主力店位于物业两侧，中间是中小散户构成的长廊；如果多家主力店，至少应该在顶层布置一家，以达到吸引客流向上走的目的。
6．主力店租金策略
在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。
首先，决定主力店占据的经营面积。
主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。
而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30%~50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。
其次，从主力店对商场的带动作用考虑租金的牺牲是否值得。
在招商过程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上做文章。如中华广场当时为引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达14个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优惠就高达千万元以上，这种让步是巨大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的要求，满足这些要求，发展商往往要无偿赠予或者是重新投入一笔资金，发展商在满足了这些要求的前提下，主力商家才会同意进驻。
这种“不平等条约”是否值得？应该从主力店对于整个物业的带动作用考虑。如果该商家的进驻对于吸引目标客群有相当强的作用，那么部分租金的牺牲也许不是坏事。关键是，商家吸引的客流是否与商场的整体定位适合。
第三，尽可能预留利润空间。租期太长不见得是好事。市场租金每几年都会有一定的增幅，如果签约太长，租金就失去了递增的能力。尤其是一些“售后返租”的物业，承诺客户8％～10％的投资回报率，他是否能达到呢？某一个项目以10％的投资回报率卖给投资者，但是他的租约是：跟沃尔玛签了10多年的合同，免费赠送十年；跟燕莎商场签了10多年合同，免费提供七年。开发商拿什么保证投资者的10％？
第二节．主力店业态选址风向标
商业地产招商应该遵循“主力店先行”的原则，这一点已经得到商业地产开发商的公认。但是，百货、超市、家居建材究竟有着怎样的选址需求，我们需要从真实的商家处获得信息。
1．百货业：躲在MALL中谋发展
在shopping mall大行其道的今天，曾经以单体店形式打遍天下的百货业开始越来越多地成为mall中的主力店、店中店。对于开发商来说，招揽一家百货商是让购物中心顺利开业的捷径。第一，开发商对于商业领域并不熟悉，要一家一家品牌去谈判，直到填满整个购物中心，是一件极为困难的工作，而百货零售商在这方面则是驾轻就熟。第二，知名的百货品牌有很强的集客力，尤其对中高端人群的吸引力很强。
百货的选址，最看重的是城市规模与商圈的成熟度，对于大型连锁百货来说，它们倾向于把全国分作华北、华东、华南等区域全盘统筹，再在每一个大区选择合适的布点。对于商业项目开发者来说，如果有意引入百货主力店，一定要在建设之前就确定合作意向。
百货的业态也在日趋多元化，除了一般的综合百货（西单商场、王府井百货），还有时尚百货（百盛、巴黎春天），以及高档百货（美美时代、新光三越）等。对于购物中心而言，选择分类更细致的主题百货、精品百货、时尚百货，有助于避免百货与其他商铺的客群竞争。
专业人士认为：现在百货业自身存在若干问题。比如，原来的百货采用大卖场形式，乱糟糟的环境让越来越讲究购物环境的消费者倒了胃口；还有，“百货，实际上是个二房东，各家百货间的重叠品牌非常多，这使得百货业的竞争越来越不健康，打折返券成风。” 华夏柏欣招商部董事张良灿告诉记者。
未来，“百货公司的体量会愈来愈小，并且会集中到某一个专属类型里面。比如，专门卖化妆品、体育用品。一个mini百货店。面向的消费群相对更为集中。”张良灿认为。
实例解析：
1．王府井百货：
王府井百货前身是北京市百货大楼，创立于1955年，是新中国历史上第一座由国家投资兴建的大型百货商店，1993年，百货大楼完成股份制改造；1994年集团公司股票在上海证券交易所挂牌上市。从1995年开始，王府井百货实施连锁，并一口气将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。
目前，王府井已经在北京、广州、成都、武汉等多个一级城市开设了17家百货店，根据王府井百货已经公布的“2006年度业绩快报”，去年王府井百货的主营业务收入为63.69亿元，同比增长27.38%；净利润达1.81亿元，同比增长570.37%。
选址策略：
（1）着眼全国，从战略高度看选址
王府井百货是国家商务局扶持的20家零售企业中唯一一家纯百货公司，目标要做中国的第一百货。王府井百货的发展规划是构建以北京为中心，遍布华南、西南、华中和华东地区四大区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络。目前，随着乌鲁木齐店、贵阳店的落成，王府井在华北、华南、华中、西北、西南四大经济区域的布局基本成形。
下一步，王府井的计划在华东、东北区域及其省会中心城市，建立区域中心。条件成熟后，还要以省会城市为依托，积极推进向经济排名前50位的重点城市的发展。
在北京，王府井百货还会继续开店，并购或者自营都有可能。
（2）商圈成熟度是重中之重。
和许多同类商家一样，王府井选址强调商圈成熟度。首选省会城市，其次是发达的二级城市。城市人口要在100万人以上。而且，项目的位置必须是当地的核心商业区或者商务区。
（3）关注开发商的资金能力。
对于物业建筑的标准，王府井与其他百货差不多。面积要在3万平方米或者3万以上。层高方面，一般说来，一层要在5.5米以上，二层5米左右，最好不超过6米。如果是新建物业，王府井希望事先与开发商进行沟通；假如是已经建好的物业，他们就要看有没有改造的可能。
王府井是一个中高档的百货品牌，如果进入一个大型购物中心，我们希望其他品类的档次能稍高一些，比如有一些国际一线名品的进入。
对于商业项目开发商，王府井最关注的是对方有没有资金能力把房子盖起来，而不是开发商的名气。王府井自身的名气已经不需要任何衬托。
2、铜锣湾百货、铜锣湾广场
铜锣湾集团：1998年将欧美SHOPPING MALL业态引入中国，创办了全国第一家SHOPPING MALL——CMALL铜锣湾广场。铜锣湾首创的MALL新商业模式及其MALL商业理念，在短短的几年间传遍整个中国，掀起了MALL大潮。虽然因为资金等多种原因，铜锣湾在2005年后陷入危机，但其选址原则影响了商业地产的后来者。
铜锣湾百货店选址标准：
（1）从“中心商圈”开始。
铜锣湾百货选址一般在40万人口以上的城市，需要城市商业中心或者规划中大型商业地块，周边大中型超市、购物中心、大卖场、专卖店、银行、干洗店、冲印店等服务设施集中的地方是其首选。同时，看重交通的便利性。公交车、小车、摩托车、自行车等交通工具来往畅通。
（2）物业要求
项目建筑面积：
单层店面积：15,000㎡以上（首层）；
多层店面积：20,000㎡—30,000㎡(每层面积：4,000㎡以上)；
楼高三层以上，首层层高5m，二层以上层高4.5m；
楼板承重：450kg/㎡；
柱距：8m×8m；
配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；
广场面积：门前广场面积至少1,000㎡；
中庭面积：中庭面积(包含电梯井)至少500㎡；
停车位：100个/10000㎡。
铜锣湾广场(C －MALL)选址标准：
铜锣湾广场选址一般在80万人口以上的城市，属于城市现有的和规划的大型商业地块；在交通方面，需要临近城市主干道，道路通达物业所在地点的数量多、级别高，使得顾客可便利通达店址。
铜锣湾广场要求的面积在30,000㎡以上；其余物业条件与百货选址标准相同。
2．超市卖场：圈地进行时
我国本土的第一个连锁超市企业起于东莞的美佳超市，十几年间，标超、便利、大卖场、折扣、仓储等各类专卖连锁企业，先后涌现并快速遍布中国大地。如今，无论是穷乡僻壤还是塞外边陲，都可以觅到连锁超市的踪影。
它们也是扩张速度最快的企业，2006年，家乐福新开33家店，沃尔玛新开15家店，麦德龙新开6家；在本土，连锁超市发展势头也十分迅猛，物美吞并美廉美、超市发，京客隆托管首联；而电器大卖场更是一枝独秀，国美、苏宁，其销售规模和店铺数量的增幅分别为56%和54%，远高于其它业态。
据了解，目前的卖场赚钱的不多，尤其是外资企业，几乎无一赢利，大家的兴趣都集中在圈地上。这也就是为什么并购融合屡屡发生的原因，如果自己选址开店，不仅耽误时间，更要面对牌照、审批方面的重重障碍。而并购一个同类企业则可在一夜之间将店铺数量成倍增加。
超市卖场的选址原则是什么？超市卖场的建筑形态一共有三种：第一种是单体建筑，第二种是大型建筑的裙房，第三种则是进入购物中心，成为一个店中店、主力店。司徒文聪认为，未来，第一类建筑比例将越来越小，因为这是对土地价值的严重浪费；第二类建筑因为要满足诸多硬件条件，数量也不会太多；而进驻大型的综合购物中心会成为超市、卖场选址的主流趋势，它与周边商业业态的互补互助，共存共荣能够促使其更长足的发展。
实例解析：
1．易初莲花：
易初莲花的“娘家”是泰国正大集团，1997年，易初莲花在泰国已经苦心经营5年，拥有约35家超市。但就在这个时候，易初莲花的母公司——正大集团却毅然决然地将泰国的所有易初莲花超市80%的股份卖给了英国第一大零售商TESCO集团，转而集中精力在中国发展，同年，易初莲花在中国的第一家店在上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。2006年，易初莲花成功地将门店扩张到75家。
选址策略
（1）不选商业中心而选择城乡接合部。因为易初莲花的主要产品还是生活类的，落址中心商业区成本太高。比如在北京，易初莲花选中的都是如北苑、六里桥这样较偏远的位置；
（2）要精确了解周围的住宅区建设格局，分析区域消费力有多高；周边社区密集的区域容易成为选址地点。
（3）考虑物流的通畅和成本的低廉。
（4）目前，正大集团将正大广场、正大百货、易初莲花以及即将在全国启动的正大生活馆“捆绑式”发展，资源整合，相互推动。据悉，目前一些已经开业的易初莲花将扩张为购物中心，引进正大广场的经营理念和招商品牌；而已经选好址马上要新开的25家门店中，也有部分是包含易初莲花的正大广场购物中心，部分物业由自己投资建设。2009年前，易初莲花的门店数量将达到100家。
2、京客隆
成立于1994年的北京京客隆商业集团股份有限公司，其前身是北京朝阳副食品总公司，因其第一批几十家门店，几乎都是从传统的副食店、菜店和百货店“变身”而来。而后，通过直营、兼并和加盟等多种形式，京客隆的规模急剧扩大。自从2006年9月在香港上市后，京客隆更加快了它圈地北京的速度。2007年2月，京客隆斥资5000万元入主北京首联商业集团，包括小白羊超市在内的40多家首联门店将逐步换上“京客隆”的商标。如果把首联的零售网络算上，如今的京客隆一共拥有212个零售点，包括8家大卖场、60家综合超市、1家迪斯康特折扣店及143家便利店。
选址策略：
（1）“扎堆式”开店
5年之内，京客隆将再开200家店。而所有这些零售店铺，都集中所谓的“大北京”区域。“立足京城，不轻易异地扩张”和“自身店铺区域扎堆”的选址战术，其实正隐藏着京客隆赖以生存发展的秘密。超市业态与百货业态明显不同，消费者去超市购物会以“就近便利”为首要消费原则。所以，拥有门店总数越多、布局范围越广的超市企业，自然容易吸引越多的消费者。京客隆在朝阳区的三步一岗、五步一哨，也正根源于此。
（2）难以承受高租金
京客隆认为，目前的商业物业，租金一般太高，超市属于微利行业，如果租金高于2元每平方米就很难赚钱。
（3）希望能根据商家需求进行设计
在京客隆看来，目前的商业地产开发商对于商家的需求还并不十分了解。比如，一些商业物业手续还不很完全；商业物业的建筑本身也往往存在各种遗憾，在层高、荷载、通道、卸货区等方面需要进行改造。还有一种情况，设计图纸上没有问题，实际施工中却出现了偷工减料。因此，京客隆希望地产商能在建设前就与商家进行沟通，按照商家的需求进行设计，这样就能大大减少商家后期的投入。
3、苏宁电器：
2002年5月1日，苏宁在京的第一家连锁店安贞店盛大开业，开业当天即创下了京城市场单店销售记录。短短五年时间，北京苏宁从1家店发展到32家店，全国更逾越500家店铺的大关。苏宁的发展势头正蒸蒸日上，在北京，每年还计划新增店面20家左右。
选址策略：
（1）看重区域长期发展潜力
2005年，苏宁大胆提出了“三环泡沫论”，远离三环，进入望京、天通苑这样的大型社区开店，提出了放射状链条式布局理念，并率先以安贞店为龙头，往北连接亚运村店、立水桥店、天通苑店、怀柔店搭建北部连锁链条。
与现时经营状况相比，苏宁更看重所选区域的长期发展潜力。紧邻城市主干道，有一定的商业氛围，辐射能力比较强的区位依然是苏宁开店的首选，但在一些固定人口比较多的住宅小区开设社区门店也为其看好。
（2）倾向于与大型购物中心的合作
电器卖场这种专业店如果作为单体经营，它的号召力并不是很大。通过与大型商业中心的合作，谋求与其他业态的互补发展，搭配起来经营对人流的吸引会达到更好的效果。朝阳路、联想桥、四季青这几个店面突出的经营业绩恰好证明了这一点。
附文1：百货、超市、建材市场选址标准
家具建材的选址要求
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