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首先感谢房地产联盟邀请我来跟大家分享经验，我讲两个方面。第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。 从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。 正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。 我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。万达经常说培育期很短，甚至说没有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。所以，我们对主力店这一块有一些体会。 第一个部分，我们讲讲主力店对万达广场的贡献。目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。不同的万达广场里面都有各种各样的主力店。简单介绍一下我们合作的主力店的类型。 首先是百货，万达广场分三代产品，从第二代开始每个万达广场都有百货。我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。首先在前５、６个万达广场里面是以百盛为主要的合作对象。后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。同时，我们在宁波银泰有合作的店。目前为止，大家都很熟悉万达有自己的百货店有万千百货。这是我们的历史轨迹。从这样的轨迹当中万达选择百货店为什么有这样的变化，反应了万达对自己产品品质的不断定位，万总也讲了，百货店的品质在很大程度上绝对了购物广场的品质，是中端？中低端的影响。总体是不断上升的轨迹。 第二，主力店业态是超市。我们在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃尔玛我们合作了１４个顾问广场，但是我们合作的是多元化的阶段。除了沃尔玛之外，我们分别和以下的超市进行了合作，这是我担任万达商务部总经理以来，以我上任为界限，和沃尔玛合作出现了转变，以前我们只和沃尔玛合作，后来我们发现不管是中国各界政府还是中国商业地产，包括小商铺对沃尔玛的理解也是不断深刻。沃尔玛启动是第一步，但是也给沃尔玛带来了强大的品牌的效应，我们给沃尔玛提供了平台，这也是需要的。为什么我们把对单个的沃尔玛认识转向到多元化，是中国政府对沃尔玛的看法发生了变化了。第二是小商铺也对它的看法发生了变化了。第三，在不同的区域，像北京家乐福包括品牌影响力在不同地区远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在上海华东地区是有优势的。所以，我们变成多元是基于这些思考，也反映了我们在不断更新的过程。 第三，主力店的过程是专卖店。万达对主力店的界定是这样的，租赁面积在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商铺。专卖店我们目前有两个战略合办，一个是国美电器，第二个是运动１００。国美电器早在２００５年就签了战略协议，现在我们是捆绑性的，所有的项目他都进，我们的所有项目都给他。专卖店上我作为部门的负责人，这方面我们相对于百货和超市来讲，我们做的需要提升的空间很大，后面我会细讲这个问题。 我们跟其他的商业地产开发商很大不同，我们在娱乐行业有一批主力店，而且这些作用非常大。第一个是我们自己的万达影城，第二我们培养了国内领先的企业叫做神采飞扬。从电玩开始做起，跟着万达从１０个店到了现在全国成长，从在武汉做起现在做到全国销量３个亿，开始做了大型的ＫＴＶ。这三个是我们娱乐的主力店，这号称万达三剑客，每到一个万达广场里面在一栋楼里面，他们的吸客能力远远超过了我们对他们的判断。每到一个地方，他们统一去做营销，统一去调研，在万达广场他们几乎是不需要培育期的一个业态。中国除了吃之外，全东南亚的消费者有特点，专家做的统计我同意。亚洲人对餐饮情有独钟之外，第二个就是玩。现在如果你对娱乐方面做得很好，你的购物广场会有强大的人流。举个例子，身材飞流说自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，这对我们来讲是意外的发现，我们把它培育成功。据我所知很多娱乐广场是放在４楼、５楼，我们是放在１楼或者是２楼。 我们还有一个主力店是健身休闲，我们有战略合作伙伴是一兆韦德。我们的健身平米全是４千平米，因为里面是要做泳池的，如果要吸引人流的话必须有标准的泳池，不然的话吸引不到人流。所以我们给了他们做泳池。此外，我们万达每个都有住宅、写字楼、五星级酒店。标准的泳池会对楼盘的销售起到很大的作用。我们的楼盘里面有带泳池的会所住宅价格比万达周边要高１０%、２０%，因为综合体是一个原因，第二这个会所也是一个原因。 最后一个主力业态是餐饮，我指的是４千平米以上的餐饮。目前，我们的招商策略是每个万达广场这个城市最有高端影响力的主流作为我们的餐饮店。我们在青岛万达广场引入了销售额非常好的达到了５亿的青岛的良友集团，在宁波引进了石浦酒楼，成都是红杏酒楼，这些在当地都非常有名。这到了什么程度，有的时候万达广场还没有开业，人家知道这个地方有了良友集团，有了石浦酒楼，有了红杏酒楼，对我们的品牌也起了非常大的推动作用。再有，这个是当地政府或者是高端人士去的地方，比如说石浦酒楼，政府请客必须去这个品牌的酒楼，对我们城市的高端人群做了免费的宣传。当时我们想到，老板的初衷很简单，觉得我们做了几十万平米的综合体，总得有高端酒楼自己请客吃饭，想不到歪打正着起了这样的作用，当然也有自己的弊病。 从以上的几个业态和主力店是万达主要合作的业态，其中的主力店大部分是和万达的合作伙伴，万达跟在哪里他们会跟在哪里。同主力店的表现和我们的实际工作来看，我们认为对万达广场的贡献主要有以下几点。 首先，品牌的影响力，首先品牌是我们看重的。主力店有品牌至少有三个作用，第一个是持续经营的能力，我们说租赁面积是３千平米之上，主力店我们是选行业或者是区域必须排在前三名的。为什么这么选不是我们嫌贫爱富，只有这样的主力店才有持续经营的能力，遇到经营危机了，遇到培育期了，只有这样的店我们才能抗得住。小店三个月不赚钱天天跟你闹，六个月不赚钱大部分要走人。但是这些品牌主力店比如说国美、沃尔玛。举个例子我们在西安跟沃尔玛合作，现在还没有开业，因为商务部的批文没有拿到，我们５月份开业了他没有拿到批文现在没有开业。但是他是品牌主力店，没有开业照样给我租金。现在６个月过去了每个月租金不少钱，都给租金。一个小店的话早就不见了，他们还给交租金，所以这个店的持续经营能力和抗风险能力是很强的。比如说国美跟我们签战略协议，一个月、两个月不赚钱根本都不考虑。所以，这样的主力店都具有这样的能力，我想万达的安全性和购物广场的培育期都可以得到很充足的保障。 第二，吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飞扬一天能吸引８千人，更不用说沃尔玛、大洋百货和百盛百货这样的。每个店加在一起一天４、５万人是有保证的。万达五角场周一到周五达到５万人，这些主力店是功不可没的。 第三，基本的品质。主力店决定了你们广场的品质，这是改不了的。我们的万达广场里面有的主力店，大家对他们品牌的影响就是万达广场的影响。这是我们的保证。 再有是人气，每个店都有自己的吸客能力，这对万达有好处。我希望他给我其它的部分带来好处，带来人气。大家发现沃尔玛每天能有１、２万人，但是去小商铺的人很少。如果每个店只能给自己的店带来人流，我们的主力店有３、４万平米的步行街，里面有３０个到４０个小商铺，万达广场的租金是靠这些商铺来，如果没有的话万达广场的收入是保证不了的。他们的收入比如说靠卖零售的小店自己吸引人气不可能，就靠主力店吸引人气，我把水蓄来大闸一泄，就能到他们那里去。这样的话我们要看主力店对万达广场的小商铺聚了多少的人气，我觉得超市贡献的人气是最少的，每天去超市购物的人不会有超过１５%的人去其它的购物。哪个店最多，电影院租金不高，但是给我的娱乐城和餐饮城带来了大大的人气。一个人电影院可以让他滞留的时间最短就４个小时，一般先去买票，但是等看电影还有半个小时，如果是情侣的话可能先去吃饭，或者是玩电玩。所以我们为什么把餐饮、ＫＴＶ、电玩布置在大型的餐饮旁边，因为他们滞留的时间长。每个业态都有相对的比例，大家进行长时间的观察和统计比例，这个基本上是跟各个城市接轨。 最后是租金。坦率来讲单个的比主力店是偏低的，但是还是有贡献。第一个总租金的租金额占万达广场是不少的，第二个保证了我收租的稳定性，万达的收租性是９８.５%以上。这在全球甚至是行业里面都是不容易的，收租跟收物业管理费一样种种理由就不缴费了，万达收费率９８.５%，这里面最大的贡献是主力店。应该有说品牌的主力店缴租除非企业不行，否则缴租跟万达没有克扣或者延迟的，有问题谈问题有官司打官司租赁照缴。沃尔玛虽然没有开半年都给我缴租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延迟了，否则的话没有不缴的。所以，主力店对万达广场的贡献在这几个方面。 如果概括一下，提炼一下我不知道能不能做普遍的规律。我认为稍微扩大一点主力店对商业中心和商业地产的作用，第一保证安全，第二确定基调。保证安全是保证购物广场或者是商业中心或者是项目不会死。大家知道商业地产是冰火两重天，要不然生要不然就死掉。比如说我本来８０分，这里收到７０分，商业地产很困难，抗不过去就得死。主力店如果招得好确实能保证商业中心基本上活下来这是没有问题的，这点是我自己的体会。我一进行业就进了万达，这个反差不是很大。进了万达觉得这么多的主力店来使用是天经地义的，而且万达也没有出现过问题。我看了其它的项目反差很大。 前不久我去了重庆，重庆机场旁边的项目在１０万平米左右，到目前为止大部分没有开业，只开了一个店是当地的酒楼阿星Ｇ（音译）。这个是小的开发商，后来阿星Ｇ的老板说我们救了这家开发商。在阿星Ｇ开业之前这两边的道路几乎没有人，他欠别人的费用非常高。后来阿星Ｇ看好了这个地方，就一个酒楼就因为他进去之后，盘货了商业地产。有两个原因，阿星Ｇ在重庆非常有号召力，尤其会做政府的生意。阿星Ｇ进来之后很多小商铺也跟着进来，第二阿星Ｇ跟大签约之后，他去银行做经营性物业抵押贷款，人家看你签的主力店或者是对方的商铺是谁，有没有持续经营的能力，租金怎么样可信不可信。阿星Ｇ在当地是很有名气的，拿了合同贷了不少钱，可能有一些手法了。从这两点，阿星Ｇ的老板说等于救了我。我说保证安全就不会死，好的主力店会让你活下来。 第二，确定基调，你的购物中心里面引入了什么样的主力店，就决定了你广场的商业定位，品质、方向是怎么样。提炼起来有两大作用，讲起来非常复杂。大家都知道商业是从西方过来的，主力店的名词也是从西方来的，英文名的愿意是大场的毛的商户就是主力店。毛对船的作用是稳定，沉不下去，大风一来吹不倒，这是毛的作用。在实际的过程当中，在有风的时候吹不倒这才是主力店。 在主力店的招商过程当中，我们也遇到了一些困难。有一些问题借这个机会希望跟大家共享，大部分的问题是没有答案，只是一些体会，希望大家有答案有体会的请跟我单个交流，非常愿意听大家的经验。 第一，购物中心到底需要什么样业态的主力店？我们在传统上一个购物中心没有百货、没有超市就没有主力店。第一，对于百货我觉得严格来讲是提升品种，或者是引申品种。把一个购物中心做大了就做成中心了，这样的话我有必要在购物中心里面再做百货店吗？我经常思考这样的问题，但是有一些品牌我只愿意在百货店里面做。 在成熟的购物中心当中要不要百货，这个百货和做独立门店的百货是不是有区别，我们发现应该有区别，在包装品位上、比如说化妆品男装、女装、品牌购物中心都是可以做的。但是购物中心里面传统的百货是不是要做全，如果做全的话，是会形成冲突的。该怎么做，哪几类这都是百货或者是商业地产开发商共同都应该考虑的问题，这样的话大家活得更好，造成的冲突就更小。 我们在宁波除了负责招商服务之外，还负责协调。当时银泰合作就发生的冲突，某种意义上形成了恶性竞争。后来我们协调了，也引起了我的反思，这到底应该怎么做，这目前是没有答案的。 第二个问题，购物中心该不该有超市，在一个商业地产发展的前期应该引入超市，看起来人流量很多。但是你的开发商成熟，在购物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是给购物中心带来的人流只有１０%，如果你的购物中心能自己活的话，价值过剩就没有必要进入它。第二个最主要的是它是票房毒药，租金杀手，动不动是１.８万、２万，大家都知道他有效的商业面积１万到１.２万就绰绰有余了。剩下的面积他以几倍于他从开发商的租金去出租，拿去和自己的租金对冲甚至有的时候有盈余。所以，哪些购物中心该引入超市，哪些不该引入超市，这是很难判断的问题。如果你对项目有信心，如果是失败了呢？一发现一开的时候很火，但是后面跟超市没有关系。后来超市拿不到批文比我们晚开了半年，但是这半年没有超市的情况下，我们照样人流不减，所以我们很后悔，这就存在着判断的问题。 第三个问题是我们每个购物中心都有酒楼，但是怎么样引入酒楼这也是我们需要反思的问题，有好处也有劣势。 第二个疑惑的问题，我觉得万达４千平米以上称为主力店，到底多大的面积称为主力店。比如说有的店也不大，像必胜客、肯德基也是主力店，但是在万达那里是小商铺了。到底多大的面积起到主力店的作用，大家知道面积的增加和租金和销售的增加是不成正比的。一个３千平米的国美和５千平米的国美并不是３千比５千。所以，我们也在找最佳的面积，我们和零售商在沟通探讨，争取能找到每个业态最佳平效的面积。比如说电玩城最佳是３千５，如果超过了３千５就有了边际效应，每个行业都有最佳的边际，这需要我们探索，但是每个地方于每个行业差别很大。 第二，我的主力店与次主力店、小商铺的黄金比例到底是多少。主力店给我带人气，小商铺给我带租金带增长性。按收费的角度讲肯定有一个点，在这个点上能保证我的安全和品牌，也能保证最高的增长率和最高的租金，这是底上的数字。这个点在哪里我们没有找到，只能是按照我们的经验尽可能地接近这个点，如果这个点主力店的面积偏大造成我们的投资回报率会下降，造成我们的租金本来收得更高增长率更高一点收不到。如果这个点偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了项目的失败。这个点在哪里，可能是经验加艺术加科学的分析的组合，目前这个点是存在的，有一定的区间，包括开发商和零售商的朋友们想过这个问题没有，如果找到这个点的话，对大家都会有帮助。 最后，我们反思什么样的购物中心并不需要传统上的主力店，我说的传统主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的单价平销是最好的效果。没有主力店全部是小商铺我的租金回报率是比较高，而且没有安全的问题。目前来看我比较欣赏西单大悦城，包括上面的餐饮业别的地方做得很大，他上面做得很小。从这个角度讲西单大悦城是城东的案例，但是地方是比较好的，全国没有几个地方是北京，也没有几个地方是西单。如果拿这个做项目的话，一上来人家把东方新天地，把西单大悦城，把星光天地做案例讲得头头是道，讲怎么招商我听了一半就走了，中国太少了，没有几个。全国没有几个北京，没有几个西单，没有几个新天地。我们希望能找到容易复制的地方来复制这些东西，我觉得这很难福德。但是黄金中心来讲，什么地段的产品是不需要主力店的，这是我们需要反思的问题。 |
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