洞察力

　1. 一个人的眼界并不严格局限于一个人掌握独特或专有信息的能力。借助正确的观念，任何人都可以拥有深刻的见解，而这些见解足以超越那些深究行业的细枝末节的分析家。 
　　2. 在现有既定的只是状态下，特定模式的识别时制定决策的最佳方式，而公式和规则是不可行的。 
　　3. 如何识别环境和理解环境变化的意义，如何制定更详细的衡量标准，以预示环境并将这些环境的意义数量化。 
　　导言： 
　　4. 许多人每天都是根据自己对未来的理解而采取行动的。 
　　5. 本书通过一种结构化的、严谨的程序，透过创新理论的透镜观察某个行业或行业部门，给未经训练者提供原本不具备的强大的洞察力。 
　　6. 优秀的管理理论提供适合具体情形的因果陈述。优秀的理论必须具备以下两个要素： 
　　1） 以一个富有生命力的、以环境为基础的市场分类方法作为基础，为管理者所遇到的情况提供指导。 
　　2） 一个解释为什么特定行为导致特定后果，以及描述行为结果如何随环境改变而改变的因果陈述。 
　　7. 三大核心理论： 
　　1） 破坏性创新理论：简单、便宜、革命性 
　　针对新组织提出，新组织可以使用相对简单、便利、低成本的创新创造增长和成功，超越强大的在位者。该理论认为，当竞争属于维持性创新时，现有公司有很大可能打败进入的攻击者。但现有公司通常都是败给破坏性创新的攻击者。 
　　维持性创新：指公司沿着既有的改进轨迹移动。它们是在过去消费者所重视的维度方面对现有产品所做的改进。 
　　破坏性创新：提出了一种新的价值主张，即或者创造新的市场，或者重塑现有的市场。 
　　①低端~：当现有产品“好过头”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言索价过高时，便会发生低端破坏性创新。它旨在向现有顾客提供低价、相对简单的产品。 
　　②新市场~:当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者迫使消费发生在不便利、集中的背景下时，这种创新就会创新。它是通过使人们更容易完成某些事而创造了新的增长，而这些事情过去需要更深的专业技术或更多的财力才能完成。 
　　2） 资源、程序和价值观理论：解释了为什么现有企业往往在把握破坏性创新时困难重重。 
　　核心观点：资源（公司所拥有的东西）、程序（公司如何运转）以及价值观（公司想要做什么）共同决定了一个组织的优点、弱点和盲点。当组织拥有取得成功的资源，当组织的程序使需要完成的事情更便利地进行，当其他的机会也在争夺组织资源，且组织的价值观对特定的机会给予适当的优先权时，组织往往能够成功地把握机会。 
　　资源：指组织可以购买或出售、建造或毁坏的事物或资产。 
　　（人员、技术、产品、设备、信息、资金、品牌、分销渠道） 
　　程序：指公司将投入转化为更高价值产出—产品或服务，所凭借的运转模式。 
　　（招聘和培训、产品开发、制造、计划和预算、市场调研、资源配置） 
　　价值观：决定组织分配其资源时所依据的标准。 
　　（成本结构、损益表、顾客需求、机会的规模大小、道德规范） 
　　3）价值链进化理论：旨在评价一个公司是否作出正确的组织设计决策以获取竞争的成功。 
　　生产一件产品或提供一项服务需要完成一系列的业务活动。公司有两种选择：一是可以选择一体化，自己执行这些业务活动；二是可以选择专业化，集中在有限的业务活动范围内，依靠供应商和合作伙伴来提供其他价值增值要素 
　　核心观点：公司应当控制价值链范围内，那些影响到顾客最重要的性能维度的业务活动或业务活动组合。直接控制或整合所有业务活动使公司具备进行试验和推进到潜在创新领域的能力。一体化为公司提供了一个全面的平台来进行试验，以解决由业务活动之间出乎意料“相互依赖性”所引起的问题。而这些相互依赖性却使那些设法集中于某种产品或服务价值链中个别产品的专业化公司感到沮丧。当一个专业化公司的产品出乎意料地与其他公司所设计和制造的部分相互作用时，它通常会导致性能拙劣的、不可靠的产品。尽管如此，一体化在提供性能改进的同时也付出一定的代价。一体化结构往往相对僵硬，一体化公司也往往反应相对缓慢。因此，公司应当外包某些业务活动，而这些业务活动不会影响消费者所认为的某一产品或服务最为关键的特性。专业公司能更好地使价值链的这些部分最优化。 
　　促进（或允许）非一体化的模块化结构，往往以获取进入市场速度、反应度和便利性，而牺牲了一体化结构所带来的性能改善。这种牺牲使得非一体化公司可以通过升级个别子系统来定制产品，而无需重新设计整个产品。他们可以组合和匹配来自最优供应商的元件，从而对个体消费者需求做出便捷的反应。 
　　8. 有远见的公司提前解决明天的难题，因为解决了明天的难题就创造了明天的利润。未雨绸缪。 
　　9. 电信业案例1：电话技术 
　　西方联合公司为什么会拒绝电话技术商业化，丧失伟大的成长契机的原因？ 
　　1） 电话市场是一个新市场破坏性创新。 
　　2） 西方联合公司的资源、程序和价值观意味着，最终证明正确的道路一开始看起来并不引人注目。 
　　3） 西方联合公司看到了进入者的改进。但是，核心业务的投资仍然保持在新业务投资之上。 
　　4） 等到正确的道路清晰时，一切都太晚了。 
　　电信业案例2：无线通讯技术的应用 
　　决定无线通讯发展路径的四个关键因素： 
　　——政府对在位者颁发无线电话业务经营执照，使他们沿着互补性的道路开始前进。 
　　——行业参与者设计一种能满足最苛刻的顾客的无线通讯电话服务。 
　　——进入者构建重叠式传输网络，使在位者更加自然和容易地征用。 
　　——政府迫使在位者建立独立的子公司。 
　　10. 预测行业变化的程序： 
　　1） 变化的信号：是否存在某人正在利用变化机会的迹象？ 
　　2） 竞争战：行业战斗者之间正面战争的结果可能是什么？ 
　　3） 战略选择：公司是否正作出提高或降低它们最终成功几率的决策？ 
　　该案例说明，认为信息本身将导致管理者以一贯的、可预期的方式行动或反应是不正确的。还需要理解管理者进行经营管理所处的背景，因为背景提供信息的内在含义。 
　　PART I 如何利用创新理论进行分析 
　　Chapter 1 变化的信号:机会在何处 
　　11. 变化问题的核心信号包括评估三类顾客群： 
　　1） 不消费任何产品，或者只在不便利的情况下才消费的顾客（非消费者）； 
　　2） 未充分满足的顾客； 
　　3） 过分满足的顾客。 
　　每类顾客都会创造出独特的机会。公司可以通过创造新市场破坏性创新来获取非消费者；可以通过发起高端维持性创新来获取未充分满足的顾客；还可以通过发起低端破坏性创新或者模块替代品来获取过分满足的顾客。识别行业环境至关重要，因为它解释了哪类创新将不会成功，也就是说，如果环境有利于高端维持性创新，我们可以预期那些采用低端破坏性战略的公司将困难重重 
　　 
　　潜在顾客群的简介： 
　　顾客群 识别 会发生什么 信号 
　　非消费者 那些缺乏能力、资金或者门路而无法独立完成一项重要工作的人，通常会雇用其他人为他工作，或者拼凑出一个不太合适的解决方案 新市场破坏性创新 1）帮助人们更加便利地完成他们已设法完成的工作的产品/服务；2）新市场中或者新使用背景下出现的爆炸式增长。 
　　未充分满足的顾客 消费某产品却对其局限性感到失望的消费者；他们愿意为对他们最重要的性能维度的改善支付更高的价格。 高端维持性市场（激进式和渐进式） 1）向现有顾客介绍的新的、改进过的产品和服务；2）一体化的公司繁荣昌盛；专业公司艰难挣扎。 
　　过分满足的顾客 不再为过去曾取得诱人价格溢价的性能的进一步改进而支付更高价格的消费者 低端破坏性创新；替代性创新；所需技能的下降 1）新商业模式出现以服务不太苛求的顾客；2）以满足主流顾客为目标的专业公司的出现；3）规则和标准的形成——对什么原因导致什么结果的广泛宣传说明；4）供应商更靠近终端消费者 
　　 
　　12. 非消费者与新市场破坏性增长 
　　非消费者是普遍存在的。他们存在于每个市场之中。即使是正消费某件产品的人也可能是非消费者。因为在特定的环境和背景下，他们可能没有消费产品。 
　　识别非消费者很容易，关键在于公司是否对此采取行动。公司可以通过新市场破坏性创新获取非消费者。成功的新市场破坏性创新一般遵循两种模式： 
　　1） 它们推出相对简单、能负担得起的产品或服务，使过去因缺乏财力或技能而完成重要工作的消费者，具备门路和能力去完成工作。 
　　2） 它们帮助顾客更容易和有效地做他们已经设法去完成的事情，而不必勉强自己改变行为或采取新的优先选择。 
　　第一种模式强调同非消费竞争的重要性，而不是同消费竞争。新市场破坏性创新缺乏现有产品的功能性，却带来了诸如便利化、定制或低价格的优势。这些属性意味着产品仅仅在扎根于新的消费者或者新的使用背景中时才会取得成功。已经消费潜在竞争性产品的渴求的顾客，往往由于创新的性能局限而拒绝接受这一创新。同非消费竞争需要清除更低接受度的障碍。 
　　 
　　第二种模式要求公司使顾客更容易地完成想做而未能做（且经常被忽略）的重要工作。 
　　 
　　新市场破坏性创新对行业的长期变化具有巨大的潜力。然而，它们是最难识别的创新。一个公司正在创造新市场破坏性增长的信号是什么？一个明显的信号就是在一个新崛起市场中的高增长且持续提高的增长率。关键在于要在新市场的绝对规模之上，关注增长率及其提高。另一个信号就是目标顾客的行为。当一个新的产品或服务使它们更方便地完成过去无法完成的事情时，他们通常能够容忍性能的不完善。 
　　 
　　如何识别非消费者是否存在？法一是绘制出产品或服务输送链。新市场破坏性创新倾向于从输送链中取出一个链条，使人们做过去需要专门技术才能完成的工作。 
　　13.未充分满足的顾客与高端维持性创新机会 
　　 
　　每个市场都有多重顾客层构成。处在高端市场的是那些苛求的消费者，他们有需要解决的难题。处在低端市场的就是那些不太苛求的消费者，他们有着相对较少或不太复杂的要求需要满足。区分两类消费者：未充分满足的消费者----对其而言，现有产品不足够好；过分满足的消费者---对其而言，现有的产品好过头。所谓的不够好是既定市场层中顾客最为关心的性能维度。这些维度正是一个行业竞争的基础。 
　　 
　　在某一产品推出早期，顾客往往重视这些性能维度，这些性能维度决定着产品允许他们做什么（功能性）以及它是否能够一贯地完成工作（可靠性）.那些越能满足顾客要求或者提高功能性和可靠性的公司，往往越能获取超出平均水平的利润。 
　　未充分满足的顾客为现有企业创造有利可图的机会，引入高端维持性创新。这些高端维持性创新使产品变得更加完善。公司可以以更加诱人的价格向最重要的顾客提供改进的服务。高端维持性创新是从激进式到渐进式改进所构成的连续区间。 
　　一体化公司能够处理包含于兼容性、互动性以及遗传性问题之中的种种相互依赖性。专业公司往往不能控制足够的活动以有效地将这些激进式维持性创新商业化。 
　　 
　　14.过分满足的顾客与低端破坏性机会、专业公司崛起和规则的形成 
　　公司创新的速度比顾客生活改变的速度更快。换句话说，人们所要完成的事情一如既往，但产品却不断在改进。最终，产品变得好过了头。 
　　过分满足的顾客为他们过去重视的改进支付越来越少的额外费用，即他们从产品改进中获得的边际收益递减。公司额外增加的那些绝不会被人们所使用的额外特性，反而使人们开始抱怨。 
　　自然界不存在真空，总有有利可图的增长之路存在。你永远可以预测，竞争者将不断被激励着去寻求新的方法以获取超过平均水平的利润。在功能性和可靠性变得足够好之后，公司竞争所依靠的维度就是使用的容易度——是否能够灵活和简单地使用一件产品（便利性），一件产品如何与个体消费者特殊的工作联系起来（定制），以及使用一件产品花费多少钱（价格）。但是，价格竞争意味着公司无法依靠特定维度的改进而获取额外的价格。仅在公司满足所有顾客需求后，价格才成为唯一重要的事情。在此之前，顾客愿意为提供高水平的功能性、可靠性、便利化和定制的公司支付额外的价格作为回报。 
　　市场上的所有顾客不可能同时变得过分满足。这种情形首先发生在市场的底层，随后缓慢向上。 
　　 
　　过分满足及其所造成的竞争的基础的变化，使下面三种不同形式的行业变化成为可能： 
　　1） 低端破坏扎根于最被过分满足的顾客中； 
　　2） 专业公司崛起并且取代一体化参与者； 
　　3） 标准或者规则形成，使不同类型的提供者能够创造足够好的产品和服务来满足特定顾客群的最低要求。 
　　15.以最低层顾客群为目标：低端破坏性创新 
　　 
　　尽管低端破坏性创新不创造新增长市场，但是通过使用低端破坏性创新，在在位者最不苛求的顾客中建立立足点，能够创造出有增长潜力的公司。这些顾客是最过分满足的顾客。他们之所以愿意使用在围着的产品或服务，是因为那是唯一的选择。但是他们并不满意。他们正为那些对他们高不重要的功能性和特征而支付费用。如果存在一家提供更低价或更便利化产品的公司，他们最有可能放弃在位者。 
　　16．作为专业化公司进入市场：替代 
　　专业化公司可以推出替代性创新，从在位者那里夺取部分市场。替代性创新发生于模块化市场，不同于高端维持性创新。也不同于低端破坏性创新，不是首先以最不苛求的顾客为目标，而是首先以主流市场为目标。其并不一定采取包含低成本商业模式或者推出具有性能局限的产品。集中于某一特定产品或服务的专业化公司倾向于推出替代性产品。 
　　17.规则的形成使生产者移动向终端用户,并使用较少的技能生产足够好的产品 
　　 
　　真正伟大科学是能够简化的，当新行业参与者有办法在新背景下提供产品或组合一种商业模式，以相当低的价格提供足够好的产品时，它就使新市场和低端破坏性创新成为可能。 
　　几乎每个行业的先驱公司都不得不以一种非结构化、实验性的方式来解决他们在技术和产品开发中所遇到的问题。这些公司并不知道什么导致什么以及为什么。在这种情形下，公司高度鼓励专业知识或科学技能。随着公司不断获取解决问题的经验，它们开始看到因果关系的不同模式。最后，系统变得足够好理解：规则能够形成并指引产品开发。最终，随着规则被广泛接受，人们开始将其视为标准。当一件产品好过头时，这些规则或标准就使具有较少专业技能的人们遵循规则，并且生产出足够好的产品，而这些产品在过去需要很深的专业技能才能生产出来。 
　　系统元件连接界面所遵循标准的广泛接受，即是上述变化的一个信号；另一个信号是：一家公司在人员聘用中不那么强调某一主题的深奥的理论知识。 
　　 
　　18.改变竞争基础需要改变一体化 
　　组织需要在价值链界面中整合以改进不够好产品的性能。当产品的功能性和可靠性足够好时，便利性、定制和低价随后成为不够好的东西。就像提供最大的功能和可靠性需要特定类型的一体化和组织化，提供这些新的利益要求整合价值链的各环节。换句话说，当难题改变时，整合的部分也随之改变。 
　　当功能和可靠性不合适时，试图将性能最优化的公司通常会整合产品、服务设计以及生产中的关键要素。当公司解决与性能相关的难题后，这种类型的一体化就不再必要了。专业公司可以在模块化的关键点提供足够好的产品或服务。利润从组装模块产品或服务的公司移向那些生产关键子系统的公司以及那些能够整合影响速度和便利性关键点的公司。 
　　 
　　一体化守恒定律：解释了价值链如何重新整合以支持行业的竞争基础 
　　价值链的某部分从一体化到模块化的改变会影响价值链的其它部分。 
　　核心观点：当一个相互依赖的系统结构对于最优化在价值链中不够好的性能而言必要时，处于价值附加连接面的产品或服务的结构必须是模块化的，能与其它元件相配合，以最优化不够好的性能。简言之，模块化的要素必须围绕着一体化的要素，以使一体化的要素最优化。 
　　 
　　19．非市场背景对创新的重要性 
　　在创新繁荣兴旺的环境中总是存在两个要素：动机，定义为市场的创新动力；能力，定义为获取资源，将资源转化为产品或服务并提供给顾客的能力。名义上自由的市场中，动机和能力大量存在。但是非市场因素——行业标准、协会、文化标准、技术改进状态及最重要的政府管制——都影响着创新的动机和能力。 
　　简言之，当公司具备创新的动机和能力时，创新就会繁荣起来。反之，创新就会受到抑制。 
　　影响创新的政府力量来自其政策制定以及管制权力机构。政府和其它非市场参与者能影响行业参与者的动机和能力。这样一来，它们就可以改变一个行业的背景，使它或多或少的对行业创新有益。 
　　使用动机/能力框架的步骤： 
　　1） 勘察现有的动机和能力，观察目前的背景对于上述讨论的各种类型的创新是否适宜。如果不适宜。识别出创新的主要障碍。 
　　2） 判断是否有任何非市场参与者正采取影响动机和能力的行动。 
　　3） 判断行动是否针对创新的主要障碍。如果是的话，预测此行动会促进创新。 
　　 
　　Chapter II 竞争战：如何评估竞争者的实力 
　　 
　　公司何时能充分发挥创新的潜力，并从根本上改变一个行业？如何评价公司的优势？如何观察公司的劣势？这些优势和劣势中哪些会影响竞争战？哪些环境中在位者需要谨慎行事，哪些环境中进入者拥有更多优势，如何区分它们？什么力量会推进创新的进程？ 
　　 
　　20.看似随意的创新过程实际上遵循独特的模式，并得到可预测的结果。其中之一是，新进公司有着强烈动机去改进、去获取更多顾客以及移向更高的利润的市场层。这将最终引发新公司和现有在位者之间的战争。 
　　 
　　公司改进它们的产品和服务，是因为它们想要获取更多有利可图的顾客群，这些顾客愿意对这些改进产品支付更高的价格。 
　　 
　　创造竞争优势的两种战略：低成本和差异化。通过这两周策略，新公司不断移向高端市场并进入新市场，公司才能维持优势。 
　　 
　　人们往往低估破坏性公司进入高端市场的能力。事实上，很少有人预测到将产生何种具体的创新，并推动一个破坏性公司进入高端市场。然而可以预见的是，破坏性公司将激励着去寻找实现它的方法，因为这是通向更高收益率的途径。 
　　 
　　这种模式意味着一个循环过程。当公司最初以非消费者为目标顾客时，通常未能充分满足他们的需求，所以它们需要引入高端维持性创新。努力满足其消费者需求的公司最终将过分满足它们的消费者，而这往往就为改变竞争基础低端破坏性和替代性创新创造了机会。低端破坏性创新和替代性创新可能对不太苛求的顾客而言已经足够好，但是，它们对更加渴求的顾客而言却是不足的。所以公司需要推出高端维持性创新。于是出现上述循环过程。 
　　 
　　随着循环周期的出现，公司持续改进它们的产品和服务，以满足那些愿意支付高价的顾客。当他们沿着改进轨道不断前进，他们就会越来越靠近现有公司所重视的顾客。此时，关键的问题是：在位者将如何回应这种攻击？它们会逃走吗？忽视它？进行战斗以留住顾客？如果 
　　 
　　它们选择战斗？会取胜吗？ 
　　回答这些需要进行全景分析以理解竞争者的优势和劣势。 
　　 
　　21．全景分析：评估优势和劣势 
　　 
　　资源、程序和价值观理论：机会只有与公司的资源、程序和价值观相符时，公司才会成功；反之，公司就会陷入困境。 
　　评价一个公司的资源、程序和价值观，需要回答一下三个问题： 
　　1）公司是否拥有或者配置把握某一机会所需要的资源？ 
　　2）公司的程序能否有力且有效地推动它完成必须做的工作？ 
　　 
　　3）公司的价值观是否允许它在其它选择之上优先考虑这一机会？ 
　　 
　　如何识别一个公司的资源、程序和价值观？资源往往是可见的。想象公司必须重复解决的难题，可以显现其核心程序。一个公司的损益表和过去投资的记录可以提供有关价值观的信息。 
　　 
　　1） 识别有形资源和无形资源 
　　资源是很易变形的。它们是公司可以获得和建造，或者卖出和破坏的事物。相同的资源可以在许多不同的市场或者组织中使用。不在于公司拥有的资源，而在于公司能够利用的资源。成功的企业家具有在直接控制范围之外利用资源的能力。 
　　2） 通过寻找难题，识别程序 
　　 
　　程序是员工将资源转化为产品、服务或其他更高价值的资源，所使用的互动、协调、沟通和决策制定模式。当公司必须重复解决同样的问题时，它们往往形成正式和非正式的程序，从而在相同的任务出现时成功的完成，将失败的风险最小化。 
　　与资源不同的是，程序意味着不随意改变，或者如果改变，必须通过严密控制的一些步骤。因此程序界定公司的技能和优势，而界定了技能和优势就界定了公司缺乏的能力和劣势。当人们设计某一程序用于完成某项工作时，使用程序可能会更有效率。当人们试图使用同样的程序去完成一项完全不同的工作时，通常就会显得高度官僚化和低效率。 
　　外部人了解一个公司程序的最佳方法就是想象公司走向成功所必须重复解决的问题。一家公司想要成功，必须拥有改进的方法以重复解决重要的问题。它们需要程序来提高完成工作的能力。列出公司重复成功地解决问题或者完成工作，就能够看出其一系列程序。这就是说，如果一个公司过去从未遇到某一特定问题或工作的话，内部将不存在完成那项工作的理想程序。 
　　3） 通过观察损益表和过去投资决策，识别价值观 
　　一个组织的价值观是指雇员在作出优先选择时所使用的标准。公司各个层级的雇员每天都需要作出这类决策。价值观是推动一个公司资源配置程序的标准，定义了公司将要面对哪些威胁和机遇，以及哪些将不会面对。 
　　 
　　第一种方法是观察公司的损益表。该公司的收入组合的结构如何？大部分收入是从许多产品还是从少数特定产品中获取？从售后服务中获取收入的比重大不大？它需要获取多少毛利率以支持成本结构？多大的新商机才能引起公司的兴趣？ 
　　第二个有关公司价值观的信息来自于它的客户名单。一个公司需要优先考虑的是那些提高其为最重要顾客服务的能力。从特定顾客阶层获取大部分收入的公司，倾向于集中在以这些顾客为目标的创新上。 
　　第三种方法是观察其过去投资决策的历史记录。 
　　 
　　利用全景分析识别一个公司的资源、程序和价值观，能够对一个公司能做什么和不能做什么提供更深的洞察。