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正如苹果对诺基亚的冲击，特斯拉、比亚迪对老牌车企的挤压，网飞对电影厂牌的挑战，为什么管理良好的企业会遭遇失败，在《创新者的窘境》一书中，克莱顿·克里斯坦森教授尝试作出解答。
“创新者的窘境”是指，面对市场的变化和新技术的挑战，管理良好、认真倾听客户意见、积极投资技术研发的成熟企业，反而输给了采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。 一 延续性技术创新与破坏性技术创新 该理论定义“技术”为：一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程，这一概念已从工程和制造业扩展到包含管理流程、市场营销和投资在内的广泛领域，而“创新”指的是其中某项技术发生的变化。 1. 破坏性技术：满足低端市场的客户要求或者完全为了新市场而开发的技术。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品的性能，但他们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他特性。例如苹果的iPhone对诺基亚、摩托罗拉的冲击，电动汽车对燃油汽车的冲击等。 2. 延续性技术：根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能的技术。把一个技术产品的雏形，延续地从低端水平不断优化，向高端水平发展。一些延续性技术可能不具有连续性或者在本质上具有突破性。 二 造成创新者的窘境的原因 该理论总结出的失败框架，简单来说，因为领先企业良好的管理总是推动资源向能够带来更高利润率和进入更大规模市场的方向发展。而进行破坏式创新，因为其对增长的贡献不明，成熟企业管理对这类创新产生天生的“免疫力”。具体有三个原因： 1. 延续性创新与破坏性创新之间存在重大战略差异。 破坏性创新是一种革命性的创新，对于大公司而言，这一技术破坏了其现有的运行模式，但其成效却是短期内无法被检测的，不能满足企业的增长需求，这对大公司的决策构成了挑战。 2. 破坏性创新所带来的理念和技术的进步可能会而且经常会超出企业的实际需求，这就导致企业错失良机。 破坏性创新诞生初期，其理念和技术性能要低于当前主流市场的成熟管理模式或产品，但其某些新特性会受到非主流人群的喜爱，并最终改变市场的价值主张。 3. 拥有一套成熟的管理模式的企业，更在乎企业资本回报率与目标数字的达成。 所谓“良好的管理”，表现在有效倾听客户意见，积极投资新技术研发，优化内部流程以提高决策效率和效益，优化客群结构、产品结构和财务结构以提高收益率等，这些都是延续性创新的范畴。 三 如何走出创新者的窘境？ 该理论提出了企业能力的分析框架： ▪资源：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、先进、与供应商、分销商和客户的关系等等，是最直观的因素。 ▪流程：企业在把资源转化为产品或服务的过程中所采取的互动、协调、沟通和决策模式，包括制造过程、产品研发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展与补偿，以及资源分配的过程。 ▪价值观：企业的价值观就是企业在确定决策优先级别时所遵循的标准，企业以此来判断一份订单是否有引力，某个客户是否比另外一个客户成重要，某个新管理理念是否更具吸引力等等。良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在企业内部普及了这种清晰、统一的价值观。 从这三个因素来看，资源是外在直观的因素，也是最容易调整或改变的部分，而价值观的改变往往是不容易被接受的，因为企业所处的行业领先地位，是其价值观被认为是成功的、有效的、不能被舍弃的。既然价值观不能被改变，改变流程也就不能得到落实，资源投入也就不能落地。 为此，该理论建议，大公司决策层应对破坏性创新采取的战略和计划应该是学习和发现的计划，而不是具体执行的计划，应该使组织创新能力下沉，把开展破坏性创新的职责交给确实存在需求的机构。 具体的，推动延续性创新项目的方式可以是成立轻量型的内部团队，推动破坏性创新的方式可以通过另立新机构，可以是从当前企业中拆分出来的，也可以是新收购的创新企业或成立合资公司。过程中，可以利用一些节省成本的方式来降低失败率，比如降低规模，同时要保证足够的灵活性。 |
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