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你的企业培训在哪个发展阶段？不同企业的实践表明，他们处于企业学习与培训的不同发展阶段。描绘企业学习发展的全景图，分析不同发展阶段的关键特征，对于企业学习体系找到自身的发展定位以及未来的发展方向具有十分重要的意义。
你的企业培训在哪个发展阶段？是将“学习”重新定位为“战略工具”，帮助解决组织面临的重大问题，包括适应外部经营环境变化、员工绩效改善以及组织变革实施等？还是仍然停留在培训活动的组织上，关注于培训课程选择，学员注册及满意度评估表的发放与收集？不同企业的实践表明，他们处于企业学习与培训的不同发展阶段。 描绘企业学习发展的全景图，分析不同发展阶段的关键特征，对于企业学习体系找到自身的发展定位以及未来的发展方向具有十分重要的意义。通过多年的领域研究与咨询实践，凯洛格发现，企业的学习与发展体系一般经历四个发展阶段：非系统化、体系化、业务化以及战略化（如图1）。 一、非系统化发展阶段 国内绝大多数企业的学习与发展体系都处于“非系统化”的发展阶段，他们将培训与学习视为一种辅助性、福利性的一项活动，由人力资源部下属的培训部门提供零散的、应急式的培训。 处于该阶段的企业不关注员工能力要求以及能力差距分析，培训需求主要来自员工对已有培训课程资源的自主选择。培训课程通用性强，与企业实际业务相距甚远，且缺乏系统性。企业培训与员工的绩效、职业晋升没有关联，而这也往往成为了培训部门用于解释员工培训积极性差的最常用理由。 培训部门对于培训效果的评估主要来源于员工是否觉得培训经历是令人满意和愉快的。这种反馈机制使得培训活动的组织变质成为以取得员工满意与愉快为导向，那些产生压力或令员工不舒服的学习或绩效提升干预往往被视为不可取。所有这一切，不但使得员工逐渐散失培训的积极性，更使得培训部门散失自身的权威与专业性，也由此失去了与业务部门间平等的伙伴关系。 二、体系化发展阶段 从“非系统化”到“体系化”发展阶段，最大的转变在于企业通过员工的能力发展要求与差距分析，构筑了系统的培训课程体系。同时企业的培训活动与员工的绩效管理、职业生涯发展等紧密关联。 处于“体系化”发展阶段的企业组建了学习发展中心（LDC，Learning & Development Center），致力于成为员工学习与发展的专业顾问。基于行为化描述的员工能力模型，LDC实施企业员工的能力测评与反馈，并由此作为培训效果的评估参考以及培训需求的重要输入。在学习项目设计与课程传授上，LDC积极引入多样化的学习方式，包括电子化学习、课堂面授、企业教练、导师辅导以及行动学习等。企业内部讲师的平台开始构建，完成包括讲师选拔、培养、使用以及激励的体系建设。与外部合作伙伴建立了长期的合作关系，开始为企业提供针对性的学习服务。 国内知名的体育品牌公司——李宁（中国）公司是“体系化”发展阶段的代表。自2004年组建LDC以来，李宁公司围绕领导力、专业力和文化力三大线条构建了完整的员工能力地图，包括领导力资质模型、专业力技能清单以及企业愿景使命与价值观等。依据能力地图，结合双通道的职业生涯发展，辅以多样化的学习方式，李宁公司LDC部门为企业员工搭配设计了相应的课程地图，提供丰富的学习发展套餐，有力的保障李宁员工在不同发展阶段（包括新入职、晋升以及轮岗等）的学习发展需求。同时，李宁公司持续推行360度测评与人才盘点制度，定期监测企业人才的发展状况，构建李宁公司源源不断的人才发展梯队。 从“非系统化”到“体系化”，企业的学习发展体系建设前进了一大步。然而，局限关注于个人能力的提升，缺乏对公司业务问题以及员工绩效问题的有效干预以及难以衡量培训对公司经营带来的收益，使得越来越多的企业选择跨入“业务化”的发展阶段。 三、业务化发展阶段 在“业务化”发展阶段，企业学习无论在理念定位还是在效用价值上，均有质的飞跃。在这个阶段，企业开始关注学习与战略的真正关联，将“学习”视为重要的管理工具，帮助解决实际业务问题，提升企业的组织能力，企业的培训与学习活动带来可衡量的组织收益。 在这个阶段，企业的学习发展顾问开始转型为绩效咨询顾问，通过识别并分析员工的绩效差距，设计相应的学习或绩效干预解决方案，帮助提升企业员工绩效，解决实际业务问题，成为业务部门的伙伴与助手。而企业的管理人员也逐渐意识到员工发展是重要的管理职责组成，能够运用培训与学习解决员工绩效问题，培训的结果能够快速转化为业务部门的实际行动。 华润集团公司是企业学习“业务化”发展阶段的代表。自2003年，华润集团引入行动学习以来，在领导力提升、成本优化、管理提升等方面均取得了丰硕的成果，成为了企业难题破解与组织绩效改进的利器。2005年底，华润燃气开展了“两降”（降低工程造价、降低供销差）的行动学习活动。到06年底，增收节支共5500余万元。2006年，华润纺织从降低成本入手，引入行动学习。项目小组运用因果分析网络图对企业赢利能力进行分析，找到了影响成本的关键因素。通过半年努力，行动学习小组将核心品种纯棉精梳80支双股烧毛纱毛利率由9%提升到年底的14.8%，远远超出了预期目标。 行动学习让华润集团的各级管理人员看到了实实在在的组织收益，在集团内部得到快速的传播与运用。原集团董事长陈新华评价“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分”。 四、战略化发展阶段 在“战略化”阶段，企业学习被直接用来面对未来发展的不确定性。通过学习与研讨，企业高管层共同风暴未来可能的变化并做出相应的规划。同时，利用大量的培训与学习，为企业未来的组织能力转型做好准备，应对可能的变数。 GE公司在伊梅尔特执掌后，由不断并购增长的理念转向“内生性增长”，强调“创新”与“新业务增长”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同设计并实施了LIG（Leadership、Innovation & Growth）学习项目，旨在提升GE公司的创新能力，推动各事业部业务领导人思考未来6~8年可能的业务机会并形成战略举措，为下任的领导人员播下新业务的“种子”。这种持续的面向未来的学习与研讨，成就了GE公司的远见卓识及源源不断的创造力。 从“非系统化”到“战略化”，企业学习逐渐发展成为公司的战略核心，成为组织的核心竞争力。企业在规划学习与发展体系时，可参考以上不同的发展阶段，明晰当前所处阶段，并设定未来的发展方向。 |
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